Chapitre 5. Innover pour créer de nouveaux business models

Question 1

[Section 1 Qu’est-ce que l’innovation ?]

Qu’est-ce que l’innovation et en quoi consiste le processus d’innovation?

Answer 1

L’innovation est un concept polysémique qui se réfère à la fois à un processus et à un résultat. En tant que processus, il s’agit de la manière dont les membres d’une organisation travaillent à l’élaboration d’un nouveau produit. En tant que résultat, c’est le nouveau produit que l’entreprise a réussi à mettre au point.

Question 2

[Section 1 Qu’est-ce que l’innovation ?]

Quels sont les deux types d’innovations selon leur degré de changement ?

Answer 2

Les deux types d’innovations selon leur degré de changement sont l’innovation incrémentale et l’innovation radicale.

L’innovation incrémentale entraîne un changement marginal par rapport à l’offre existante. Par exemple, l’amélioration progressive des performances et du rendement des moteurs à explosion pour les automobiles.

L’innovation radicale modifie profondément les références habituelles concernant la valeur perçue d’une offre et son coût, comme le moteur hybride thermique électrique et le moteur électrique avec ses batteries en matière de motorisation automobile.

Question 3

[Section 1 Qu’est-ce que l’innovation ?]

Qu’est-ce qu’une innovation de continuité ? Quels sont les deux types d’innovations de continuité ?

Answer 3

• Les innovations de continuité sont celles qui renforcent le business model existant sans le remettre en cause. Elles peuvent reposer sur une évolution technologique importante, mais elles ne créent pas de rupture stratégique.
• Les deux types d’innovations de continuité sont les innovations pour augmenter la valeur perçue et les innovations pour réduire les coûts.

Question 4

[Section 1 Qu’est-ce que l’innovation ?]

Quels gains peut apporter la digitalisation dans les coûts de production et de back-office ?

Answer 4

La digitalisation peut permettre de réaliser d’importantes économies sur les coûts de production et de back-office. On peut observer des gains de 10 % sur les coûts directs de production, de 20 % sur les coûts indirects et jusqu’à 30 % sur les coûts de back-office.

Question 5

[Section 2 Construire un business model innovant]

Qui est considéré comme le “père” de la théorie du développement économique par l’innovation stratégique?

Answer 5

Joseph Schumpeter est considéré comme le “père” de la théorie du développement économique par l’innovation stratégique.

Question 6

[Section 2 Construire un business model innovant]

Qu’est-ce que l’entrepreneur-innovateur dans une approche schumpetérienne?

Answer 6

Dans une approche schumpetérienne, l’entrepreneur-innovateur est celui qui initie et met en œuvre :

• des changements dans l’organisation des ressources existantes,
• de nouvelles combinaisons de moyens,
• ou de nouvelles compétences,

afin de créer de nouvelles possibilités de positionnement pour son entreprise sur ses marchés.

Question 7

[Section 2 Construire un business model innovant]

Comment la destruction créatrice s’applique à la stratégie d’entreprise ? Qu’est-ce qu’une rente entrepreneuriale?

Answer 7

• En stratégie d’entreprise, la destruction créatrice est un processus par lequel l’entrepreneur crée à son profit de nouvelles règles du jeu qui détruisent naturellement l’ordre existant, dont les règles deviennent soudain “périmées”.
• La rente entrepreneuriale est un avantage dont l’entrepreneur dispose à un certain moment, qui se traduit par ce que Schumpeter nomme un “monopole de profits”.

Question 8

[Section 2 Construire un business model innovant]

Comment Schumpeter explique-t-il les cycles économiques?

Answer 8

Schumpeter réinterprète les cycles économiques en termes de vagues d’innovations successives. Il trouve dans la discontinuité de l’innovation une clé pour expliquer la succession des périodes de prospérité et de dépression économiques.

Question 9

[Section 2 Construire un business model innovant]

Quelles sont les trois phases essentielles du cycle des innovations selon Utterback et Abernathy?

Answer 9

Les trois phases essentielles du cycle des innovations selon Utterback et Abernathy sont la “phase fluide”, la “phase de transition” et la “phase spécifique”.

Question 10

[Section 2 Construire un business model innovant]

Qu’est-ce qu’une innovation disruptive [en termes de business model] ?

Answer 10

Une innovation disruptive se traduit par l’introduction sur un marché d’un nouveau business model, différent des business models existants, qui change de manière radicale à la fois la valeur perçue et la structure de coût : on parle alors de rupture ou d’innovation stratégique.

Question 11

[Section 2 Construire un business model innovant]

Quelle est la controverse sur l’existence de nouveaux business models ?

Answer 11

La controverse sur l’existence de nouveaux business models est une question de perspective. Si on considère que les modèles réellement novateurs sont rares et que la nouveauté relève plutôt de l’application dans un secteur d’un business model qui a fait ses preuves au sein d’un autre, alors on peut dire qu’il n’y a pas réellement de nouveaux business models. L’essentiel est la capacité d’adapter le modèle aux caractéristiques différenciées et spécifiques du secteur d’activité visé.

Question 12

[Section 2 Construire un business model innovant]

Comment Alibaba a-t-il innové son business model dans le crédit à la consommation ?

Answer 12

Alibaba, le leader chinois du commerce en ligne, a innové en offrant du crédit à la consommation basé non pas sur des documents fournis par le client, mais sur un algorithme qui analyse les données des achats effectués par le client sur son site et les données disponibles sur les réseaux sociaux.

Question 13

[Section 2 Construire un business model innovant]

Quels sont les trois groupes qui se dessinent par rapport à l’impact de la révolution numérique sur différents secteurs ?

Answer 13

Les trois groupes sont :

• Les secteurs déjà profondément affectés par la révolution numérique tels que l’assurance, la banque, la distribution, les médias, les télécoms, les services de mobilité.
• Les secteurs partiellement affectés comme la santé, les biens de consommation courante, la logistique, les services éducatifs, l’aéronautique.
• Les secteurs modérément affectés tels que les mines, le pétrole, le gaz, la construction, les utilités.

Question 14

[Section 2 Construire un business model innovant]

Comment peut-on définir le “besoin brut” du client ?

Answer 14

Le “besoin brut” du client fait référence au besoin fondamental, latent et non exprimé du client. C’est la fonction remplie par le produit ou le service. En se concentrant sur ce besoin, les entreprises peuvent découvrir de nouvelles manières de séduire leurs clients.

Question 15

[Section 2 Construire un business model innovant]

Comment l’exemple d’Ikea illustre-t-il la remise en cause de l’architecture de valeur ? Qu’est-ce que l’exemple d’Ikea démontre concernant la rupture et la temporalité ?

Answer 15

• Ikea a remis en cause toutes les règles habituelles du marché du meuble, en établissant des relations de long terme avec ses fournisseurs, en optimisant le design pour réduire les références en stock, en automatisant la production et en révolutionnant l’expérience d’achat. Toutes ces innovations incrémentales dans l’architecture de valeur, combinées, ont conduit à une transformation radicale du business model.
• L’exemple d’Ikea démontre que la rupture peut provenir d’une combinaison d’innovations plutôt incrémentales, construite au fil du temps. La radicalité ne nécessite pas la brutalité et l’instantanéité.

Question 16

[Section 2 Construire un business model innovant]

Qu'est-ce que la "stratégie océan bleu" de Kim et Mauborgne (2004) ?

Answer 16

La “stratégie océan bleu” de Kim et Mauborgne est une forme d’innovation stratégique qui suggère la création d’un nouveau marché en s’intéressant aux non-clients, plutôt que de se battre sur un marché saturé (red ocean). Cela permet de découvrir de nouveaux marchés encore inexplorés, permettant de conjuguer croissance et bénéfices.

Question 17

[Section 3 Les specificites des business models de plateforme]

Quelle proportion de la création de valeur numérique entre 2007 et 2016 est attribuable aux modèles de plateformes numériques ?

Answer 17

Selon une étude du Global Center for Digital Transformation, 40 % de la création de valeur numérique pendant cette période est attribuable aux modèles de plateformes numériques.

Question 18

[Section 3 Les specificites des business models de plateforme]

Quelle est l’analogie utilisée pour expliquer les modèles de plateformes ?

Answer 18

L’analogie des foires médiévales est utilisée pour expliquer les modèles de plateformes. Tout comme les comtes de Champagne organisaient et sécurisaient les foires, une plateforme numérique organise et facilite les échanges entre différents groupes d’utilisateurs.

Question 19

[Section 3 Les specificites des business models de plateforme]

Qu’est-ce qui distingue l’architecture de valeur d’un modèle de plateforme de celle d’une entreprise classique ?

Answer 19

Contrairement à une entreprise classique, une plateforme se contente d’assurer la mise en relation directe entre deux groupes d’utilisateurs et se rémunère sur cette mise en relation.

Question 20

[Section 3 Les specificites des business models de plateforme]

Qu’est-ce qu’un effet de réseau ? Qu’est-ce qu’un effet de réseau “du même côté” et un effet de réseau “croisé” ? Qu’est-ce qu’une stratégie pour résoudre le problème de “la poule et l’œuf” lors de la création d’une plateforme ?

Answer 20

• Les effets de réseau se produisent lorsque la valeur qu’un client voit dans un produit ou un service est modifiée par le fait qu’un autre client achète le même produit ou service. Par exemple, la valeur de notre compte Facebook dépend fortement du nombre de nos amis et parents qui détiennent également un compte Facebook.
• Un effet de réseau “du même côté” se produit lorsque la valeur d’un service augmente pour un utilisateur à mesure que le nombre total d’utilisateurs de ce service augmente. Un effet de réseau “croisé” se produit lorsque la valeur d’un service augmente pour un groupe d’utilisateurs lorsque le nombre d’un autre groupe d’utilisateurs augmente (annonceurs vs. utilisateurs).
• Une des manières de résoudre ce problème est de profiter des possibilités de pricing (qui et combien faire payer) originales offertes par les plateformes.

Question 21

[Section 3 Les specificites des business models de plateforme]

Quelles sont les quatre modalités générales de rémunération pour le détenteur d’une plateforme ? Quelle est la question clé dans la détermination des modalités de facturation pour chaque client sur une plateforme ? Comment LinkedIn génère-t-il des revenus de trois côtés de sa plateforme ?

Answer 21

• Les quatre modalités générales de rémunération pour le détenteur d’une plateforme sont : (1) facturer une commission sur chaque transaction (comme Uber ou Airbnb), (2) facturer l’accès à la plateforme (comme les annonceurs sur Facebook), (3) facturer l’accès à plus de services (modèle freemium utilisé dans les jeux en ligne), et (4) facturer de la curation ou du contrôle qualité (comme le site Sittercity aux États-Unis).
• La question clé est de déterminer qui a la plus grande “willingness to pay”, c’est-à-dire la volonté de payer. La plateforme a intérêt à faire payer le côté dont la volonté de payer est la plus élevée.
• LinkedIn utilise différentes modalités pour les trois côtés de sa plateforme : il attire les utilisateurs individuels par un modèle freemium et facture ses services aux recruteurs et annonceurs. Avant son acquisition par Microsoft en 2015, 19% des revenus de LinkedIn provenaient des abonnements premium, le même pourcentage de la publicité, et 62% des recruteurs.

Question 22

[Section 3 Les specificites des business models de plateforme]

Pourquoi LinkedIn n’est-il pas un monopole dans le domaine des réseaux sociaux professionnels ?

Answer 22

Bien que les effets de réseau soient importants pour LinkedIn, les coûts de multi-raccordement ne sont pas très élevés. Par conséquent, il est possible qu’à l’avenir, LinkedIn soit confronté à des plateformes plus spécialisées.

Question 23

[Section 4 Oser les innovations de rupture ?]

Quels sont les quatre obstacles majeurs à l’innovation au sein d’une entreprise ?

Answer 23

Les quatre obstacles majeurs à l’innovation au sein d’une entreprise sont :

• le niveau de risque,
• le diktat du ROCE (Return On Capital Employed),
• l’utilisation de l’analyse concurrentielle et de l’intelligence économique,
• et l’identité de l’entreprise.

Question 24

[Section 4 Oser les innovations de rupture ?]

Qu’est-ce que le “dilemme de l’innovateur” selon Christensen (1997) ? Pourquoi certaines entreprises préfèrent-elles se concentrer sur les innovations incrémentales plutôt que radicales? Que signifie le terme “corporate venturing” et comment est-il lié à l’innovation radicale?

Answer 24

• Le “dilemme de l’innovateur” est un concept développé par Christensen qui suggère que les dirigeants d’entreprises compétentes peuvent échouer face à certaines innovations en réagissant de manière rationnelle, ce qui peut conduire à l’échec.
• Les innovations radicales peuvent être très difficiles pour les entreprises existantes, car elles impliquent généralement des changements majeurs et nécessitent beaucoup de temps pour être adoptées. D’autre part, les innovations incrémentales, qui représentent des améliorations plus petites et plus régulières des produits ou services existants, peuvent être plus faciles à gérer et à stimuler.
• Le “corporate venturing” est une stratégie qui consiste pour une entreprise à identifier et à investir dans des start-ups présentant des affinités avec son activité. L’idée est que ces start-ups, grâce à leur agilité et leur souplesse, sont plus aptes à développer des innovations radicales. Lorsqu’une start-up réussit à mettre au point une telle innovation, l’entreprise peut alors l’acquérir et déployer l’innovation à une plus grande échelle.

Question 25

[Section 4 Oser les innovations de rupture ?]

Quelle est la différence entre les approches “Techno push” et “Market pull” dans l’innovation ? Quel est le risque de l’approche “Market pull” dans le contexte de l’innovation disruptive ?

Answer 25

• L’approche “Techno push” privilégie la technologie comme principale source d’innovation et de création de valeur, tandis que l’approche “Market pull” considère que les facteurs de compétitivité d’une entreprise sont principalement exogènes et met l’accent sur la compréhension des besoins des clients.
• L’approche “Market pull” peut s’avérer contre-productive dans le contexte de l’innovation disruptive car elle peut rendre une entreprise incapable de comprendre l’intérêt d’un nouveau marché émergent, si ce marché n’est pas immédiatement intéressant pour ses clients actuels.

Question 26

[Section 4 Oser les innovations de rupture ?]

Quelles sont les trois étapes d’adoption d’une innovation radicale selon Geoffrey Moore (1998) ? Pourquoi la phase de traverser l’abîme est-elle considérée comme critique dans le cycle de l’adoption d’une innovation radicale?

Answer 26

• L’adoption d’une innovation radicale comprend trois étapes principales selon Geoffrey Moore. La première est de capter ses premiers clients, généralement des non-consommateurs par défaut ou des visionnaires technophiles. La deuxième est de traverser l’abîme, qui implique de convaincre les clients pragmatiques qui constituent le plus grand segment de la population client. La troisième étape est de convaincre la majorité du marché traditionnel, qui sont généralement plus soucieux des arguments économiques et des coûts de transfert.
• Cette phase est cruciale car elle représente le moment où l’entreprise doit convaincre les clients pragmatiques qui constituent la majeure partie du segment de la clientèle visé. Ces clients ont des attentes différentes de celles des premiers clients, ce qui rend le processus de persuasion plus difficile. En outre, si l’entreprise n’est pas en mesure de convaincre ce segment, elle peut voir sa croissance stagner ou même régresser.

Question 27

[Section 4 Oser les innovations de rupture ?]

Qu’est-ce que l’effet 9x dans le contexte de l’innovation radicale?

Answer 27

L’effet 9x fait référence au fait que les consommateurs potentiels ont tendance à surestimer leurs pertes en cas de transfert vers une nouvelle offre d’un facteur de 3, tandis que les innovateurs ont tendance à surestimer les gains relatifs de leur offre d’un facteur de 3. Cela conduit à un paradoxe dans lequel une innovation radicale doit proposer une performance de 5 à 10 fois supérieure à celle de l’offre de référence pour être acceptée.