Chapitre 2. Analyser la stratégie de l'entreprise

Question 1

[Section 1 Analyser le business model]

Qu’est-ce qu’un business model et pourquoi est-il important pour une entreprise ?

Answer 1

Un business model est un concept qui a vu le jour durant la bulle Internet des années 1990 et sert à décrire la manière dont une entreprise crée, livre et capture de la valeur.

Question 2

[Section 1 Analyser le business model]

Qu’est-ce que la proposition de valeur dans un business model ?

Answer 2

La proposition de valeur correspond aux produits ou services que l’entreprise offre (quoi?) et à quel type de clients elle s’adresse (à qui?). Elle est un élément essentiel d’un business model car elle déterminera la valeur perçue par le client, c’est-à-dire sa disposition à payer (willingness to pay) pour le produit ou le service.

Question 3

[Section 1 Analyser le business model]

Comment les entreprises Louis Vuitton et FlixBus différencient-elles leurs propositions de valeur ?

Answer 3

Louis Vuitton, une entreprise de luxe, propose non seulement des produits de haute qualité, mais confère également une image de prestige à ses utilisateurs. Cette proposition de valeur permet à Louis Vuitton de déconnecter la valeur perçue des caractéristiques techniques de ses produits et donc de ses coûts de production, lui permettant de fixer des prix élevés et d’obtenir des marges confortables. À l’opposé, FlixBus, une compagnie de bus longue distance, vise une clientèle qui cherche simplement à voyager au moindre coût, comparant l’offre de FlixBus non seulement aux trains, mais aussi au covoiturage.

Question 4

[Section 1 Analyser le business model]

Qu’est-ce qu’une courbe de valeur et comment est-elle utilisée dans l’analyse de la proposition de valeur d’une entreprise ? Comment le covoiturage BlaBlaCar se compare-t-il à un trajet en train selon la courbe de valeur?

Answer 4

• La courbe de valeur est un graphique qui décompose la proposition de valeur autour des critères de choix des clients lorsqu’ils considèrent plusieurs offres concurrentes. Ces critères correspondent à des attributs de l’offre que le client valorise plus ou moins. Pour analyser la proposition de valeur et comprendre en quoi elle peut être une source d’avantage concurrentiel, il faut la comparer avec celle des principaux concurrents. C’est là que la courbe de valeur est utile.
• Selon la courbe de valeur, les attributs où le train est perçu comme supérieur sont la rapidité du voyage, le confort et la sécurité. Par contre, BlaBlaCar est perçu comme supérieur en termes de tarification, convivialité, flexibilité d’horaire et de trajet. Ainsi, le client BlaBlaCar accepte de transiger sur la sécurité, le confort et la vitesse du train pour les avantages de BlaBlaCar.

Question 5

[Section 1 Analyser le business model]

Qu’est-ce que l’architecture de valeur dans une entreprise et comment se rapporte-t-elle à la proposition de valeur pour le client ?

Answer 5

L’architecture de valeur, également appelée « système d’activités », décrit les opérations et les ressources que l’entreprise met en œuvre pour produire la proposition de valeur pour le client. Cela inclut non seulement les activités internes à l’entreprise, sa chaîne de valeur, mais aussi celles des partenaires extérieurs qui contribuent à la production de l’offre, le réseau de valeur autour de l’entreprise.

Question 6

[Section 1 Analyser le business model]

Comment la notion de chaîne de valeur est-elle utilisée pour analyser les activités internes à une entreprise ?

Answer 6

La notion de chaîne de valeur, introduite par Michael Porter (1980),

• permet d’analyser les activités internes à une entreprise,
• mesurer leur coût
• et analyser comment chacune d’elles contribue à la proposition de valeur envers les clients.

Question 7

[Section 1 Analyser le business model]

Que comprend la chaine de valeur ?

Answer 7

Elle comprend :

• les activités principales, qui sont les opérations successives de production et de transformation du produit,
• et les activités de support, qui soutiennent et coordonnent les activités principales sans participer directement à la satisfaction effective du besoin du client.

Question 8

[Section 1 Analyser le business model]

Comment l’analyse de la chaîne de valeur contribue-t-elle à évaluer l’avantage concurrentiel d’une entreprise ?

Answer 8

L’analyse de la chaîne de valeur permet d’analyser la structure de coût de l’entreprise et de la comparer à celle des concurrents.

Les activités qui représentent un pourcentage important de la structure de coût sont les plus susceptibles d’avoir un impact significatif sur l’avantage concurrentiel et doivent donc être analysées en priorité.

Elle sert également à évaluer l’impact de chaque activité sur la proposition de valeur, et donc indirectement sur la valeur perçue de l’offre.

Question 9

[Section 1 Analyser le business model]

Qu’est-ce que l’équation de profit et comment contribue-t-elle à la performance économique d’une entreprise ?

Answer 9

L’équation de profit analyse la manière dont la proposition de valeur et l’architecture de valeur d’une entreprise déterminent conjointement sa performance économique. Elle se focalise sur le modèle de revenus lié à la proposition de valeur et sur la structure de coûts et les capitaux engagés qui découlent de l’architecture de valeur. L’équation de profit est utilisée pour comprendre le potentiel de création de valeur de l’entreprise, notamment en comparant le ROCE (Résultat Opérationnel sur Capitaux Engagés) au coût du capital de l’entreprise.

Question 10

[Section 1 Analyser le business model]

Pouvez-vous expliquer l’exemple de Zara en termes de proposition de valeur, d’architecture de valeur et d’équation économique ?

Answer 10

Proposition de valeur :
- quoi : un modèle commercial de “fast fashion”, offrant des vêtements tendances et constamment renouvelés à des prix bas
- à qui : des clients qui aiment changer fréquemment de garde-robe

Architecture de valeur : un modèle intégré verticalement, réalisant toutes les opérations en interne, de la conception à la vente en magasin, ce qui lui permet d’être très réactif aux tendances de la mode et d’obtenir les produits en magasin rapidement.

Equation économique : sur le plan économique, bien que le coût de production de Zara soit plus élevé que celui de ses concurrents, l’entreprise compense cela par une rotation rapide des stocks, ce qui entraîne moins d’invendus et des marges supérieures.

En fin de compte, grâce à sa proposition de valeur, à son architecture de valeur et à sa gestion efficace des coûts, Zara est capable de générer un ROCE supérieur à la moyenne du secteur.

Question 11

[Section 2 Business model et avantage concurrentiel]

Qu’est-ce qu’un business model dominant et comment peut-il être utilisé pour déterminer la stratégie d’une entreprise ?

Answer 11

Un business model dominant est un modèle qui est généralement suivi dans une industrie donnée. Il est possible de diagnostiquer l’avantage concurrentiel d’une entreprise et de trouver des idées pour l’améliorer en comparant son business model à celui qui est dominant dans son industrie.

Question 12

[Section 2 Business model et avantage concurrentiel]

Quelle est la stratégie d’une compagnie aérienne low-cost comme Ryanair pour réduire les coûts ?

Answer 12

Ryanair, une compagnie aérienne low-cost, utilise une multitude de stratégies pour réduire les coûts. Ces stratégies incluent l’utilisation d’aéroports secondaires, une flotte d’un seul modèle d’avion pour réduire les coûts de maintenance et de formation, des services à bord minimalistes et payants, et un personnel polyvalent. Cette approche leur permet de satisfaire une clientèle avec une faible willingness to pay en proposant des tarifs plus bas.

Question 13

[Section 2 Business model et avantage concurrentiel]

Pourquoi la cohérence des arbitrages est-elle importante dans un business model ?

Answer 13

La cohérence des arbitrages est importante car elle renforce la performance du business model. En effet, les business models les plus performants ne reposent pas uniquement sur un élément exceptionnel, mais sur une série d’arbitrages qui se renforcent mutuellement.

Par exemple, les choix de Ryanair, tels que l’utilisation d’un seul modèle d’avion (Boeing 737), la spécialisation sur les vols directs court-courriers, et l’utilisation d’aéroports secondaires, sont tous interconnectés et contribuent à l’efficacité de son business model.

Question 14

[Section 2 Business model et avantage concurrentiel]

Comment un business model peut-il être coûteux à copier ou difficile à égaler ?

Answer 14

Un business model peut être coûteux à copier ou difficile à égaler lorsque les choix stratégiques qu’il intègre sont si étroitement liés et mutuellement renforçants qu’ils sont difficiles à reproduire sans l’ensemble du modèle.

Cela peut également être le cas lorsque le business model repose sur des ressources uniques ou rares, des compétences spécifiques, ou une culture d’entreprise particulière.

De plus, certaines entreprises peuvent avoir des brevets ou des secrets commerciaux qui rendent leurs produits ou services difficiles à imiter.

Question 15

[Section 2 Business model et avantage concurrentiel]

Qu’est-ce que le coût d’opportunité dans le contexte de l’imitation d’un business model ?

Answer 15

Le coût d’opportunité représente les pertes potentielles encourues en essayant d’imiter un business model. Cela peut impliquer des investissements importants, une refonte de l’entreprise existante, ou même la perte de clients existants.

Question 16

[Section 2 Business model et avantage concurrentiel]

Quels sont les avantages et les limites de l’analyse du business model ? Quel était le problème avec le business model de Pets.com ? Comment le modèle de revenus de WhatsApp défie-t-il la logique économique traditionnelle ?

Answer 16

• L’analyse du business model peut aider à décortiquer la stratégie d’une entreprise et à identifier les sources potentielles d’avantages concurrentiels. Cependant, elle est largement descriptive et ne peut pas prédire le succès de l’entreprise. Par exemple, une start-up peut avoir un business model cohérent, original et difficile à copier, mais cela ne garantit pas son succès à long terme.
• Pets.com, bien qu’il ait suscité beaucoup d’enthousiasme et d’investissement, avait un modèle d’affaires qui ne pouvait pas générer de profits durables. Il a finalement fait faillite après seulement deux ans.
• WhatsApp fournit une application de messagerie instantanée gratuite et sans publicité, ce qui signifie qu’elle ne génère pas de revenus directs. Cependant, son nombre massif d’utilisateurs actifs rend la plateforme potentiellement très lucrative si Facebook parvient à monétiser ce service sans perdre ces utilisateurs.

Question 17

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Qu’est-ce que la “Resource-Based View” (RBV, Durand R., 2000) ou “courant des ressources” ? Comment définir les “ressources” dans le cadre de la RBV ?

Answer 17

• La “Resource-Based View” (RBV) est un courant théorique qui suggère que les différences de performance entre les entreprises au sein d’une même industrie peuvent s’expliquer par l’hétérogénéité de leur portefeuille de ressources.
• Dans le cadre de la RBV, le terme “ressources” est utilisé pour englober une variété de catégories allant des actifs tangibles (bâtiments, magasins, machines, etc.) aux ressources intangibles (marque, compétences, savoir-faire, etc.). Les actifs tangibles sont généralement répertoriés et valorisés dans le bilan comptable de l’entreprise, tandis que les ressources intangibles, bien que souvent absentes de la comptabilité, peuvent révéler leur valeur sous forme de goodwill (survaleur), par exemple lors d’une fusion ou acquisition.

Question 18

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Quelle est la relation entre les ressources et l’avantage concurrentiel selon la RBV ? Comment Disney illustre-t-il la RBV ?

Answer 18

• Selon la RBV, les seules véritables sources d’avantage concurrentiel se trouvent dans les “ressources clés” d’une entreprise. Par conséquent, la stratégie consisterait à aligner les autres composantes du business model sur ces ressources clés. Cela signifie que, plutôt que de définir sa proposition de valeur en fonction d’une analyse externe (comme le marché et l’industrie), une entreprise devrait définir son offre en fonction d’une analyse interne, c’est-à-dire en fonction de son portefeuille de ressources.
• Disney est un exemple typique d’entreprise qui suit la RBV. Ses ressources clés sont les personnages de ses dessins animés. Disney exploite ces personnages dans toutes les activités possibles où ils peuvent générer des revenus, que ce soit à la télévision, dans les parcs d’attractions, sur les croisières, à travers les jouets et autres produits dérivés, dans les boutiques, etc. Disney a donc construit sa proposition de valeur et choisi des marchés en fonction de ces ressources clés.

Question 19

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Qu’est-ce que la rente différentielle de Ricardo ? Comment la recherche de rente influence-t-elle la stratégie d’une entreprise, selon le courant des ressources ?

Answer 19

• La rente différentielle de Ricardo est une notion introduite par David Ricardo en 1817 pour expliquer l’excédent de production obtenue d’un champ plus fertile par rapport à un autre, pour des efforts et des coûts d’exploitation équivalents. Cette rente découle de la possession d’un actif plus productif.
• Selon le courant des ressources, les entreprises orientent leurs actions non pas vers la recherche de profits à court terme, mais vers la captation de rentes. Elles cherchent donc des sources de rente, c’est-à-dire des ressources stratégiques. Cela introduit une dimension stratégique dans la concurrence entre les entreprises.

Question 20

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Qu’est-ce que le filtre VRIO et quels sont les quatre tests qu’il comprend ?

Answer 20

Le filtre VRIO est un concept qui permet d’identifier les ressources stratégiques en passant quatre tests : le test de la valeur (est-ce que la ressource contribue de manière pertinente à la proposition de valeur pour les clients?), celui de la rareté (la ressource est-elle rare ou facilement disponible?), celui de l’imitation (la ressource est-elle difficile à copier ou à contourner?) et celui de l’organisation.

Question 21

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Pourquoi l’Airbus A320neo n’est-il pas une ressource stratégique malgré sa capacité d’économiser 15 % de kérosène par rapport à son prédécesseur ?

Answer 21

L’Airbus A320neo n’est pas une ressource stratégique car il est disponible sur le marché pour toutes les compagnies aériennes. Même s’il permet d’économiser du kérosène, il ne donne pas un avantage concurrentiel durable puisque tous les concurrents peuvent l’acquérir.

Question 22

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Qu’est-ce que le “Toyotisme” et pourquoi a-t-il perdu son caractère rare ?

Answer 22

Le “Toyotisme” est une méthode de production introduite par Toyota dans les années 1970 qui met l’accent sur la “qualité totale” et le “zéro défaut”. Cependant, avec le temps, cette méthode s’est répandue parmi tous les constructeurs automobiles, ce qui a fait perdre son caractère rare et son potentiel comme avantage concurrentiel durable.

Question 23

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Qu’est-ce que la “path dependence” et comment cela peut-il rendre une ressource difficile à imiter ?

Answer 23

La “path dependence”, ou dépendance au chemin emprunté, est un concept qui explique pourquoi certaines ressources sont difficiles à imiter. Cela signifie que l’histoire et l’expérience unique d’une entreprise dans le développement d’une compétence particulière peuvent rendre cette compétence difficile à copier. Un concurrent devrait refaire tout le chemin suivi par l’entreprise pour acquérir la même compétence, ce qui serait souvent peu réaliste d’un point de vue économique.

Question 24

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Qu’est-ce que la déséconomie de compression du temps selon Dierickx et Cool? Comment les déséconomies de compression du temps affectent-elles l’absorption des ressources par une entreprise ?

Answer 24

• La déséconomie de compression du temps est un principe selon lequel plus une entreprise souhaite se développer rapidement, plus le coût de son développement sera élevé. Ceci est dû au fait qu’un développement rapide nécessite l’utilisation de ressources “d’urgence”, souvent coûteuses. Cette notion a été proposée par Dierickx et Cool en 1989.
• Les déséconomies de compression du temps empêchent l’entreprise de tirer pleinement profit des ressources qu’elle acquiert dans un temps trop réduit, ce qui nuit à une absorption efficace de ces ressources.

Question 25

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Qu’est-ce que l’ambiguïté causale ?

Answer 25

L’ambiguïté causale caractérise une situation dans laquelle il est très difficile d’identifier quelles ressources sont la source de l’avantage concurrentiel. Il est presque impossible d’établir un lien de causalité clair entre le niveau de performance exceptionnel de l’entreprise et la combinaison de ressources qui la caractérise.

Question 26

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Pourquoi certains critiques estiment-ils que les approches basées sur les ressources et les compétences sont tautologiques ?

Answer 26

Ces critiques affirment que ces approches partent du principe que l’avantage concurrentiel d’une entreprise résulte de sa capacité à faire certaines choses mieux que ses concurrents, ceux-ci étant incapables de faire aussi bien. C’est perçu comme une tautologie car cela revient à dire que “être meilleur que les concurrents, c’est avoir des capacités qui permettent de faire mieux qu’eux”.

Question 27

[Section 3 Évaluer les ressources stratégiques]

Quelle est la limite de l’approche basée sur les ressources par rapport aux stratégies low cost ?

Answer 27

Les stratégies low cost, efficaces dans certaines industries, ne reposent pas nécessairement sur des ressources “stratégiques”. Ces stratégies exigent une discipline d’exécution, mais les ressources utilisées sont souvent disponibles sur le marché et faciles à imiter.