Chapitre 12. Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises

Question 1

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Qu’est-ce que la “triple bottom line” et en quoi consiste-t-elle ?

Answer 1

La “triple bottom line” est une mesure de performance qui prend en compte trois dimensions : le développement économique, la préservation de l’environnement et l’équité sociale. Elle est parfois exprimée par la formule des 3P - people, planet, profit.

Question 2

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Qu’est-ce que la “raison d’être” d’une entreprise ?

Answer 2

La raison d’être d’une entreprise, ou “purpose”, représente sa mission fondamentale au-delà de la simple recherche de profit. C’est une déclaration qui définit pourquoi l’entreprise existe, ce qu’elle aspire à accomplir et les valeurs qui la guident. La raison d’être est souvent liée à un impact positif sur la société, l’environnement, ou les communautés, et elle influence les décisions stratégiques de l’entreprise ainsi que ses pratiques quotidiennes.

Question 3

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Pourquoi la mesure de la performance environnementale et sociétale est-elle difficile ?

Answer 3

La mesure de la performance environnementale et sociétale est difficile car elle doit prendre en compte des facteurs qui ne sont pas traditionnellement pris en compte dans les mesures de performance financière. Ces facteurs incluent la pollution, la consommation de ressources non renouvelables, les émissions de gaz à effet de serre et les impacts sur les employés et les communautés locales.

Question 4

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

En RSE, qu’est-ce qu’une partie prenante ? Quelles sont les deux grandes catégories de partie prenante ?

Answer 4

Une partie prenante désigne toute personne qui peut affecter ou être affectée par les décisions d’une entreprise. Il s’agit de tout acteurs qui ont un intérêt direct ou indirect dans les actions de l’entreprise.

Les parties prenantes peuvent être internes (employés, actionnaires, dirigeants) ou externes (clients, fournisseurs, pouvoirs publics, ONG, médias).

Question 5

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Comment l’approche par les parties prenantes peut-elle contribuer à la durabilité de l’entreprise à long terme ?

Answer 5

L’approche par les parties prenantes peut contribuer à la durabilité de l’entreprise à long terme en incitant l’entreprise à prendre en compte l’impact de ses activités sur l’ensemble de la société et de l’environnement, et non seulement sur ses actionnaires. Cette prise en compte peut conduire à des décisions plus durables sur le plan environnemental et plus équitables sur le plan social.

Question 6

Comment une entreprise peut-elle gérer ses relations avec les nouvelles parties prenantes ?

Answer 6

Les entreprises peuvent adopter quatre attitudes pour gérer leurs relations avec les nouvelles parties prenantes :

• surveiller et se tenir informées des parties prenantes potentielles,
• fournir des informations régulières et recueillir leurs opinions,
• assurer une concertation régulière pour obtenir des suggestions,
• et créer un partenariat qui associe la partie prenante dès la planification du projet.

Question 7

Quels critères peuvent être utilisés pour évaluer les parties prenantes ?

Answer 7

Les parties prenantes peuvent être évaluées selon trois critères :

• leur puissance,
• l’urgence de leurs préoccupations
• et leur légitimité.

Les parties prenantes qui présentent des caractéristiques fortes sur ces trois dimensions doivent être traitées en priorité.

Question 8

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Qu’est-ce que l’investissement socialement responsable (ISR) et quelle est son importance ? Quels sont les différents types de stratégies d’investissement adoptées par les fonds ISR ?

Answer 8

• L’ISR est une approche de l’investissement qui prend en compte des critères extra-financiers de type ESG (Environnementaux, Sociaux, et de Gouvernance) en plus des critères financiers. En 2023, les ISR représentaient 30 000 milliards de dollars dans le monde, soit 30 % des actifs totaux sous gestion, avec une croissance exponentielle.
• Les fonds ISR peuvent adopter différentes stratégies d’investissement : utiliser des critères d’exclusion, favoriser les pratiques de développement durable, privilégier l’engagement actionnarial, ou pratiquer l’investissement solidaire ou de partage.

Question 9

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Quel est le rapport entre l’investissement socialement responsable et la performance financière ? Comment les risques environnementaux et sociétaux sont-ils pris en compte par les investisseurs traditionnels ?

Answer 9

• De nombreuses études ont conclu que l’investissement socialement responsable surperforme généralement les investissements plus classiques. De plus, les entreprises les plus avancées en matière de durabilité bénéficient généralement d’actionnaires à plus long terme.
• Les investisseurs traditionnels commencent à prendre en compte les risques environnementaux et sociétaux car ces risques peuvent affecter la valeur de marché d’une entreprise.

Question 10

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Quel a été l’objectif initial de la création des directions du développement durable (DDD) au sein des organisations ? Quels rôles devraient encore jouer les DDD ?

Answer 10

• L’objectif initial de la création des DDD dans les organisations était d’impulser et de promouvoir une démarche intégrant les aspects sociétaux et environnementaux tout en préservant la compétitivité et la rentabilité des organisations.
• Les DDD doivent encore jouer plusieurs rôles, notamment achever la mutation du développement durable en une composante importante du management de la performance, sensibiliser aux enjeux de la durabilité en interne, contribuer à la mise en place des systèmes de reporting adaptés et aider chaque métier à identifier les éléments clés de sa contribution au développement durable.

Question 11

[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]

Quels sont les deux types de stratégie que mettent en œuvre les entreprises volontaristes en matière de développement durable ?

Answer 11

Les entreprises volontaristes mettent en œuvre deux types de stratégies :

• la “réparation du business model existant”, qui vise à transformer le modèle pour réduire son impact environnemental négatif et corriger des risques ou des insuffisances dans le domaine sociétal,
• et l’élaboration de nouveaux business models pour développer un nouvel avantage concurrentiel.

Question 12

[Section 2. Intégrer le développement durable au business model existant]

Quelles sont les deux approches complémentaires pour intégrer le développement durable dans l’analyse stratégique ?

Answer 12

Les deux approches pour intégrer le développement durable dans l’analyse stratégique sont :

• l’approche par l’analyse stratégique elle-même
• et l’approche par le cycle de vie du produit.

Question 13

[Section 2. Intégrer le développement durable au business model existant]

Quelle est l’idée de base de l’analyse concurrentielle appliquée au développement durable selon Porter et Kramer (2006) ? Quels sont les deux buts de l’analyse stratégique orientée vers le développement durable ?

Answer 13

• Selon Porter et Kramer, l’idée de base est que l’entreprise est en échange symbiotique avec les sociétés civiles et l’environnement dans lesquels elle opère. Ainsi, l’empreinte environnementale et sociétale de l’entreprise, ainsi que l’évaluation des exigences de la société font partie intégrante de l’analyse stratégique.
• Les deux buts de cette analyse stratégique sont d’évaluer l’impact des dimensions environnementales et sociétales sur la situation concurrentielle et d’analyser les impacts sociétaux et environnementaux de la chaîne de valeur de l’entreprise.

Question 14

[Section 2. Intégrer le développement durable au business model existant]

Qu’implique l’approche par le cycle de vie du produit en matière de développement durable ? Quel est l’enjeu de prendre en compte la fin de vie et le recyclage des produits ?

Answer 14

• Cette approche implique de réévaluer la chaîne des impacts environnementaux des produits et services offerts sur l’ensemble de leur cycle de vie, de la conception aux procédés de fabrication, à l’utilisation chez le client et leur recyclage lors de leur fin de vie.
• L’enjeu est de réduire ou éliminer l’impact environnemental négatif et de respecter les obligations légales qui assignent une responsabilité de plus en plus grande aux entreprises en ce qui concerne la fin de vie des produits fabriqués.

Question 15

[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]

Qu’est-ce que l’économie de fonctionnalité ? Comment fonctionne une proposition de valeur basée sur l’utilisation ?

Answer 15

• L’économie de fonctionnalité est un type de modèle d’affaires qui se concentre sur l’utilisation d’un produit ou service plutôt que sur sa propriété. Cela se combine souvent avec l’économie circulaire, ce qui signifie que les ressources sont réutilisées et recyclées autant que possible, créant ainsi une structure de valeur durable.
• Dans les modèles d’affaires basés sur l’utilisation, la proposition de valeur consiste à donner accès à un produit ou à un service contre rémunération, plutôt que de facturer un prix pour transférer la propriété du produit. Cela signifie que le client paie pour l’accès et l’utilisation du produit ou service, et le fournisseur maintient la responsabilité de l’entretien et de la performance continue.

Question 16

[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]

Qu’est-ce que l’économie circulaire et comment se lie-t-elle à l’économie de fonctionnalité ?

Answer 16

L’économie circulaire vise à déconnecter la croissance économique des entreprises de l’extraction et de la consommation de ressources premières. Elle cherche à récupérer la valeur résiduelle des produits en fin de vie et à la réintégrer dans un nouveau cycle de création de valeur. Cela se lie à l’économie de fonctionnalité en ce que les produits peuvent être utilisés, réutilisés et recyclés de manière à maximiser leur valeur tout en minimisant le gaspillage des ressources.

Question 17

[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]

Comment l’économie de fonctionnalité peut-elle mettre fin à l’obsolescence programmée ?

Answer 17

Dans un modèle basé sur la propriété, l’intérêt de l’entreprise est que le produit dure le moins longtemps possible pour encourager les achats répétés. Cependant, dans les modèles basés sur l’accès, l’entreprise reste propriétaire du produit et a donc un intérêt à prolonger sa durée de vie autant que possible. Plus la durée de vie du produit est longue, plus les ventes et les revenus générés par ce produit sont élevés. De cette façon, l’économie de fonctionnalité peut aider à mettre fin à l’obsolescence programmée.

Question 18

[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]

Qu’est-ce que la “base de la pyramide économique” ou BOP et pourquoi les multinationales s’y intéressent-elles ? Quelle a été l’attitude historique des multinationales envers le BOP et comment cela a-t-il changé ? Quelles sont certaines des critiques de l’approche de Prahalad au BOP ?

Answer 18

• La “base de la pyramide économique” (BOP) représente plus de 3,5 milliards de personnes vivant principalement dans des pays en développement avec moins de 4 dollars par jour. Ces individus ont des besoins en nourriture, logement, santé et éducation qui ne peuvent être satisfaits en l’absence de revenus supplémentaires. Face aux marchés occidentaux saturés et à l’hyper-compétition, les multinationales se sont intéressées à ce segment au cours des deux dernières décennies, cherchant une croissance rapide et récurrente.
• Historiquement, les multinationales se sont peu intéressées à la population du BOP, la jugeant trop pauvre pour constituer une cible rentable. Cependant, en 2004, Prahalad dans son ouvrage “Fortune at the Bottom of the Pyramid” a encouragé les multinationales à changer cette attitude et à considérer ces individus comme des clients potentiels, suggérant qu’elles pourraient à la fois faire fortune et aider à éradiquer la pauvreté.
• Certaines critiques de l’approche de Prahalad au BOP comprennent le fait que de nombreux exemples qualifiés de business models BOP s’adressent à des clients appartenant à des tranches supérieures de revenus, et non réellement à la base de la pyramide. De plus, beaucoup de ces modèles sont soit profitables mais présentent des bénéfices sociétaux discutables, soit bénéfiques pour les plus pauvres mais non rentables. Certains soutiennent également que la diminution des prix ne peut souvent être obtenue qu’en réduisant fortement la qualité du produit. (Sources : Karnani A., 2007; Karnani A. et Garrette B., 2010).

Question 19

[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]

Qu’est-ce qu’un “social business” selon Muhammad Yunus (1997) et en quoi diffère-t-il d’une entreprise traditionnelle ?

Answer 19

Selon Muhammad Yunus, un “social business” est une entreprise qui ne fait pas de pertes, qui ne verse pas de dividendes et qui a un objectif sociétal. Son but est de maximiser l’impact positif sur la société tout en gagnant suffisamment pour couvrir ses coûts et, si possible, générer un surplus pour aider l’entreprise à grandir. Ainsi, alors qu’une entreprise “classique” et un social business visent tous deux à être rentables, le résultat net d’un social business est l’impact qu’il crée sur la société, et non ce qu’il rapporte aux investisseurs.

Question 20

[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]

Quelle est la nouvelle approche du BOP par les entreprises et en quoi est-elle différente de la première ?

Answer 20

La nouvelle approche du BOP ne vise pas à faire des pauvres des consommateurs, mais à les inclure dans une activité nouvelle ou existante, afin de maximiser l’impact social. Cette approche permet de créer des revenus supplémentaires pour les populations pauvres, sans générer de coûts liés à un modèle d’affaires entièrement nouveau pour l’entreprise.

Question 21

[Section 4. Peut-on créer un avantage concurrentiel à travers le développement durable ?]

Quels sont les arguments courants contre la mise en œuvre d’une politique de RSE proactive ?

Answer 21

Il existe deux arguments principaux contre la mise en œuvre d’une politique de RSE proactive.

Le premier est le coût associé à une telle politique, qui pourrait potentiellement éroder la compétitivité d’une entreprise face à des concurrents qui ne se soucient pas autant des questions de RSE. De plus, le consommateur en période de crise n’est généralement pas prêt à payer plus pour un produit plus vert ou social, ce qui rend difficile la monétisation de l’engagement RSE à court terme.

Le second argument concerne le rôle de l’entreprise : certains soutiennent que c’est aux États et aux instances supranationales de fixer les règles, et non aux entreprises de se charger volontairement de la question du développement durable.

Question 22

[Section 4. Peut-on créer un avantage concurrentiel à travers le développement durable ?]

Comment la RSE proactive peut-elle être source d’avantage concurrentiel ?

Answer 22

La RSE proactive peut être source d’avantage concurrentiel de plusieurs façons. Elle peut :

• entraîner une baisse des coûts, par exemple par le biais de démarches respectueuses de l’environnement.
• renforcer l’attractivité de l’entreprise aux yeux des salariés et des clients,
• potentiellement aider à découvrir et conquérir de nouveaux marchés,
• stimuler la créativité et développer les capacités d’innovation de l’entreprise.

Question 23

[Section 4. Peut-on créer un avantage concurrentiel à travers le développement durable ?]

En quoi consiste la « guerre des talents » et comment la RSE peut-elle être un outil utile dans ce contexte ?

Answer 23

La “guerre des talents” fait référence à la compétition entre les entreprises pour attirer et retenir les meilleurs talents. La RSE peut être un outil utile dans ce contexte car de nombreux employés, en particulier les plus jeunes, sont motivés par les entreprises qui prennent en compte leur impact sur l’environnement et la société. Ainsi, une politique de RSE proactive peut rendre une entreprise plus attrayante pour ces talents et faciliter le recrutement et la rétention des employés.

Question 24

[Section 4. Peut-on créer un avantage concurrentiel à travers le développement durable ?]

Comment la certification B Corp a-t-elle aidé la branche américaine de Danone ?

Answer 24

La certification B Corp de la branche américaine de Danone lui a permis d’obtenir un prêt à un taux plus avantageux. La banque a considéré que le respect des critères imposés pour obtenir et conserver le label B Corp réduisait l’exposition au risque, ce qui a permis à Danone d’obtenir des conditions de prêt plus favorables.