Chapitre 14. Organiser Flashcards
[Section 1. Les principales dimensions d’une structure]
Quelles sont les trois dimensions principales pour caractériser la structure d’une entreprise ?
Les trois dimensions principales pour caractériser la structure d’une entreprise sont la spécialisation, la coordination et la formalisation.
[Section 1. Les principales dimensions d’une structure]
Qu’est-ce que la spécialisation dans une entreprise ?
La spécialisation est le mode et le degré de division du travail dans l’entreprise, c’est-à-dire sur quels critères et jusqu’à quel degré de détail on découpe les tâches au sein de l’organisation.
[Section 1. Les principales dimensions d’une structure]
En quoi consiste la coordination en entreprise ?
La coordination est un mécanisme de compensation nécessaire face à la spécialisation qui crée des forces centrifuges sur chaque groupe professionnel. Cette coordination peut prendre diverses formes, notamment la hiérarchie, les comités, les groupes de travail ou de projet, et les chefs de projet.
[Section 1. Les principales dimensions d’une structure]
Pouvez-vous expliquer le concept de formalisation dans une structure d’entreprise ?
La formalisation est le degré de précision dans la définition des fonctions et des liaisons. Elle peut se manifester sous forme d’un organigramme et a pour but de clarifier et de rationaliser le fonctionnement de la structure. Trop de formalisation peut cependant créer une rigidité qui entrave le changement stratégique.
[Section 1. Les principales dimensions d’une structure]
Quelle est la contribution de Lawrence et Lorsch (1967) à l’étude des structures d’entreprise ?
Qu’est-ce que la différenciation selon Lawrence et Lorsch (1967) ? Qu’est-ce que l’intégration ?
- Paul Lawrence et Jay Lorsch ont mis en évidence la relation entre la performance d’une entreprise et l’adéquation entre la diversité des exigences imposées par son environnement et le degré de différenciation de sa structure. Ils ont également montré que plus la différenciation est forte, plus la structure doit se doter de systèmes d’intégration sophistiqués.
- La différenciation est un concept qui se réfère à la diversité organisationnelle qui résulte du mode et du degré de spécialisation dans une structure d’entreprise. Chaque unité de l’organisation entretient des relations privilégiées avec un sous-environnement spécifique, ce qui donne lieu à une différenciation.
- L’intégration, selon Lawrence et Lorsch, consiste à mettre en place des mécanismes de révélation et de résolution des conflits pour compenser la différenciation. Ces mécanismes peuvent inclure la hiérarchie, l’ajustement mutuel spontané, et des modes d’intégration plus sophistiqués comme des personnes de liaison ou des groupes de travail spécifiques.
[Section 1. Les principales dimensions d’une structure]
Quelles sont les deux extrémités du continuum de structures définies par la spécialisation, la coordination et la formalisation ?
Les deux extrêmes du continuum sont les organisations “mécanistes”, qui se caractérisent par une spécialisation, une coordination et une formalisation élevées et qui sont bien adaptées à un environnement stable, et les structures “organiques”, qui se caractérisent par une faible spécialisation, une coordination flexible et une formalisation épurée, et qui sont plus aptes à faire face à un environnement changeant et incertain.
[Section 2. Les structures fonctionnelles]
Qu'est-ce qu'une structure fonctionnelle dans une entreprise ?
Une structure fonctionnelle est une organisation autour des étapes de la chaîne de valeur, incluant les fonctions opérationnelles (ou activités principales) qui correspondent aux différentes étapes du processus productif horizontal (approvisionnement, logistique, fabrication, commercialisation, après-vente), et les fonctions support, qui sont transversales à ce processus (recherche, finance, ressources humaines).
[Section 2. Les structures fonctionnelles]
Que fait la hiérarchie dans une structure fonctionnelle ?
Tout ce qui ne peut être régulé par les procédures est dévolu à la hiérarchie, qui est chargée de traiter les problèmes de communication et de décision pour lesquels des réponses standards n’ont pu être prévues.
[Section 2. Les structures fonctionnelles]
Quelle est la différence entre une structure fonctionnelle simple et une structure fonctionnelle évoluée ?
- Une structure fonctionnelle simple survient lors de la création d’une entreprise, où le fondateur rassemble un groupe de personnes complémentaires à ses compétences. Les relations bilatérales entre le dirigeant et ces différentes personnes s’organisent, assurant une forte spécialisation et une coordination assurée par le dirigeant lui-même.
- Dans une structure fonctionnelle évoluée, l’accroissement du volume d’activité se traduit par une augmentation des niveaux hiérarchiques à l’intérieur de chaque fonction. De nouvelles fonctions deviennent autonomes, et la fonction de direction générale est elle-même soumise à la spécialisation. Une différenciation plus marquée se développe également entre les fonctions opérationnelles, centrées sur le court terme, et les fonctions visant l’évolution à moyen et long terme de l’entreprise.
[Section 2. Les structures fonctionnelles]
Qu’est-ce qu’une centralisation excessive dans une structure fonctionnelle ? Comment l’immobilisme peut-il être un problème dans une structure fonctionnelle ? Quels sont les problèmes de communication dans une structure fonctionnelle ?
- La centralisation excessive se produit lorsque les mécanismes de coordination des flux de travail deviennent impuissants à satisfaire les besoins croissants de coordination à mesure que la taille, l’incertitude, la diversité et l’interdépendance augmentent. Cela conduit à un recours excessif à la hiérarchie, qui peut alors manquer de recul pour étudier les problèmes et apprécier les implications des décisions prises.
- L’immobilisme est un problème dans une structure fonctionnelle car elle tend à se concentrer sur l’optimisation d’un système qui peut devenir obsolète. Toute modification de stratégie remettant en cause le découpage des fonctions et les règles de liaison formelles devient difficile à accepter pour l’organisation. Ainsi, les organisations fonctionnelles sont difficiles à modifier et ne peuvent évoluer que par des ruptures.
- Dans une structure fonctionnelle, l’information peut prendre beaucoup de temps pour passer d’un service à un autre en raison de la taille de l’organisation et de la complexité de la structure hiérarchique. De plus, chaque changement dans une unité peut profondément perturber le fonctionnement des autres unités, ce qui peut avoir des conséquences importantes sur l’ensemble de l’organisation.
[Section 2. Les structures fonctionnelles]
Quels sont les moyens de pallier les inconvénients de la structure fonctionnelle ? Qu’est-ce que la structure par processus ? Que fait un manager de grands comptes dans une structure fonctionnelle ?
- L’introduction de processus transversaux, comme une structure par processus et la coproduction de l’offre avec le client, peut aider à pallier certains des inconvénients inhérents aux structures fonctionnelles. Ces processus visent à améliorer la communication, la collaboration et la coordination entre les différentes unités fonctionnelles et avec les clients.
- La structure par processus est une structure qui fonctionne de manière transversale aux fonctions et qui vise à assurer l’intégration organisationnelle. Elle implique la formation d’équipes composées de représentants de différentes unités fonctionnelles et géographiques, qui prennent des décisions communes sur des questions telles que la qualité, les coûts, les choix technologiques ou le planning des flux.
- Un manager de grands comptes, ou key account manager, a pour fonction de mobiliser toutes les ressources de l’entreprise pour répondre aux besoins du client. Cela implique non seulement la mobilisation de toutes les unités fonctionnelles internes, mais aussi l’utilisation de ressources extérieures si nécessaire. Leur rôle est de construire une réponse aux besoins du client, souvent en collaboration directe avec ce dernier.
[Section 3. Les structures divisionnelles]
Pourquoi une entreprise se diversifie-t-elle vers une structure divisionnelle ?
Lorsque les activités d’une entreprise se diversifient, la prise de décision nécessite de traiter une quantité d’informations toujours croissante et de plus en plus spécifiques. Cette diversification impose l’adoption d’une structure en divisions autonomes, pour différencier les flux de production et de vente propres à chaque activité tout en partageant les ressources communes.
[Section 3. Les structures divisionnelles]
Comment les divisions sont-elles organisées au sein d’une entreprise ?
Les divisions peuvent être organisées soit par produit, par marché, ou de plus en plus, par client ou catégorie de clients. Chaque division réunit l’essentiel des moyens en hommes et en infrastructures nécessaires au développement de son activité. Elles sont autonomes et sont dirigées par des directeurs de division ou/et de business unit qui négocient leur plan avec la direction du groupe.
[Section 3. Les structures divisionnelles]
Qu’est-ce que l’avantage parental et comment peut-on l’exploiter ?
L’avantage parental provient des ressources de niveau corporate et permet à l’ensemble de l’entreprise d’avoir une valeur supérieure à la somme des différentes activités.
Pour l’exploiter, on peut adopter différents modèles de gestion de l’entreprise diversifiée, par exemple en utilisant les processus de planification ou en élaborant et négociant des objectifs dont on surveillera la réalisation.
[Section 3. Les structures divisionnelles]
Quels sont les principaux avantages des structures divisionnelles en termes de stratégie d’entreprise?
Les avantages des structures divisionnelles sont nombreux.
Elles permettent d’évaluer la position de l’entreprise par rapport à son marché et à ses concurrents, tout en améliorant sa capacité de réaction aux changements environnementaux.
Ces structures favorisent également la définition de centres de responsabilité avec des objectifs et des moyens spécifiques, ce qui entraîne une mobilisation plus forte des responsables et favorise un esprit d’intrapreneurship.
De plus, elles permettent à la direction du groupe d’agir comme un investisseur face à un marché interne du capital.
Enfin, les structures divisionnelles facilitent l’émergence de cadres généralistes, capables d’une vision et d’aptitudes stratégiques.
