Chapitre 8. Intégration verticale et externalisation

Question 1

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Qu’est-ce que l’intégration verticale dans le contexte de la stratégie d’entreprise?

Answer 1

C’est lorsqu’une entreprise choisit d’effectuer elle-même des activités qui étaient auparavant réalisées par des fournisseurs ou acheteurs externes. L’entreprise peut s’intégrer en amont, en entrant dans l’activité de ses fournisseurs, ou en aval, en entrant dans les activités de ses clients ou distributeurs.

Question 2

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Qu’est-ce que l’externalisation ou l’outsourcing?

Answer 2

C’est le processus inverse de l’intégration verticale. L’entreprise cesse de réaliser certaines activités qu’elle effectuait précédemment pour désormais les confier à des fournisseurs, ou vendre à des acheteurs ou distributeurs indépendants.

Question 3

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Comment l’intégration verticale remplace-t-elle le marché entre deux activités successives dans une filière de production? Que elle est l’importance de l’efficience du marché en ce qui concerne les décisions d’intégration verticale et d’externalisation?

Answer 3

• En intégrant verticalement, une entreprise élimine le marché entre deux activités successives dans une filière de production et le remplace par un management centralisé. Ce management a autorité sur l’activité en amont et l’activité en aval et peut ainsi imposer la solution optimale déterminée par les dirigeants.
• Les décisions d’intégration verticale et d’externalisation impliquent de choisir entre le marché et la hiérarchie (ou le management de l’entreprise) pour coordonner les échanges entre une activité en amont et une activité en aval. Si le marché est efficace, l’intégration est moins souhaitable. Si le marché présente des défaillances, l’intégration peut être bénéfique.

Question 4

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Comment le taux de valeur ajoutée est-il lié à l’intégration verticale?

Answer 4

Le taux de valeur ajoutée est un indicateur utile pour interpréter les choix d’une entreprise en matière d’intégration verticale, ainsi que l’évolution de ces choix au fil du temps. Le taux de VA augmente avec le degré d’intégration verticale de l’entreprise.

Question 5

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Qu’est-ce que le coût de l’intégration dans une organisation ?

Answer 5

Le coût de l’intégration dans une organisation correspond au coût du management et aux pertes potentielles d’incitations créées par le marché lorsque deux activités de la chaîne de production sont rassemblées sous une même entité. Dans une organisation intégrée, il peut y avoir moins de motivation pour optimiser la performance et l’innovation car les activités en amont et en aval sont généralement garanties de travailler ensemble, indépendamment de la qualité ou de l’efficacité du produit ou du service fourni.

Question 6

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Quelle est la théorie des coûts de transaction ?

Answer 6

La théorie des coûts de transaction (TCT) a été développée par Ronald Coase (1937) et Oliver E. Williamson (1975). Cette théorie stipule que les entreprises cherchent à minimiser non seulement leurs coûts de production, mais également leurs coûts de transaction. Les coûts de transaction comprennent les coûts ex ante (prospection, négociation, rédaction de contrat) et les coûts ex post (contrôle, résolution de litiges, renégociation de contrats, dépendances contractuelles).

Question 7

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Quels sont les deux postulats de la théorie des coûts de transaction ?

Answer 7

Les deux postulats principaux de la théorie des coûts de transaction sont la rationalité limitée et l’opportunisme.

La rationalité limitée signifie que les acteurs économiques ne peuvent pas prévoir toutes les situations possibles ni toutes les évolutions futures, ce qui crée une incertitude.

L’opportunisme fait référence à la poursuite de l’intérêt personnel par chaque partie, ce qui peut conduire à des comportements trompeurs ou à la rétention d’information.

Question 8

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Qu’est-ce qui accroît les coûts de transaction selon Williamson (1975) ?

Answer 8

Selon Williamson, les facteurs qui peuvent augmenter les coûts de transaction sont :

• Les transactions fréquentes,
• la mise en œuvre d’actifs spécifiques pour une transaction particulière,
• et l’incertitude liée à l’asymétrie d’information ou à l’imprévisibilité des événements futurs.

Question 9

[Section 1 Marché et hiérarchie]

Quelle est la relation entre l’intégration verticale et les coûts de transaction ?

Answer 9

L’intégration verticale peut augmenter les coûts de production en éliminant les incitations à la performance créées par le marché, mais elle peut réduire les coûts de transaction en supprimant la nécessité de négocier et de maintenir des contrats avec des tiers. Par conséquent, l’intégration verticale peut être justifiée lorsque les coûts de transaction sont très élevés.

Question 10

[Section 2. Pourquoi intégrer ou externaliser certaines activités ?]

Pourquoi est-ce que l’idée de contrôler l’ensemble de la filière peut être un argument fallacieux en faveur de l’intégration verticale ?

Answer 10

C’est parce que le simple fait de posséder une usine ou un magasin ne garantit pas que ces éléments vont fonctionner comme on le souhaite ou atteindre le niveau de performance espéré.

La mise en œuvre d’une activité par un ensemble de salariés et de managers ne garantit pas non plus que le produit ou service nécessaire sera obtenu dans les conditions souhaitées, avec le niveau de qualité requis et au coût espéré.

On parle souvent de “l’illusion du contrôle” dans ce contexte.

Question 11

[Section 2. Pourquoi intégrer ou externaliser certaines activités ?]

Pourquoi la croyance que réduire le nombre d’acteurs indépendants au sein de la filière permet de réduire les coûts est-elle fausse ?

Answer 11

Cette croyance est fausse parce que le profit vient rémunérer les capitaux employés. Si une entreprise investit pour s’intégrer, que ce soit par croissance interne ou externe, elle doit augmenter proportionnellement ses profits pour rémunérer les capitaux supplémentaires investis. Les exigences en termes de profit au sein d’une filière sont déterminées par les investissements effectués dans les différentes activités mais ne dépendent en rien de qui possède ces activités.

Question 12

[Section 2. Pourquoi intégrer ou externaliser certaines activités ?]

Qu’est-ce qui peut se produire si les dirigeants d’une entreprise décident de procéder à un mouvement d’intégration verticale en affirmant que cela ne changera rien et que les deux activités concernées continueront à opérer comme si elles étaient indépendantes ?

Answer 12

Même si les dirigeants sont sincères dans leurs affirmations, les concurrents pourraient voir la situation différemment et être réticents à traiter avec un fournisseur ou distributeur qui appartient désormais à un rival. De plus, l’affirmation de l’autonomie préservée des activités intégrées ne résiste généralement pas aux difficultés que l’une ou l’autre des activités pourrait rencontrer

Question 13

[Section 2. Pourquoi intégrer ou externaliser certaines activités ?]

Quels sont les facteurs rationnels qui poussent une entreprise à envisager l’intégration verticale ?

Answer 13

Les facteurs rationnels qui poussent à l’intégration verticale sont :
- l’inefficience du marché,
- le besoin spécifique au client pour certaines composants ou prestations,
- une concurrence insuffisante entre fournisseurs ou entre clients,
- l’incertitude,
- le besoin d’ajustement très rapide
- et la difficulté à faire respecter les engagements du fournisseur ou du client.

Question 14

[Section 2. Pourquoi intégrer ou externaliser certaines activités ?]

Que signifie le risque de “hold-up” dans une relation d’approvisionnement ?

Answer 14

Le risque de “hold-up” se produit lorsque le marché n’est pas suffisamment concurrentiel et que l’entreprise se retrouve à la merci d’un petit nombre – voire d’un seul – fournisseur qui sera alors capable d’imposer ses conditions et de pratiquer des prix élevés.

Question 15

[Section 3. Les inconvénients de l’intégration verticale]

Quels sont les inconvénients de l’intégration verticale ?

Answer 15

L’intégration verticale présente plusieurs inconvénients.

Premièrement, elle accroît le poids des actifs de l’entreprise et ses capitaux employés, ce qui augmente le risque économique et les pressions pour dégager les profits requis.

Deuxièmement, elle réduit la flexibilité de l’entreprise en cas de fluctuations du marché ou de changements techniques.

Troisièmement, elle rend difficile le recours aux sources externes de compétence et de compétitivité.

Quatrièmement, elle réduit les économies d’échelle sur l’activité intégrée.

Enfin, elle peut provoquer une dispersion des efforts et de l’attention des dirigeants, ce qui peut nuire à l’efficacité d’ensemble de l’entreprise.

Question 16

[Section 3. Les inconvénients de l’intégration verticale]

Qu’est-ce qui se passe au niveau des économies d’échelles si une entreprise intègre une activité ?

Answer 16

En intégrant une activité, une entreprise va presque inévitablement la dimensionner sur la base de son activité d’origine et bénéficiera d’économies d’échelle proportionnelles à sa propre taille. Un fournisseur externe, par contre, peut combiner les volumes de plusieurs clients et bénéficier d’économies d’échelle substantiellement plus importantes (ex : coût unitaire de Windows vs. MacOS).

Question 17

[Section 3. Les inconvénients de l’intégration verticale]

Quel est l’un des principaux inconvénients de l’intégration verticale en termes de gestion des coûts ?

Answer 17

L’un des principaux inconvénients de l’intégration verticale est la transformation de coûts variables en coûts fixes. Lorsqu’une entreprise s’intègre, elle doit supporter les coûts de l’activité intégrée quel que soit le volume de ses ventes et donc ses besoins en composants ou en prestations.

Question 18

[Section 3. Les inconvénients de l’intégration verticale]

Pourquoi un constructeur automobile produisant ses propres moteurs aurait-il plus de difficulté à anticiper la rentabilité d’un nouveau modèle équipé d’un moteur qu’il produit déjà pour d’autres véhicules ?

Answer 18

En raison de l’intégration verticale, le constructeur automobile a moins de précision dans l’estimation des coûts du moteur puisqu’il le produit lui-même. Ainsi, il pourrait avoir du mal à anticiper avec précision la rentabilité d’un nouveau modèle de voiture qui utilise un moteur déjà utilisé sur d’autres modèles. En revanche, Boeing ou Airbus, qui achètent leurs moteurs à des fournisseurs externes, ont une meilleure idée du coût exact des moteurs, ce qui les aide à anticiper la rentabilité de leurs nouveaux modèles d’avion.

Question 19

[Section 4. Les dangers de l’externalisation]

Dans un secteur très intégré, quel est l’impact de l’externalisation sur l’entrée de nouveaux concurrents ?

Answer 19

L’externalisation peut potentiellement abaisser les barrières à l’entrée dans un secteur. Dans un secteur très intégré, l’entrée de nouveaux concurrents est plus difficile car ces derniers doivent soit s’intégrer à toutes les activités de la filière, ce qui nécessite des ressources financières et humaines conséquentes, soit passer des accords avec des concurrents existants, ce qui peut entraîner une dépendance à long terme.

Question 20

[Section 4. Les dangers de l’externalisation]

Comment l’externalisation peut-elle réduire le potentiel de différenciation d’une entreprise ?

Answer 20

Lorsqu’une entreprise externalise certaines activités et se fie au marché, elle peut changer de fournisseur ou de prestataire à court terme. Cependant, il devient alors difficile d’exiger une exclusivité de ces derniers. Par conséquent, les concurrents peuvent se tourner vers le même fournisseur et obtenir le même composant, réduisant ainsi le potentiel de différenciation de l’entreprise.

Question 21

[Section 4. Les dangers de l’externalisation]

Qu’est-ce que la perte de compétences dans le contexte de l’externalisation ?

Answer 21

La perte de compétences se produit lorsqu’une entreprise externalise la production d’un composant qui, bien que n’étant pas une source possible de différenciation, repose sur des compétences qui pourraient être utiles à l’activité principale de l’entreprise. Cela peut vider l’entreprise d’une partie significative de ses compétences internes, la rendant potentiellement vulnérable aux évolutions du marché ou aux attaques de fournisseurs produisant les composants les plus critiques.

Question 22

[Section 4. Les dangers de l’externalisation]

Quels sont les sept péchés capitaux de l’externalisation selon Barthélemy (2003)?

Answer 22

• Perdre le contrôle sur l’activité externalisée.
• Externaliser des activités qui ne devraient pas l’être (activités stratégiques vs. périphériques)
• Choisir un mauvais prestataire.
• Rédiger un mauvais contrat.
• Ne pas prévoir la sortie d’une relation d’externalisation.
• Sous-estimer les questions liées au personnel.
• Sous-estimer les coûts cachés de l’externalisation.

Question 23

[Section 4. Les dangers de l’externalisation]

Pourquoi est-il nécessaire de prévoir la sortie d’une relation d’externalisation ?

Answer 23

Pour mieux contrôler le fournisseur ou le prestataire et faciliter la fin de la relation si nécessaire.

Pour ce faire, la fin de la relation d’externalisation doit être anticipée dès la signature du contrat, en y intégrant des clauses de sortie.

Question 24

[Section 5. Entre le marché et la hiérarchie]

Qu’est-ce que l’intégration verticale profilée et comment fonctionne-t-elle ? Quels sont les avantages de l’intégration verticale profilée ?

Answer 24

• L’intégration verticale profilée est une stratégie où une entreprise décide de combiner l’intégration (make) et l’externalisation (buy) pour un même composant ou prestation. Cela signifie qu’elle produit certaines parties de ses produits ou services en interne, tout en en achetant d’autres à des fournisseurs externes. Un exemple serait Apple, qui a à la fois un réseau de distribution interne (Apple Stores) et des distributeurs externes (Fnac).
• L’intégration verticale profilée permet à l’entreprise de mettre en concurrence les fournisseurs externes et l’organisation interne, créant une stimulation mutuelle. Elle est également utilisée comme un outil de benchmarking pour évaluer si l’efficacité interne est suffisante ou si des fournisseurs externes exploitent abusivement une position de force. Elle aide également à mieux gérer les fluctuations du marché en faisant porter les variations de volume sur le composant concerné aux fournisseurs externes.

Question 25

[Section 5. Entre le marché et la hiérarchie]

Qu’est-ce que la quasi-intégration ?

Answer 25

La quasi-intégration est une stratégie dans laquelle une entreprise établit des contrats à long terme avec des fournisseurs, garantissant ainsi un débouché pour ces derniers et rendant acceptable le risque associé à des investissements spécifiques. Cela permet à l’entreprise de se procurer des composants spécifiques sans avoir à immobiliser les capitaux correspondants.

Question 26

[Section 5. Entre le marché et la hiérarchie]

Qu’est-ce que la double source ?

Answer 26

La double source est une stratégie qui consiste à mettre en concurrence deux fournisseurs sur le long terme.

Cette stratégie est souvent utilisée dans le cadre d’une quasi-intégration, où le fournisseur investit dans des équipements ou des processus spécifiques en échange d’un engagement sur un volume d’achat annuel et une certaine durée d’approvisionnement.

Question 27

[Section 5. Entre le marché et la hiérarchie]

Qu’est-ce que la franchise et comment fonctionne-t-elle ? Quels sont les avantages de la franchise ?

Answer 27

• La franchise est une stratégie intermédiaire entre l’intégration et l’externalisation qui s’utilise principalement dans les relations vers l’aval. Un contrat de franchise est un accord où un franchiseur accorde un droit d’utilisation de sa marque et des processus qu’il a mis au point à un franchisé, qui lui verse une rémunération pour cela. Le franchisé s’engage à respecter un ensemble d’obligations pour garantir la qualité des prestations fournies et protéger la valeur de la marque. De son côté, le franchiseur renonce en partie à la flexibilité que lui offrirait une externalisation plus classique.
• La franchise donne un grand contrôle au franchiseur sur la façon dont le franchisé va mener son activité, presque autant que s’il était intégré. Cependant, le franchiseur n’a pas à faire tous les investissements correspondant à l’activité franchisée, ce qui permet au franchisé de réaliser ces investissements sans craindre un comportement opportuniste de la part du franchiseur. De plus, le franchisé est un entrepreneur dont la rémunération est liée à sa performance, ce qui permet d’éviter le risque de bureaucratisation. Ainsi, la franchise combine certains avantages de l’intégration avec ceux de l’externalisation.

Question 28

[Section 5. Entre le marché et la hiérarchie]

Qu’est-ce que la gestion par la confiance ? Quand est-ce que la confiance est nécessaire dans une relation de marché ? Quels sont les avantages et inconvénients d’une gestion par la confiance ?

Answer 28

• La gestion par la confiance fait référence au développement de relations de confiance entre le fournisseur et l’acheteur, avec l’hypothèse que ni le fournisseur ni l’acheteur ne se comporteront de manière opportuniste l’un avec l’autre, quelles que soient les circonstances et les intérêts en jeu.
• La confiance est nécessaire lorsque le marché est peu efficient. Lorsque les risques qui entourent une relation de marché sont faibles, les mécanismes contractuels sont suffisants. Cependant, lorsque le marché est défaillant, tant le fournisseur que l’acheteur se rendent vulnérables à des décisions potentiellement dommageables de la part de l’autre partie.
• Si le fournisseur et le client se font suffisamment confiance, il n’est pas nécessaire de recourir à l’intégration verticale. L’activité peut être externalisée sans danger. Cependant, pour conserver cette confiance, les deux parties doivent renoncer à la flexibilité créée par l’externalisation et s’abstenir de changer de partenaire lorsque de meilleures opportunités se présentent.

Question 29

Qu’est-ce qu’un partenariat vertical ? Quelle est la particularité de la relation dans un partenariat vertical ? Comment les fournisseurs-partenaires contribuent-ils au produit final ? Donnez un exemple de partenariat vertical. Pourquoi la notion de partenariat vertical est-elle considérée comme floue ?

Answer 29

• Les partenariats verticaux sont des relations clients-fournisseurs à long terme, souvent non exclusives, qui reposent sur une bonne dose de confiance. Dans ce cadre, le fournisseur et le client s’engagent à travailler ensemble à long terme, et cette relation ne peut faire l’objet d’un contrat en bonne et due forme précisant dans le détail les obligations de chaque partie.
• Dans un partenariat vertical, l’équilibre de la relation et son caractère positif pour les deux parties importe davantage que l’équité de chacune des transactions individuelles qui s’inscrivent dans cette relation.
• La performance du produit final est fortement influencée par les contributions des fournisseurs-partenaires, qui collaborent avec le donneur d’ordre dans un processus de co-conception, apportant leurs technologies, leurs savoir-faire et leur capacité d’innovation.
• L’Oréal, par exemple, conçoit le packaging de ses produits de beauté en partenariat avec ses fournisseurs d’emballage. Ces derniers installent ensuite leurs propres équipements dans les usines du groupe, intégrant le packaging dans le processus de production.
• La notion de partenariat vertical est considérée comme floue car elle a été largement galvaudée. En effet, le terme “fournisseur” a pris une connotation péjorative dans le discours managérial, ce qui a poussé les entreprises à rebaptiser “partenaires” tous leurs fournisseurs, même si la réalité de la relation ne correspond pas toujours à ce qui a été décrit.