Chapitre 1. Analyser l'industrie

Question 1

[Section 1 Performance de l’industrie et performance de l’entreprise]

Comment se définit le coût du capital ? Quelle était le coût du capital pour les sociétés cotées françaises (CAC 40) en 2022 ?

Answer 1

• Le coût du capital est défini comme la rentabilité minimale que les investisseurs attendent d’un investissement dans une activité donnée. Il est calculé à partir du rendement des obligations sans risque auquel on ajoute une prime de risque spécifique à l’industrie considérée.
• Le coût du capital pour les sociétés cotées françaises (CAC 40) était de 7,53% pour l’année 2022.

Question 2

[Section 1 Performance de l’industrie et performance de l’entreprise]

Que signifie créer de la valeur pour une entreprise ou une industrie ? Comment varie la création de valeur d’une industrie à l’autre ?

Answer 2

• Créer de la valeur signifie parvenir à rémunérer les capitaux employés au-dessus du coût du capital. Une entreprise ou une industrie n’est attractive pour les investisseurs que si elle crée de la valeur.
• La création de valeur varie considérablement d’une industrie à l’autre, de -4% (chantiers navals) à plus de 30% (tabac).

Question 3

[Section 1 Performance de l’industrie et performance de l’entreprise]

Quelle est la controverse majeure concernant les déterminants de la performance d’une entreprise ? Quels sont les deux courants de pensée qui s’opposent dans cette controverse ? Quel est le principal résultat de l’étude de McGahan et Porter (1997-2002) ?

Answer 3

• La controverse majeure concerne les déterminants de la performance d’une entreprise : est-ce sa stratégie ou l’industrie dont elle fait partie ? Les opinions divergent sur l’influence relative de ces deux facteurs.
• D’une part, la tradition structuraliste estime que les structures de l’industrie influencent les choix stratégiques et donc la performance des entreprises. D’autre part, la tradition behavioriste estime que l’entreprise est une organisation capable d’arbitrer et donc de choisir ses investissements pour dégager une performance significativement supérieure aux autres entreprises d’une même industrie.
• Leur étude montre que la business unit a la plus forte influence (37,7 %) sur la profitabilité des firmes. L’effet industrie sort en deuxième position alors que l’année n’a pas d’influence.

Question 4

[Section 2 Analyser le macroenvironnement : le modèle PESTEL]

Qu’est-ce que le modèle PESTEL en stratégie d’entreprise ?

Answer 4

C’est une méthode d’analyse du macroenvironnement des entreprises. Il aide à identifier les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et légaux (PESTEL) qui pourraient influencer la performance d’une industrie.

Question 5

[Section 2 Analyser le macroenvironnement : le modèle PESTEL]

Quelle est la controverse autour du RGPD et de la technologie blockchain ?

Answer 5

La technologie blockchain stocke les informations de manière permanente et infalsifiable, ce qui est en contradiction avec le droit à l’effacement du RGPD (Ch III, droits de la personne concernée, art 17) qui permet aux individus de demander la suppression de leurs données personnelles. Cela soulève des questions sur la manière dont les entreprises qui utilisent la technologie blockchain peuvent se conformer au RGPD.

Question 6

[Section 2 Analyser le macroenvironnement : le modèle PESTEL]

Quels sont les effets potentiels du RGPD sur la compétitivité des entreprises européennes ?

Answer 6

Certains experts pensent que le RGPD pourrait nuire à la compétitivité des entreprises européennes en limitant leur capacité à innover avec le big data. Cependant, d’autres estiment que le RGPD peut renforcer la confiance des consommateurs en protégeant leurs données, ce qui pourrait avoir des avantages à long terme.

Question 7

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quelles sont les cinq forces de Porter ? Quel est l’effet de ces forces sur la rentabilité économique d’une industrie ?

Answer 7

• Les cinq forces de Porter sont : l’intensité de la concurrence, la menace des entrants potentiels, la pression des produits ou services de substitution, le pouvoir de négociation des acheteurs et le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• Ces forces tirent la rentabilité économique de l’industrie vers le bas. Si elles sont pleinement actives, la rentabilité de l’industrie ne parvient plus à couvrir le coût du capital.

Question 8

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Comment l’intensité de la concurrence influence-t-elle la rentabilité économique d’une industrie ?

Answer 8

Plus la concurrence est intense, moins l’industrie est rentable. En effet, plus les concurrents sont agressifs, plus ils se disputent les clients, plus ils baissent les prix et donc dégradent collectivement leur rentabilité et, par conséquent, celle de l’industrie.

Question 9

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quels sont les éléments qui limitent l’intensité de la concurrence et favorisent la création de valeur ?

Answer 9

Les éléments qui limitent l’intensité de la concurrence et favorisent la création de valeur sont

• la concentration du secteur,
• la croissance de l’activité,
• la similitude des concurrents,
• la différenciation des produits,
• la faiblesse des coûts fixes
• absence de barrières à la sortie.

Question 10

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quelles sont les cinq grandes structures de marché distinguées par les économistes ? Quels sont les critères qui distinguent ces structures de marché ?

Answer 10

Les cinq grandes structures de marché distinguées par les économistes sont

• la concurrence pure et parfaite,
• la concurrence monopolistique,
• l’oligopole non différencié,
• l’oligopole différencié
• et le monopole.

Ces structures de marché se distinguent sur la base

• du nombre de concurrents,
• des barrières à l’entrée et à la sortie,
• de la mobilité des facteurs de production,
• de la transparence de l’information
• et du caractère substituable ou non des produits.

Question 11

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Pourquoi la concurrence pure et parfaite est-elle considérée comme la plus désirable du point de vue de la société ?

Answer 11

La concurrence pure et parfaite est considérée comme la plus désirable du point de vue de la société car en cette situation, seules les entreprises les plus efficaces survivent et les prix sont tirés vers le bas au plus grand profit des consommateurs.

Question 12

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Pourquoi une situation de monopole obtenue par une stratégie réussie est-elle socialement inacceptable ?

Answer 12

Une situation de monopole obtenue par une stratégie réussie est socialement inacceptable car elle permet à l’entreprise d’abuser de sa position dominante et d’augmenter ses prix.

Question 13

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Que signifie le “pouvoir de marché” ? Quels sont les critères utilisés par les autorités de régulation de la concurrence pour estimer le pouvoir de marché ?

Answer 13

• Le pouvoir de marché désigne la capacité des entreprises d’un secteur à fixer des prix supérieurs au coût marginal.
• Les autorités de régulation de la concurrence estiment généralement le pouvoir de marché en utilisant trois familles de critères : la structure du marché, les comportements stratégiques et la performance.

La structure de marché :
- le degré d’intégration verticale de l’activité ;
- les barrières à l’entrée ;
- la taille minimale requise pour être compétitif.

Les comportements stratégiques :
- la politique de prix : des prix élevés et stables traduisent une position dominante ;
- la discrimination entre les types de clients : l’entreprise peut segmenter son marché en s’adressant à des catégories types de clients, voire en refusant délibérément de vendre à certains clients ;
- le rapport de force entre fournisseurs et clients, ou entre producteurs et distributeurs, conduit certaines entreprises à restreindre la liberté commerciale de leurs partenaires économiques ;
- les ententes entre concurrents pour organiser un marché.

La performance : une rentabilité économique durablement supérieure au coût du capital est en elle-même un indice de pouvoir de marché.

Question 14

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Comment les autorités de régulation de la concurrence interviennent-elles en cas de concentrations excessives dans une industrie?

Answer 14

Les autorités de régulation de la concurrence interviennent pour combattre les concentrations excessives qui pourraient conduire à des abus de position dominante. Elles peuvent exiger des cessions d’actifs majeures pour éviter des positions dominantes sur certaines zones géographiques.

Question 15

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quel est l’effet des situations d’oligopole ou de duopole sur les comportements des entreprises dans une industrie?

Answer 15

Les situations d’oligopole (peu de concurrents) ou de duopole (deux concurrents seulement) sont favorables à des comportements collusifs. Les entreprises ont davantage d’intérêt à mettre en œuvre des stratégies qui maximisent le profit au niveau de l’industrie que des stratégies qui pourraient améliorer la performance d’une entreprise par rapport à l’autre, au risque de réduire la rentabilité de l’industrie dans son ensemble.

Question 16

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Qu’est-ce que l’indice d’Herfindahl et comment est-il calculé?

Answer 16

• L’indice d’Herfindal permet de mesurer la concentration d’une industrie
• Une façon de le calculer est de faire la somme des carrés des parts de marché (ou chiffre d’affaire ; produit net bancaire ; …) des n premières entreprises.

Exemple :
Pour une industrie I1 de quatre entreprises possédant chacune 25 % dumarché, on a :

H4 = 4(1/4)² = 1/4 = 0,25 ;
H3 = 3(1/4)² = 3/16 = 0,19

Pour une industrie I2 de quatre entreprises où le leader détient 55 % et où les autres concurrents détiennent chacun 15 % dumarché, on a :
H4 = 0,552 + 0,152 + 0,152 + 0,152 = 0,37 ;
H3 = 0,552 + 0,152 + 0,152 = 0,35

I2 est donc plus concentrée que I1.

Question 17

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Donnez des exemples de barrières à la sortie.

Answer 17

• une forte spécialisation des actifs,
• l’obsolescence de certains actifs et la difficulté à les revendre,
• des coûts fixes de sortie (comme les coûts de licenciement),
• des restrictions sociales
• des pressions gouvernementales

Question 18

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Qu’est-ce qu’un entrant potentiel dans une industrie et quel est son impact sur la concurrence existante?

Answer 18

Les entrants potentiels sont des entreprises qui pourraient entrer dans une industrie mais qui ne le font pas pour le moment, souvent en raison de coûts trop élevés comparés à ceux des concurrents en place. En menaçant d’entrer sur le marché, ces entreprises peuvent inciter les concurrents existants à limiter leurs prix, ce qui peut réduire la rentabilité de l’industrie.

Question 19

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Qu’est-ce que le “ticket d’entrée” dans une industrie? Qu’est-ce qui a permis à Tesla de réduire le “ticket d’entrée” dans l’industrie automobile?

Answer 19

• Le “ticket d’entrée” dans une industrie se réfère au niveau des investissements requis pour lancer une nouvelle activité dans l’industrie considérée. Plus le ticket d’entrée est élevé, plus il est dissuasif pour les nouvelles entreprises d’entrer sur le marché.
• Tesla a utilisé plusieurs stratégies pour réduire le “ticket d’entrée” dans l’industrie automobile. Il a utilisé des méthodes de conception inspirées de la Silicon Valley pour développer ses premiers modèles à un coût inférieur à la norme de l’industrie, a racheté une usine abandonnée pour une somme bien inférieure au coût d’une usine neuve, et a tiré parti du faible niveau de maintenance requis par les voitures électriques pour éviter le besoin d’un réseau physique de vente et de service après-vente.

Question 20

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Comment les économies d’échelle et l’effet d’expérience agissent-ils comme des barrières à l’entrée ?

Answer 20

Les économies d’échelle se produisent lorsqu’une augmentation du volume de production entraîne une réduction des coûts unitaires (de chaque unité produite =/= coûts fixes).

Cela peut créer une barrière à l’entrée en obligeant les nouvelles entreprises à choisir entre entrer avec un volume réduit et avoir des coûts unitaires plus élevés, ou investir massivement pour atteindre une taille minimale et risquer une surcapacité.

L’effet d’expérience, qui découle de l’accumulation de savoir-faire au fil du temps, peut également donner aux concurrents en place un avantage en termes de coûts par rapport aux nouveaux entrants.

Question 21

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Pourquoi les concurrents en place dans certaines industries ont-ils souvent des coûts plus bas ?

Answer 21

Les concurrents en place ont souvent des coûts plus bas car ils ont réussi à sécuriser des ressources à moindre coût, telles que les matières premières les moins coûteuses ou les localisations les plus avantageuses. De plus, leur longue présence dans l’industrie rend l’imitation de leur avantage concurrentiel difficile et coûteuse pour les nouveaux entrants.

Question 22

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Qu’est-ce qu’une “déséconomie de compression du temps” ?

Answer 22

Une déséconomie de compression du temps est un concept qui décrit la difficulté pour un nouvel entrant d’atteindre, sur une courte période, le même niveau de compétitivité que des concurrents établis. C’est très coûteux, voire impossible, car cela implique souvent des dépenses importantes en temps et en ressources.

Question 23

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Comment la différenciation des produits peut-elle renforcer les barrières à l’entrée dans une industrie ? A quoi cela peut-il contraindre le nouvel entrant potentiel ?

Answer 23

La différenciation des produits renforce les barrières à l’entrée car un nouvel entrant peut avoir du mal à créer une nouvelle différenciation dans un secteur où les produits sont déjà très différenciés et servent des segments de clientèle ciblés et fidèles.

Il peut être contraint d’adopter un positionnement de niche ou de pratiquer des prix très bas pour attirer des clients.

Question 24

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Pourquoi un nouvel entrant pourrait-il avoir du mal à accéder aux réseaux de distribution ?

Answer 24

Un nouvel entrant pourrait avoir du mal à accéder aux réseaux de distribution car les distributeurs existants peuvent être réticents à ajouter de nouvelles marques qui pourraient encombrer les rayons déjà pleins. De plus, certains distributeurs ont des contrats d’exclusivité avec les fabricants existants, ce qui renforce la barrière à l’entrée.

Question 25

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quels types de règlements et de barrières légales peuvent limiter l’entrée de nouveaux concurrents dans une industrie ?

Answer 25

Certaines activités nécessitent l’obtention d’une licence ou d’une autorisation, qui limitent le nombre d’opérateurs. Les brevets peuvent également servir de barrière à l’entrée. De plus, certaines lois limitent ou interdisent les investissements étrangers dans l’économie locale, ce qui peut protéger certaines industries nationales. Par exemple, le gouvernement chinois a mis en place des taxes pour protéger son industrie automobile nationale.

Question 26

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quels sont les facteurs qui peuvent rendre la capacité de riposte des concurrents établis dissuasive pour les nouveaux entrants ?

Answer 26

Les facteurs qui peuvent rendre la capacité de riposte des concurrents établis dissuasive pour les nouveaux entrants comprennent:

• les ressources importantes dont disposent ces concurrents, comme le cash,
• la capacité d’endettement,
• la capacité de production,
• les liens avec les acheteurs et les fournisseurs.
• une capacité à riposter et à résister à l’intrusion de nouvelles entreprises dans le secteur démontrée dans le passé
• un marché à faible croissance (pouvant rendre la prise de parts de marché par les nouveaux entrants plus difficile).

Question 27

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Comment la digitalisation facilite-t-elle l’entrée de nouveaux concurrents dans un marché ?

Answer 27

La digitalisation facilite l’entrée de nouveaux concurrents en leur permettant de créer des business models innovants qui remettent en question la stratégie des concurrents établis et dévalorisent leur avantage concurrentiel. Ces nouvelles stratégies peuvent contourner les barrières à l’entrée traditionnelles, comme l’a fait LinkedIn sur le marché du recrutement.

Question 28

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Qu’est-ce que le concept d’économies de champ et comment a-t-il contribué au développement d’Amazon ?

Answer 28

Le concept d’économies de champ fait référence à la réduction de coûts qui vient de la production conjointe de plusieurs produits ou services dans la même entreprise. Cela contraste avec les économies d’échelle qui proviennent des volumes de production d’un seul produit. Amazon a bénéficié d’économies de champ en ajoutant progressivement de nouvelles catégories de produits à son offre, augmentant ainsi le volume de sa gamme produite sur la base des mêmes actifs.

Question 29

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quel effet la législation peut-elle avoir sur les barrières à l’entrée dans un secteur ?

Answer 29

La législation peut brusquement faire chuter les barrières à l’entrée. Par exemple, dans l’industrie pharmaceutique, la fin des brevets peut permettre aux concurrents de fabriquer des génériques, ce qui intensifie la concurrence.

Question 30

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Pourquoi Microsoft a-t-il acheté LinkedIn pour 26 milliards de dollars ?

Answer 30

Microsoft a acheté LinkedIn pour 26 milliards de dollars parce qu’il voulait accéder à un énorme réservoir de données personnelles. Avant cette acquisition, Microsoft n’avait pas accès à ce type de données. Cela a également permis à Microsoft de se positionner en tant que géant du web, au même titre que les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), créant ainsi les GAFAM.

Question 31

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Qu’est-ce que l’élasticité croisée et comment cela est-il lié à la substitution?

Answer 31

L’élasticité croisée établit un lien entre les variations de prix du bien A avec l’évolution de la demande pour un bien B. Plus la demande d’un produit est sensible aux variations de prix d’un autre produit, plus ces produits sont substituables.

Question 32

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Pourquoi une industrie qui a peu d’offres de substitution est-elle plus rentable?

Answer 32

Une industrie qui a peu d’offres de substitution est structurellement plus rentable parce que la demande est moins élastique : les clients sont moins sensibles aux variations de prix puisqu’ils ne peuvent pas se rabattre sur un substitut.

Question 33

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Quel est un exemple de menace de substitution future pour les industries traditionnelles?

Answer 33

L’ubérisation, avec des entreprises comme BlaBlaCar ou Airbnb représentent des menaces de substitution futures pour les industries traditionnelles comme la SNCF ou pour les hôteliers des grandes villes.

Question 34

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Pourquoi le vinyle est-il considéré comme un exemple paradoxal de phénomène de substitution?

Answer 34

Le vinyle est un exemple paradoxal de phénomène de substitution parce qu’il connaît une renaissance malgré l’apparition du CD et du numérique. Cela s’explique par la volonté d’avoir accès à une qualité sonore que le CD et le numérique n’atteignent pas, ainsi que par l’attachement à un bel objet.

Question 35

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Qu’est-ce que le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs et de quels facteurs dépend-il ?

Answer 35

C’est la capacité qu’ont les fournisseurs et les acheteurs à influencer les termes et conditions de leur transaction. Cela dépend de facteurs comme:

• la concentration du marché,
• la différenciation du produit,
• le coût de remplacement,
• et l’importance du produit dans la structure de coût de l’acheteur.

Un fort pouvoir de négociation peut permettre de pousser les coûts de l’industrie vers le haut et les prix vers le bas.

Question 36

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Comment la sensibilité au prix de l’acheteur influence-t-elle le pouvoir de négociation du fournisseur?

Answer 36

Plus la sensibilité au prix de l’acheteur est faible, plus le pouvoir de négociation du fournisseur est fort. En effet, si l’acheteur est peu sensible aux variations de prix (demande inélastique), le fournisseur peut augmenter ses prix sans craindre une diminution significative de la demande.

Question 37

[Section 3 La méthode des cinq forces de Porter]

Comment la concentration relative influence-t-elle le pouvoir de négociation dans une filière?

Answer 37

Dans une relation fournisseur-acheteur, le rapport de force s’établit généralement en faveur du stade le plus concentré de la filière. Ainsi, si les acheteurs sont peu nombreux et les fournisseurs nombreux, les acheteurs ont un pouvoir de négociation plus fort, et vice-versa.

Question 38

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Qu’est-ce qu’un “complémenteur” dans le contexte de l’analyse de l’industrie? Comment les “complémenteurs” influencent-ils la performance de l’industrie?

Answer 38

• Un “complémenteur” est une entreprise qui fournit aux clients des produits et services qui complètent ceux de l’industrie analysée. Par exemple, les applications sont complémentaires aux smartphones, les logiciels complètent les ordinateurs, l’encre est complémentaire aux imprimantes, etc. Un complémenteur n’est pas un fournisseur car il vend directement aux clients finaux de l’industrie.
• Les “complémenteurs” sont à la source d’externalités positives. Ils jouent un rôle opposé à celui des substituts. Tandis que les substituts dégradent la rentabilité de l’industrie en réduisant la valeur perçue des produits, les compléments augmentent, voire déterminent, cette valeur et favorisent donc la performance de l’industrie.

Question 39

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Qu’est-ce qu’un effet de réseau et comment se rapporte-t-il aux “complémenteurs”?

Answer 39

Un effet de réseau se produit lorsque la valeur d’un produit ou d’un service augmente avec le nombre de ses utilisateurs. En relation avec les “complémenteurs”, un des principaux effets des offres complémentaires est de créer des standards, qui génèrent des effets de réseau lorsqu’ils sont massivement adoptés. Par exemple, une application doit être compatible avec le smartphone de l’utilisateur, un drap-housse doit s’adapter au matelas, etc. Plus un standard est adopté, plus il a tendance à évincer les autres.

Question 40

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Quels sont les défis associés à l’utilisation du modèle des cinq forces dans le contexte d’industries en évolution rapide ou d’innovations radicales ?

Answer 40

Les industries en évolution rapide et les innovations radicales rendent difficile l’identification claire des frontières de l’industrie. De plus, il peut être difficile de déterminer qui sont les concurrents dans une industrie qui est nouvelle ou en constante évolution. Par exemple, lors du lancement de l’iPad par Apple ou de Facebook en tant que réseau social en ligne, il aurait été difficile d’analyser leurs industries respectives car elles n’existaient pas encore. Ainsi, le modèle des cinq forces peut perdre de son utilité dans de tels contextes.

Question 41

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Qu’est-ce qu’un marché de référence et pourquoi est-il important pour l’analyse concurrentielle ?

Answer 41

Un marché de référence est le marché sur lequel opèrent les concurrents qui offrent des produits étroitement substituables. La définition du marché de référence permet de définir les frontières de l’industrie.

Lorsque Apple a introduit l’Ipad, il n’existait pas de marché de référence (pour les tablettes tactiles). Cela a perturbé ses concurrents.

Question 42

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Quelle est la différence entre un concurrent et un substitut ?

Answer 42

La différence entre un concurrent et un substitut est une question de degré plutôt que de nature.

Question 43

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Quels sont les deux critères de définition du marché de référence qui peuvent aider à définir les frontières de l’industrie de manière objective ?

Answer 43

Les besoins couverts et la dimension géographique.

Question 44

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Comment la dimension géographique affecte-t-elle la définition du marché de référence ?

Answer 44

La dimension géographique affecte la définition du marché de référence en déterminant si un marché est mondial, multidomestique ou quelque part entre les deux.

Certains marchés, comme ceux des composants électroniques, des avions de ligne et des moteurs qui les équipent, sont mondiaux, et l’industrie doit donc être définie au niveau mondial.

D’autres marchés sont multidomestiques, c’est-à-dire que la concurrence est différente région par région ou pays par pays, auquel cas le marché de référence est national ou régional.

Question 45

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Qu’est-ce que les groupes stratégiques en stratégie d’entreprise ?

Answer 45

Les groupes stratégiques désignent des ensembles d’entreprises dans un secteur d’activité qui ont des stratégies similaires. Les entreprises d’un même groupe stratégique ont tendance à avoir des comportements et des positionnements concurrentiels similaires.

Question 46

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Comment peut-on construire une typologie des concurrents dans un secteur donné ?

Answer 46

Pour construire une typologie des concurrents, on peut regrouper ceux qui ont des stratégies similaires dans chaque catégorie. Ces catégories peuvent être identifiées sur la base de divers critères comme les caractéristiques des produits, le niveau de prix, la largeur de la gamme, la technologie, la présence géographique, le degré de spécialisation, le mode de distribution, le degré d’intégration verticale, etc.

Question 47

[Section 4 « Complémenteurs », effets de réseau, groupes stratégiques]

Comment la concurrence entre groupes stratégiques (inter-groupe) peut-elle être dangereuse pour les entreprises ?

Answer 47

La concurrence entre groupes stratégiques peut être dangereuse car elle peut perturber l’équilibre concurrentiel existant et forcer les entreprises à adapter ou à changer leurs stratégies. Par exemple, l’arrivée de Starbucks en France a perturbé la concurrence entre les cafetiers indépendants locaux.