Chapitre 13. Incarner et fédérer

Question 1

[Section 1 Les limites du leadership traditionnel]

Quels sont les deux grands types d’approches classiques du leadership et quels en sont leurs principaux défauts?

Answer 1

Les deux grands types d’approches du leadership classiques sont fondés sur les caractéristiques personnelles des dirigeants et les aptitudes spécifiques qu’ils développent. Leurs limites sont que ces approches ne parviennent pas à expliquer de manière convaincante le succès des stratégies déterminées et menées par des leaders définis à partir de ces éléments.

Question 2

[Section 1 Les limites du leadership traditionnel]

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle et quel est son impact sur la performance des dirigeants selon Daniel Goleman (2004) ?

Answer 2

L’intelligence émotionnelle, selon Daniel Goleman, comprend la capacité à contrôler ses affects, la motivation intrinsèque, l’empathie et la capacité à entretenir des rapports humains normaux. Selon ses recherches, 90% de l’écart de performance entre les dirigeants proviendrait de leur intelligence émotionnelle plutôt que de leur intelligence cognitive.

Question 3

[Section 1 Les limites du leadership traditionnel]

Quelle est l’importance du dirigeant dans la variation de performance de l’entreprise selon une étude d’Harvard de 1995?

Answer 3

Selon une étude d’Harvard, le dirigeant expliquerait en moyenne 14% de la variation de performance de l’entreprise.

Question 4

[Section 1 Les limites du leadership traditionnel]

Quelles sont les limites de l’approche du leadership basée sur les aptitudes?

Answer 4

L’approche du leadership basée sur les aptitudes permet d’identifier les facteurs qui lient le dirigeant à des capacités d’action ayant des impacts économiques plus évidents que l’approche basée sur les caractéristiques personnelles.

Cependant, cette approche ne tient pas compte de la spécificité du groupe humain qu’est l’entreprise, de son identité, ni des différentes cultures internes qui coexistent et pour lesquelles chaque aptitude peut être perçue et jouer différemment.

Question 5

[Section 2. Leadership et sens : être soi, incarner le collectif]

Quelles sont les cinq principales fonctions du moi que le dirigeant doit maîtriser ?

Answer 5

Les cinq principales fonctions du moi que le dirigeant doit maîtriser sont:

• la maîtrise des fonctions cognitives,
• la transformation des savoirs en décision,
• la tolérance à l’ambiguïté,
• le travail sur le temps
• et le contrôle des pulsions.

Question 6

[Section 2. Leadership et sens : être soi, incarner le collectif]

Quels sont les différents types de leadership ? Comment savoir quel style de leadership est le plus approprié ?

Answer 6

Il existe une pluralité de styles de leadership :

• style analytique, centré sur l’analyse de la situation, la production d’idées claires, et l’élaboration de plans détaillés ;
• style humaniste, centré sur les relations entre membres de l’organisation, le fonctionnement interne, les valeurs et le soutien aux individus ;
• style opérationnel, qui se nourrit de l’expérience métier, très proche du management au jour le jour ;
• style visionnaire, qui fournit un grand projet, des buts ambitieux à atteindre et suggère le dépassement de soi ;
• style communicationnel, tourné vers les parties prenantes externes, présentant une image favorable de l’entreprise.

Chaque style est adapté à une situation définie par des variables en nombre restreint :

• la qualité des relations entre le leader et le groupe,
• la légitimité du leader,
• le caractère structuré ou non de la tâche à accomplir.

Chaque leader a un style dominant, mais la clé du succès est de pouvoir passer d’un style à un autre en fonction des situations vécues et des interlocuteurs.

Question 7

[Section 2. Leadership et sens : être soi, incarner le collectif]

En quoi consiste l’approche de “l’identité narrative” dans le leadership ?

Answer 7

L’identité narrative fait référence au récit que reconstitue chaque individu sur sa propre histoire, ses liens avec les autres, et les rôles qu’il a joués. C’est un pont qui rassemble deux aspects du soi : la “mêmeté”, qui est la continuité dans le temps qui permet d’être identifié et reconnu, et l’“ipséité”, qui est la singularité, la capacité de continuer à être soi-même malgré et à cause des autres (Paul Ricœur, 2000). Le dirigeant, lorsqu’il incarne le pouvoir, doit éviter la domination et un mauvais usage du pouvoir qui annihile la liberté de l’autre de forger son propre récit identitaire.

Question 8

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Qu’est-ce que la culture organisationnelle et comment se manifeste-t-elle ?

Answer 8

La culture organisationnelle est une manifestation visible de l’identité de l’entreprise, qui se distingue par son unicité.

Edgar Schein (1985) la définit comme l’ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne.

Elle se manifeste à travers quatre composantes principales : croyances et valeurs, mythes, rites et tabous.

Question 9

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Quels sont les rôles des mythes et des héros dans la culture organisationnelle ?

Answer 9

Les mythes se réfèrent à l’histoire de l’entreprise, ses succès et ses époques héroïques. Ils véhiculent une image idéale de l’organisation ou des comportements, donnent du sens aux pratiques organisationnelles et rassurent. Les héros, qu’ils soient salariés ou dirigeants, sont produits à travers ces mythes et certains rôles sont magnifiés au sein de l’entreprise.

Question 10

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Quelle est la fonction des rites et des codes dans une organisation ?

Answer 10

Les rites et les codes sont des actes qui se répètent, permettant l’expression des mythes. Ils rassemblent et rassurent, et leur reproduction manifeste l’appartenance à un groupe. La participation à ces rites et codes est un moyen d’afficher son appartenance à l’organisation.

Question 11

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Comment définirait-on l’identité organisationnelle selon Pratt et Foreman (2000) ?

Answer 11

L’identité organisationnelle est considérée comme multiple et fluide selon Pratt et Foreman. Ils soutiennent que les dirigeants ont intérêt à maintenir une pluralité de sous-cultures au sein de l’organisation, surtout s’ils y voient une valeur future, et si certaines d’entre elles sont légitimées et soutenues par des parties prenantes internes ou externes puissantes.

Question 12

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Quelle est la vision de Gioia, Schultz et Corley sur l’identité organisationnelle ?

Answer 12

Selon Gioia, Schultz et Corley (2004), l’identité organisationnelle est centrale, distinctive et durable. Cependant, il existe une instabilité sous-jacente importante, dépendant des processus d’identification individuels. Par conséquent, les valeurs, normes et codes peuvent sembler perdurer en surface, mais leur contenu est en réalité mobile et varie au fil du temps.

Question 13

Qu’est-ce que l’identité manifestée ?

Answer 13

C’est la culture organisationnelle.

Question 14

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Quelle est la différence entre l’identité professée et l’identité projetée ?

Answer 14

L’identité professée est le discours que l’organisation tient sur elle-même pour définir son identité. L’identité projetée, en revanche, comprend toutes les communications qu’une entreprise utilise pour se présenter à ses différents publics. Elle aussi établit la raison d’être et la mission de l’entreprise, mais elle est relayée par des moyens de communication tels que la publicité ou les relations publiques.

Question 15

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Sur quelles caractéristiques de l’entreprise porte l’identité professée ?

Answer 15

Elle porte sur les caractéristiques centrales, distinctives et stables de l’entreprise.

Question 16

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Dans le cadre de l’identité professée, qu’est-ce qu’une caractéristique centrale ?

Answer 16

Une caractéristique est centrale lorsque sa remise en cause équivaut à remettre en cause la raison d’être de l’entreprise. En d’autres termes, l’identité correspond à ce à quoi l’entreprise n’est pas prête à renoncer.

Question 17

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Dans le cadre de l’identité professée, qu’est-ce qu’une caractéristique distinctive ?

Answer 17

Une caractéristique est distinctive lorsqu’elle permet de distinguer l’entreprise de ses concurrents. Souvent, c’est une configuration spécifique de caractéristiques – et non les caractéristiques elles-mêmes – qui confère à l’entreprise sa spécificité.

Question 18

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Dans le cadre de l’identité professée, qu’est-ce qu’une caractéristique stable ?

Answer 18

Une caractéristique est stable lorsqu’elle renvoie à une dimension pérenne de l’entreprise.

Le discours identitaire porte souvent sur une dimension historique de l’entreprise. Lorsque le discours sur l’identité évolue, il demeure nécessaire de conserver une cohérence ; c’est pourquoi il est fréquent que des entreprises réinterprètent leur passé de façon à le rendre cohérent avec leur présent. De plus, les éléments identitaires sont autoréférentiels (ils parlent de « soi » ou de « nous »).

Question 19

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Qu’est-ce que l’identité vécue ?

Answer 19

L’identité vécue correspond à la perception de l’identité de l’entreprise par ses membres. Il s’agit d’une représentation mentale que les membres construisent collectivement sur la base de leur expérience vécue dans l’organisation.

Question 20

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Comment définit-on l’identité attribuée ?

Answer 20

L’identité attribuée est la représentation de l’entreprise que se font tous les publics en relation avec celle-ci. Contrairement à l’identité vécue, l’identité attribuée n’est pas construite sur la base d’un rapport interne à l’organisation, mais plutôt sur l’interaction de ces publics avec l’entreprise.

Question 21

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Qu’est-ce que la dynamique interne du système identitaire d’une entreprise?

Answer 21

La dynamique interne du système identitaire concerne l’interaction et l’évolution mutuelle des différentes facettes de l’identité de l’entreprise, qui incluent l’identité professée, projetée, vécue et manifestée.

Par exemple, l’identité projetée peut être l’expression de l’identité professée ou l’identité vécue. L’identité vécue et l’identité manifestée influencent systématiquement l’une l’autre, et l’identité vécue est également affectée par l’identité projetée.

Question 22

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Quelles sont les forces externes qui peuvent influencer l’identité d’une entreprise?

Answer 22

Les évolutions de l’environnement concurrentiel, les pressions institutionnelles, le turnover, l’arrivée de nouveaux entrants et les crises médiatiques peuvent tous entraîner un changement dans l’identité d’une entreprise. Par exemple, une entreprise qui perd sa position de leader peut voir son identité attribuée changer, ce qui peut à son tour affecter l’identité vécue de ses employés.

Question 23

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Quels sont les risques associés aux écarts dans le système identitaire d’une entreprise?

Answer 23

Un écart trop grand entre l’identité attribuée à l’organisation et l’identité manifestée (l’écart entre la substance et l’image) peut faire courir à l’entreprise un risque de réputation.

De même, un écart entre l’identité professée par la direction et l’identité vécue par les membres de l’organisation peut conduire à une absence d’identification chez les salariés, qui peut finalement conduire au cynisme et à une baisse de la motivation.

Question 24

[Section 3. Fédérer : le travail sur l’identité organisationnelle]

Qu’est-ce qui maintient la cohérence du système identitaire d’une entreprise?

Answer 24

Plusieurs forces contribuent au maintien de l’intégrité du système identitaire, certaines fonctionnant de façon automatique, tandis que d’autres nécessitent l’intervention du management.

• Le discours identitaire a un effet performatif qui fait converger l’identité professée, l’identité projetée et l’identité vécue.
• Le management peut utiliser divers leviers, tels que des choix stratégiques, structurels ou de processus, pour transformer l’identité manifestée de l’entreprise et maintenir la cohérence du système identitaire.