Chapitre 11. Les alliances stratégiques

Question 1

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Qu’est-ce qu’une alliance stratégique et comment diffère-t-elle d’une acquisition?

Answer 1

Une alliance stratégique est :

• une coopération à moyen/long terme, généralement bilatérale, focalisée sur un projet concret et bien défini.
• Elle implique une coordination des compétences et des ressources des partenaires pour développer, produire et/ou commercialiser des produits et des services.
• Elle est caractérisée par le partage du pouvoir de décision entre les entreprises alliées et chaque partenaire s’engage à ne pas concurrencer directement les activités de l’alliance.

Contrairement à une acquisition où l’entreprise acquise est complètement intégrée à l’organisation de l’entreprise acquéreuse, dans une alliance, chaque partenaire garde son autonomie stratégique.

Question 2

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Quels sont les avantages des alliances stratégiques par rapport aux fusions-acquisitions ?

Answer 2

Les alliances stratégiques permettent d’exploiter les synergies entre les partenaires en limitant précisément le domaine de la collaboration, ce qui est un avantage significatif par rapport aux fusions-acquisitions qui peuvent entraîner des diversifications non désirées ou une concentration excessive du secteur. De plus, les alliances préservent l’identité et la culture interne des entreprises alliées et évitent les coûteuses phases d’intégration qui suivent les fusions.

Question 3

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Quelles sont les implications de l’autonomie stratégique conservée par les partenaires dans une alliance stratégique ?

Answer 3

L’autonomie stratégique dans une alliance implique que chaque partenaire dispose d’une latitude suffisante pour défendre ses propres intérêts et pour mettre en œuvre sa propre stratégie.

Cependant, cela signifie également qu’il n’y a aucune garantie que les stratégies et les objectifs des partenaires soient constamment convergents. Cette ambiguïté peut éventuellement entraîner les alliances dans une spirale de surcoût et d’inefficacité.

Toutefois, le fait que les partenaires conservent leur autonomie présente des avantages, notamment la préservation de l’identité et de la culture interne des entreprises alliées.

Question 4

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Quels facteurs ont conduit à la généralisation des alliances stratégiques depuis les années 1990 ?

Answer 4

La généralisation des alliances stratégiques depuis les années 1990 est principalement due:

• à la globalisation, qui a ouvert les marchés mondiaux et stimulé les alliances internationales,
• à l’évolution technologique, qui a entraîné une augmentation des coûts de R&D poussant les entreprises à coopérer,
• et à un assouplissement du droit de la concurrence.

Question 5

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Quels sont les quatre outils juridiques disponibles pour donner un cadre légal à une alliance stratégique ?

Answer 5

Il y a quatre outils juridiques pour donner un cadre à une alliance stratégique :

• la signature de simples contrats de coopération entre les partenaires,
• la création d’une co-entreprise ou joint-venture,
• la création d’une entité non capitalistique comme un GIE ou GEIE,
• et la prise de participation minoritaire d’un partenaire au capital de l’autre.

Question 6

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Que signifie une alliance non capitalistique ?

Answer 6

Une alliance non capitalistique se réfère à une alliance qui se limite à des contrats sans échange ni mise en commun de capital entre les partenaires.

Question 7

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Qu’est-ce qu’un GIE ? Quelle est la particularité du GIE ATR entre Airbus et Leonardo ?

Answer 7

• Un GIE (groupement d’intérêt économique) est une entité organisationnelle distincte des partenaires, mais non dotée d’un capital. Les partenaires financent le fonctionnement de l’organisation commune en se répartissant les coûts, mais leurs dépenses ne sont pas capitalisées et le GIE ne génère ni profit ni perte.
• Le GIE ATR (Avion de transport régional) est uniquement chargé de la commercialisation et de l’après-vente des avions dont les sous-ensembles sont fabriqués et assemblés directement par les entreprises partenaires, Airbus et Leonardo. Toute l’activité industrielle générée par cette alliance est localisée au sein des entreprises alliées et non pas dans la structure commune.

Question 8

[Section 1. Qu’est-ce qu’une alliance stratégique ?]

Pourquoi créer un joint-venture ?

Answer 8

• La création d’un joint-venture est souvent nécessaire quand les entreprises alliées investissent conjointement dans de nouveaux actifs ou quand elles mettent en commun des actifs existants.
• Un autre avantage des joint-ventures réside dans la possibilité d’effectuer des opérations en capital, ce qui facilite l’entrée de nouveaux partenaires dans l’alliance ainsi que la sortie - totale ou partielle - des partenaires initiaux.

Question 9

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Quelles sont les deux types de synergies que les alliances stratégiques peuvent exploiter pour créer de la valeur ?

Answer 9

Les deux types de synergies que les alliances stratégiques peuvent exploiter pour créer de la valeur sont :

• les synergies de coûts, fondées sur les effets de taille et les économies d’échelle,
• et les synergies de complémentarité, qui résultent des liens entre les activités des partenaires.

Question 10

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

En quoi consistent les joint-ventures additives et les joint-ventures complémentaires selon la théorie économique de Hennart (1988) ? Pourquoi une entreprise pourrait-elle décider de former un joint-venture additif ? Quand est-ce qu’une entreprise pourrait décider de former un joint-venture complémentaire ?

Answer 10

• Dans la théorie de Hennart (1988), les joint-ventures additives, ou “scale joint-ventures”, sont des alliances où tous les partenaires participent avec des compétences et des actifs similaires pour atteindre une stratégie commune. Les joint-ventures complémentaires, ou “link joint-ventures”, impliquent des partenaires qui apportent des compétences et des actifs différents, menant à des stratégies différentes pour chaque partenaire.
• Une entreprise peut former un joint-venture additif lorsqu’elle n’arrive pas à atteindre la taille minimum efficiente dans l’une de ses activités. En formant un joint-venture, elle peut ainsi collaborer avec d’autres entreprises confrontées au même problème, compensant ainsi leur handicap de taille.
• Les entreprises forment des alliances complémentaires lorsqu’elles cherchent à acquérir des compétences qu’elles ne possèdent pas, mais qui sont nécessaires pour conquérir de nouveaux marchés.

Question 11

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Qu’est-ce qui a poussé les entreprises de l’aéronautique et de l’armement à former des alliances stratégiques depuis la fin des années 1950?

Answer 11

Ces industries sont très sensibles aux économies d’échelle et sont soumises à des impératifs d’indépendance nationale. Les économies d’échelle auraient favorisé la concentration, mais la contrainte politique a conduit à la formation de groupes nationaux autonomes. Les alliances stratégiques sont apparues comme une réponse permettant d’atteindre la taille critique tout en évitant les fusions internationales.

Question 12

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Qu’est-ce qui a conduit à la transformation de l’alliance entre Peugeot et Renault en une entreprise entièrement détenue par PSA?

Answer 12

Les stratégies des deux partenaires ont rapidement divergé après la création de l’entreprise commune “La Française de Mécanique” en 1969. Cela a conduit à un arrangement dans lequel chaque partenaire devait utiliser 50% de la capacité de l’usine pour fabriquer ses propres moteurs. En raison de déséquilibres croissants en faveur de PSA, cette dernière a décidé de racheter les parts de Renault en 2013, transformant l’entreprise en une filiale entièrement détenue par PSA.

Question 13

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Pourquoi les alliances stratégiques offrent-elles davantage d’opportunités d’apprentissage que les fusions-acquisitions?

Answer 13

Les alliances stratégiques permettent de maintenir de fortes différences de compétences entre les entreprises partenaires, ce qui facilite l’apprentissage mutuel. Les fusions-acquisitions ont tendance à réduire ces différences, rendant plus complexe l’apprentissage mutuel.

Question 14

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Quelles peuvent être les conséquences anticoncurrentielles des alliances stratégiques?

Answer 14

Les stratégies défensives adoptées par les entreprises dans le cadre d’alliances stratégiques peuvent parfois conduire à des comportements anticoncurrentiels. Sous couvert d’alliance stratégique, les concurrents peuvent s’entendre sur les prix de vente, ou ériger des barrières à l’entrée artificielles, et ainsi cartelliser le marché.

Question 15

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Comment les alliances stratégiques peuvent-elles servir d’instruments de croissance dans des contextes d’incertitude?

Answer 15

Les alliances stratégiques peuvent être utilisées comme des instruments de croissance en permettant à une entreprise de tester un nouveau marché ou de redéfinir son activité en cas d’incertitude. Par exemple, une alliance peut servir de projet pilote pour comprendre les conditions locales et tester les perspectives de croissance. De même, si une entreprise cherche à se retirer d’une activité, l’alliance peut être une étape transitoire vers une cession complète.

Question 16

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Qu’est-ce que la “coopétition”?

Answer 16

La “coopétition” est un terme qui décrit une situation où des concurrents forment une alliance stratégique, combinant ainsi coopération et compétition. Selon Nalebuff et Brandenburger, les inventeurs du concept (1996), cette stratégie a principalement un aspect positif, les entreprises pouvant créer des opportunités à travers la coopération ainsi que la compétition.

Question 17

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Quelle est la distinction entre l’approche de la “coopétition” et celle de la “course à l’apprentissage”?

Answer 17

L’approche de la “coopétition” considère que la coopération entre concurrents peut être bénéfique, favorisant la compétition transparente, l’émulation, l’intelligence collective, et la diffusion des meilleures pratiques.

La “course à l’apprentissage” voit les alliances stratégiques comme une forme déguisée d’affrontement concurrentiel où, sous couvert de collaboration, un des partenaires s’arme délibérément pour affaiblir l’autre. Cette vision est notamment défendue par des auteurs comme Doz, Hamel et Prahalad (1989).

Question 18

[Section 2. Pourquoi former des alliances ?]

Qu’est-ce que l’“entreprise étendue” ou la “constellation d’entreprises”?

Answer 18

L’“entreprise étendue” ou la “constellation d’entreprises” est un concept qui fait référence à la manière dont certaines entreprises leaders, comme Benetton ou Toyota, ont construit leur business model sur un réseau de valeur composé de partenaires avec lesquels elles collaborent étroitement pour concevoir et fabriquer leurs produits. Les entreprises au “centre stratégique” du réseau sélectionnent leurs partenaires, organisent leur activité et les aident à se développer en leur transférant les technologies et les méthodologies nécessaires (1995).

Question 19

[Section 3. Les pièges des alliances stratégiques]

Quels sont les inconvénients majeurs des alliances stratégiques ? Quel est l’exemple cité pour illustrer les pièges des alliances stratégiques ?

Answer 19

• Les principaux inconvénients des alliances stratégiques sont la sous-exploitation des synergies et la création de surcoûts. Les structures d’alliance sont rarement optimisées en termes d’efficacité, avec chaque partenaire cherchant à protéger ses actifs, technologies et personnel. Cela limite les rationalisations attendues d’un rapprochement et augmente les investissements nécessaires. En outre, la coopération génère des surcoûts systématiques de négociation, de coordination et de contrôle, pesant sur les performances des alliances.
• L’exemple cité est celui de l’Eurofighter Typhoon, un avion de combat anglo-germano-italo-espagnol. Il est assemblé sur quatre sites différents, un dans chaque pays partenaire, ce qui a entraîné de nombreux retards et surcoûts.

Question 20

[Section 3. Les pièges des alliances stratégiques]

Quand est-ce qu’une fusion-acquisition est généralement préférée à une alliance stratégique ?

Answer 20

Une fusion-acquisition est généralement préférée à une alliance stratégique lorsque le but est

• de rationaliser l’industrie,
• de réduire les coûts
• et d’augmenter les économies d’échelle.

Dans ce cas, il est souvent nécessaire de placer toutes les entités concernées sous une autorité unique pour les obliger à procéder aux rationalisations nécessaires.

Question 21

[Section 3. Les pièges des alliances stratégiques]

Qu’est-ce que le dilemme du prisonnier dans le contexte de la stratégie d’entreprise ? Quelle solution a été proposée par Robert Axelrod pour résoudre le dilemme du prisonnier dans un jeu à plusieurs coups ? Quels sont les trois types de tricherie décrits dans la théorie économique ? Comment la confiance entre partenaires peut-elle résoudre le dilemme du prisonnier dans une stratégie d’entreprise ?

Answer 21

• C’est une situation où deux acteurs ont la possibilité de coopérer pour obtenir un gain mutuel ou de tricher pour obtenir un gain personnel plus élevé. Toutefois, si les deux trichent, ils obtiennent un gain plus faible que s’ils avaient coopéré.
• Robert Axelrod a proposé la stratégie tit-for-tat, qui consiste à jouer en fonction du coup précédent joué par le partenaire. Si le partenaire a coopéré au coup précédent, on coopère; s’il a triché, on triche. Cette stratégie a pour but de maximiser les gains à long terme.
• Les trois types de tricherie sont la sélection adverse, où un partenaire gonfle la valeur de ses contributions pour être choisi comme partenaire; l’aléa moral, où un partenaire se comporte de manière plus risquée en se sentant protégé par l’alliance; et l’extorsion, où un partenaire profite de l’absence d’alternatives pour l’autre pour exploiter économiquement la situation.
• La confiance entre partenaires permet de privilégier les objectifs communs plutôt que les objectifs individuels. Cela peut conduire à des résultats positifs à long terme pour tous les partenaires, au lieu d’une compétition qui pourrait produire un résultat négatif pour tous.

Question 22

[Section 4. Comment déjouer les pièges des alliances ?]

Comment recommande-t-on de négocier une alliance étape par étape ?

Answer 22

Il est recommandé de négocier une alliance en plusieurs étapes.

• Premièrement, il faut commencer par se mettre d’accord sur les objectifs stratégiques avant de discuter des aspects opérationnels et juridiques.
• Ensuite, on procède par petits pas en commençant par échanger une lettre d’intention, puis en élaborant un Memorandum of Understanding (MOU) qui détaille les contours de la coopération.
• Enfin, l’alliance est concrètement créée en signant les contrats définitifs.

Question 23

[Section 4. Comment déjouer les pièges des alliances ?]

Comment sont classés les objectifs stratégiques dans une alliance ? Comment est-il recommandé de gérer les différents types d’objectifs stratégiques dans une alliance ?

Answer 23

• Les objectifs stratégiques dans une alliance peuvent être classés en trois catégories : les objectifs communs (les objectifs du projet mené en coopération), les objectifs individuels compatibles avec les objectifs communs (les objectifs propres à chaque partenaire qui sont cohérents avec les objectifs communs et/ou ne posent pas de problème à l’autre partenaire), et les objectifs individuels nuisibles à la coopération (les objectifs spécifiques à chaque partenaire qui peuvent nuire à la coopération et/ou entrer en conflit avec les objectifs de l’autre partenaire).
• Il est recommandé de discuter ouvertement et de trouver un accord sur les trois types d’objectifs avant de se lancer dans une alliance. En particulier, les objectifs du troisième type (nuisibles à la coopération) ne doivent pas rester cachés, car ils peuvent saper l’alliance lorsqu’ils se manifestent. Il est préférable de clarifier ces objectifs dès le départ, quitte à chiffrer et monnayer les compétences qu’un partenaire veut acquérir, à écrire les clauses de sortie en conséquence, et à proposer une contrepartie dans un autre domaine.

Question 24

[Section 4. Comment déjouer les pièges des alliances ?]

Pourquoi les entreprises cherchent-elles généralement à avoir un pouvoir équivalent dans les prises de décision lors de la formation d’une alliance ?

Answer 24

Les entreprises cherchent à avoir un pouvoir équivalent pour garantir qu’elles ont une influence suffisante dans la prise de décisions au sein de l’alliance. Cette équité dans le pouvoir décisionnel peut aider à éviter les conflits et à favoriser la collaboration, mais peut également conduire à des blocages lorsque les intérêts des partenaires divergent.

Question 25

[Section 4. Comment déjouer les pièges des alliances ?]

Quelles sont les options possibles pour rédiger les clauses de sortie dans un contrat d’alliance ? Quel est le rôle des montages juridiques dans le succès d’une alliance stratégique ?

Answer 25

• Les options peuvent inclure l’option “call” ou “put”, où un partenaire a le droit de vendre ou d’acheter les parts de l’autre à une certaine échéance.
• Les montages juridiques servent principalement à protéger les entreprises contre les risques de tricherie d’un partenaire.

Question 26

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quels sont les trois types d’alliance stratégique ?

Answer 26

• les co-intégrations,
• les pseudo-concentrations
• les alliances complémentaires

Question 27

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quelle est la principale caractéristique des co-intégrations ?

Answer 27

Les co-intégrations sont des alliances additives où la coopération est limitée à un stade amont de la chaîne de valeur, comme un projet de R&D en coopération ou la production d’un composant commun.

Question 28

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quels problèmes peuvent survenir au fil du temps dans les co-intégrations ?

Answer 28

Les co-intégrations peuvent :

• rencontrer des problèmes d’efficience,
• avoir une structure trop rigide
• être exposée au risque d’inertie

rendant difficile la restructuration ou la dissolution de l’alliance.

Question 29

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quelles sont les recommandations pour éviter l’inertie et l’obsolescence dans les co-intégrations ?

Answer 29

Il est recommandé

• de donner une grande autonomie à la structure commune,
• de limiter la durée de la collaboration,
• de permettre à la co-entreprise de travailler avec d’autres clients,
• et de prévoir des clauses de sortie claires.

Question 30

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quelle est la caractéristique principale des pseudo-concentrations ?

Answer 30

Les pseudo-concentrations sont des alliances additives où la coopération porte sur toute la chaîne de valeur, avec un seul produit commun mis sur le marché.

Question 31

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Pourquoi les pseudo-concentrations sont-elles courantes dans l’industrie aérospatiale ?

Answer 31

Elles permettent

• de partager les dépenses et investissements élevés requis pour la R&D et la production,
• et d’élargir les débouchés grâce à l’addition des marchés domestiques de chaque partenaire.

Question 32

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quel problème stratégique majeur peut survenir dans les pseudo-concentrations ?

Answer 32

Le désapprentissage peut se produire, où chaque allié devient incapable d’assurer les tâches qu’il n’effectue plus dans l’alliance, risquant une spécialisation industrielle et commerciale larvée.

Question 33

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quelles sont les solutions pour lutter contre la perte de savoir-faire dans les pseudo-concentrations ?

Answer 33

Les solutions incluent la rotation des tâches entre partenaires, la participation à des alliances multiples et le développement interne de produits complets semblables à ceux de l’alliance.

Question 34

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

En quoi consistent les alliances complémentaires ?

Answer 34

Les alliances complémentaires associent des entreprises qui combinent des compétences et des ressources différentes pour créer une activité commune.

Question 35

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Pourquoi la course à l’apprentissage peut-elle être dangereuse dans les alliances complémentaires ?

Answer 35

Elle peut provoquer des situations conflictuelles, où chaque partenaire accuse l’autre de s’approprier les activités de l’alliance, et créer des déséquilibres ou dépendances entre partenaires.

Question 36

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quel est le syndrome du “cheval de Troie” et pourquoi est-il pertinent dans les alliances complémentaires ?

Answer 36

Le syndrome du “cheval de Troie” décrit les intentions cachées de certains partenaires pour capter les compétences de l’autre, rendant nécessaire de négocier les transferts de compétences de manière consciente et organisée.

Question 37

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Quelle tendance statistique se dégage concernant les issues des alliances complémentaires par rapport aux autres types d’alliance ?

Answer 37

Les alliances complémentaires conduisent plus souvent à des issues déséquilibrées, comme la reprise du joint-venture par un des partenaires, et les positions concurrentielles relatives des partenaires varient davantage.

Question 38

[Section 5. Anticiper l’évolution de l’alliance et ses conséquences stratégiques]

Pourquoi est-il important de prévoir des clauses de sortie dans les alliances stratégiques ?

Answer 38

Les clauses de sortie permettent de gérer les évolutions de l’alliance et de s’assurer que chaque partenaire puisse tirer son épingle du jeu en cas de rupture de l’alliance.