Chapitre 16. Transformer

Question 1

[Section 1. Les freins au changement]

Pourquoi transformer une entreprise est-il souvent perçu comme un exercice difficile par les dirigeants?

Answer 1

Les dirigeants peuvent percevoir la transformation d’une entreprise comme difficile car elle défie souvent des intérêts établis au sein de l’organisation. De plus, de nombreux membres de l’organisation ont résisté à divers chocs dans le passé et croient souvent détenir les clés du succès, ce qui peut rendre le changement difficile.

Question 2

[Section 1. Les freins au changement]

Quels sont les principaux freins au changement dans une organisation?

Answer 2

Les principaux freins au changement dans une organisation comprennent

• l’intérêt à préserver le statu quo,
• le poids de l’inertie
• et le système de croyances.

Ces facteurs peuvent engendrer une résistance au changement, qu’elle soit individuelle ou collective, car ils sont souvent perçus comme une menace ou une perte de positions acquises.

Question 3

[Section 1. Les freins au changement]

Quelles sont les dix principales sources de résistance au changement?

Answer 3

• La perception de risques trop importants liés au changement.
• Le sentiment d’appartenir au passé.
• L’absence de modèle de changement.
• La peur du manque de compétences.
• Le sentiment d’être dépassé par l’ampleur du changement.
• Le doute quant à la pertinence du changement.
• Le doute quant au bien-fondé du changement.
• La peur de perdre son identité.
• La peur de perdre son statut ou son bien-être.
• La conviction que les changements proposés sont inadéquats.

Question 4

[Section 1. Les freins au changement]

Qu’est-ce que l’inertie dans le contexte du changement organisationnel?

Answer 4

L’inertie, dans le contexte du changement organisationnel, se réfère à la résistance générée par :

• les choix passés,
• le montant des investissements engagés,
• les pratiques établies avec des clients importants
• et les connaissances techniques qui ne se renouvellent pas assez rapidement.

Elle peut conduire à des processus d’escalade qui renforcent les choix passés au détriment de la transformation souhaitée.

Question 5

[Section 1. Les freins au changement]

Quelle est l'influence de la "logique dominante" sur la résistance au changement?

Answer 5

La logique dominante, qui est l’ensemble des éléments de croyance qui façonne la perception des dirigeants face aux situations de risque et d’opportunité, peut conduire à la résistance au changement.

Bien qu’elle guide la trajectoire stratégique de l’entreprise, la logique dominante peut aussi conduire à des comportements inadaptés, comme ignorer l’émergence de nouveaux concurrents, de produits de substitution ou de nouvelles technologies.

Question 6

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Quels sont les bouleversements majeurs anticipés par les experts dans le monde du travail liés à la révolution numérique ?

Answer 6

Selon le World Economic Forum (2018), plus de 50% des métiers sont menacés d’automatisation, 70% des enfants d’aujourd’hui exerceront des métiers qui n’existent pas encore, 80% des dirigeants placent les nouveaux modes de travail en tête des changements organisationnels à introduire, 85% des relations avec les clients seront gérées par les entreprises sans intervention humaine, et 90% des recruteurs prévoient une concurrence accrue pour l’acquisition de nouveaux talents.

Question 7

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Quel est l’enjeu de la transformation numérique selon une étude de 2017 de Bain & Company ?

Answer 7

Une étude de 2017 du cabinet Bain & Company auprès de mille entreprises montre que les organisations les plus avancées dans leur transformation numérique croissent deux fois plus vite que les retardataires et ont aussi deux fois plus de chances d’accroître leurs profits.

Question 8

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Quels sont les facteurs de risque à comprendre avant toute transformation digitale ?

Answer 8

Avant toute transformation digitale, il faut commencer par bien comprendre les facteurs de risque que sont:

• l’analyse et la valorisation des données,
• les aspects technologiques et informatiques,
• le déploiement d’un écosystème ouvert,
• et l’organisation et la culture.

Question 9

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Pourquoi et comment une entreprise doit-elle créer un écosystème numérique lors d’une transformation numérique ?

Answer 9

Dans une transformation numérique, le besoin de renforcement des compétences est si marqué et le temps disponible si limité que l’entreprise doit regarder au-delà de ses frontières et bâtir un écosystème de partenaires.

Ces partenaires peuvent inclure start-ups innovantes, fonds de capital-risque, incubateurs d’entreprises, universités, professeurs, chercheurs, clients, fournisseurs, développeurs indépendants, fournisseurs de technologie. La contribution potentielle d’un écosystème ouvert couvre toutes les étapes du processus d’innovation d’une entreprise (Pointeau B. et Flam V., 2017).

Question 10

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Qu’est-ce qu’une licorne du numérique et comment peut-elle aider une entreprise lors de sa transformation digitale ?

Answer 10

Une licorne du numérique est une start-up valorisée à plus d’un milliard de dollars. Elle peut multiplier la force de frappe d’un grand groupe en déployant rapidement à ses côtés un service complémentaire. Par exemple, le partenariat avec Deezer a permis à Orange d’améliorer considérablement son taux de fidélisation.

Question 11

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Comment doit-on gérer le vivier de partenaires dans une transformation numérique ?

Answer 11

Il est conseillé de gérer le vivier de partenaires comme une série de cercles concentriques. À l’extérieur, un grand nombre de partenaires occasionnels sans aucun engagement réciproque. Plus près du centre, des partenaires qualifiés au travers d’expériences de collaborations répétées. Dans le cercle central, un nombre très limité de partenariats stratégiques construits dans la durée avec un fort niveau d’engagement réciproque, souvent sous forme de joint-ventures qui se transforment parfois en prises de participation ou en acquisitions. Les managers de l’écosystème évaluent et qualifient les partenaires suivant un processus et des critères robustes et transparents (Raise et Bain & Company, 2018).

Question 12

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Qu’est-ce que l’apprentissage “en simple boucle” selon les travaux d’Argyris et Schön (1974) ? Comment l’apprentissage “de second ordre” diffère-t-il de l’apprentissage “en simple boucle” ?

Answer 12

• L’apprentissage “en simple boucle” vise à corriger les erreurs sans analyser pourquoi ces erreurs ont été commises. Cela peut conduire à une récurrence des comportements passés et des modes de pensée antérieurs, comme si aucune leçon n’avait été apprise.
• L’apprentissage de “second ordre”, ou “double loop learning”, implique une remise en question des principes sous-jacents à une action. Au lieu de simplement corriger une action, les principes de cette action sont révisés. Cela permet une transformation plus profonde et une véritable réorientation stratégique.

Question 13

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Qu’est-ce qu’une organisation apprenante et comment elle diffère d’une organisation traditionnelle ? Quels sont les obstacles à la transformation d’une entreprise en organisation apprenante ? Pourquoi l’organisation apprenante est-elle un idéal important pour les stratèges d’entreprise ?

Answer 13

• Une organisation apprenante est conçue pour piloter le changement en continu. Elle peut se transformer au fur et à mesure des évolutions concurrentielles. Contrairement aux organisations traditionnelles où l’équipe de direction et la hiérarchie sont responsables de comprendre l’environnement et de s’y adapter, une organisation apprenante implique l’ensemble du personnel dans le processus d’apprentissage et de transformation.
• Les obstacles peuvent inclure la structure pyramidal des organisations, les jeux de pouvoir et les logiques de déférence, et le fonctionnement même de la logique organisationnelle, y compris la spécialisation du savoir et la création de routines.
• Une entreprise qui développe une meilleure capacité d’apprentissage collectif que ses concurrents se dote d’une force interne de transformation continue. Cela lui confère un avantage concurrentiel durable.

Question 14

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Qu’est-ce qu’une structure en réseau dans le contexte de l’entreprise, selon Weick (1995) ? Quelle est la différence entre un réseau interne et un réseau externe selon le concept de structure en réseau ? Quelle est la principale caractéristique de la structure en réseau par rapport aux formes organisationnelles classiques ?

Answer 14

• Une structure en réseau est une organisation où les unités jouissent d’une large autonomie et établissent entre elles des relations de collaboration, l’ensemble étant coordonné souplement par la direction générale de l’entreprise.
• Le réseau interne est constitué par les unités appartenant à l’entreprise, tandis que le réseau externe est constitué par ses partenaires à sa périphérie immédiate.
• La capacité de l’organisation à générer des stratégies innovantes est le trait fondamental de la structure en réseau alors que les formes organisationnelles classiques se caractérisent par leur capacité de mise en œuvre d’une stratégie existante.

Question 15

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Quels sont les deux facteurs qui ont marqué le passage au modèle de réseau en entreprise ?

Answer 15

Les deux facteurs qui ont marqué le passage au modèle de réseau en entreprise sont

• l’apport des nouvelles technologies de l’information et de la communication,
• ainsi que l’évolution de la réflexion conceptuelle, avec le passage du paradigme de la hiérarchie à celui du marché.

Question 16

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Quels sont les quatre éléments qui expliquent que la structure en réseau est plus à même d’accompagner les transformations stratégiques essentielles ?

Answer 16

Les quatre éléments qui expliquent cela sont :

• le réseau remet en cause la division verticale du travail,
• il remet également en cause la prééminence de la coordination par la hiérarchie,
• la distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels perd de son intérêt,
• et une remise en cause de la vision traditionnelle de la formalisation s’impose.

Question 17

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Comment la notion d’écosystème s’applique-t-elle à la structure en réseau ?

Answer 17

La notion d’écosystème s’applique à la structure en réseau en ce qu’elle traduit la capacité de l’entreprise à construire et animer des relations externes avec une variété d’acteurs. Ces relations formant un partenariat véritablement collaboratif qui va au-delà de la simple transaction de marché et vise des objectifs stratégiques partagés.

Question 18

[Section 2. Les leviers de la transformation]

Comment l’entreprise ubérisée construit-elle son avantage concurrentiel ? Quelle est la différence entre une entreprise qui externalise et une entreprise ubérisée ? Quels sont les impacts de l’ubérisation sur l’économie et les entreprises ?

Answer 18

• L’entreprise ubérisée construit son avantage concurrentiel non pas sur des ressources spécifiques et rares, mais en trouvant ces ressources à l’extérieur et dans le monde entier grâce à Internet. C’est la nature même de l’entreprise qui est remise en question, puisque l’entreprise se transforme en un agrégat d’offreurs indépendants mis en concurrence plutôt qu’en un collectif soudé.
• La différence réside dans le fait qu’une entreprise qui externalise conserve une structure, avec une chaîne de valeur, même allégée, et une organisation hiérarchique. Au contraire, l’entreprise ubérisée se réduit à une plateforme qui met en relation des clients et des fournisseurs indépendants, sans structure hiérarchique lourde, tout en réduisant les coûts salariaux, immobiliers, fiscaux et sociaux.
• L’ubérisation a des conséquences multiples : elle transforme l’économie, modifie les rapports de force, fait tomber des positions établies, et transforme aussi en profondeur le fonctionnement des entreprises. Elle pousse à l’extrême la structure en réseau et la transformation de l’entreprise, ce qui conduit à remettre en question la nature même de l’entreprise.

Question 19

[Section 3. Les modalités de la transformation organisationnelle]

Quelles sont les trois grandes approches possibles lorsqu’une entreprise s’engage dans une transformation radicale?

Answer 19

Les trois approches sont

• l’approche standard de la conduite du changement,
• l’approche « agile » du changement,
• et une approche renouvelée du leadership.

Question 20

[Section 3. Les modalités de la transformation organisationnelle]

Qu’est-ce que le modèle de Kotter et quels sont ses huit étapes? Selon Kotter, quel pourcentage des salariés doivent se sentir concernés pour qu’un changement ait lieu?

Answer 20

Le modèle de Kotter est une approche pour gérer le changement dans les organisations.

Les huit étapes sont :

• créer un sentiment d’urgence,
• former une coalition solide pour guider le changement,
• développer une vision,
• communiquer la vision,
• responsabiliser les collaborateurs,
• remporter et exploiter de petites victoires,
• consolider les gains et lancer de nouvelles initiatives,
• et ancrer le changement dans la culture.

Selon Kotter, 75 % des salariés doivent se sentir concernés pour qu’un changement ait lieu.

Question 21

[Section 3. Les modalités de la transformation organisationnelle]

Qu’est-ce que l’approche agile de la transformation? Qu’est-ce que les “paliers” et les “sprints” dans une transformation numérique agile?

Answer 21

• Nées dans le secteur du logiciel, les méthodes agiles s’inscrivent en faux contre le panachage excessif des projets et des tâches et plaident pour une intense concentration des efforts collectifs sur un objectif unique dans un délai réduit.
• Les “paliers” sont les grandes étapes d’avancement de la transformation, chaque phase de la transformation se traduit par un objectif prioritaire. Les “sprints” sont des cycles beaucoup plus tactiques et plus courts (quelques semaines) qui débouchent sur un prototype immédiatement testable sur le terrain.

Question 22

[Section 3. Les modalités de la transformation organisationnelle]

Qu’est-ce qu’une structure d’entreprise fondée sur les valeurs ? Quels sont les dangers des structures centrées sur les valeurs ? Comment les structures centrées sur les valeurs affectent-elles les relations de travail ? Quelle est l’importance de l’identité d’entreprise dans une structure centrée sur les valeurs ?

Answer 22

• C’est une approche organisationnelle qui mise sur le sens profond qui justifie l’existence de l’entreprise, transformant son activité en profondeur à partir d’une finalité forte. Cela signifie que les entreprises opèrent en se basant sur des valeurs définies, qui peuvent être environnementales, sociétales, ou relatives aux conditions d’emploi.
• Le principal danger est la pression potentielle que cela peut mettre sur les employés et la compétition que cela peut créer entre eux. En effet, dans une organisation qui met l’accent sur les valeurs et qui a une structure hiérarchique aplatie, les repères traditionnels peuvent manquer. Cela peut aussi privilégier ceux qui savent se mettre en avant, au détriment des personnes plus effacées mais compétentes.
• Elles instaurent un horizon de travail et de carrière basé sur le portefeuille de projets auxquels un employé participe. Cette situation peut créer une compétition entre les projets, les responsables de projets et les salariés. En introduisant une logique de marché au sein de l’entreprise, cela peut favoriser ceux qui savent le mieux s’adapter.
• Elle est essentielle pour maintenir la cohésion de l’entreprise. L’identité d’entreprise préserve l’équilibre de l’organisation face au danger d’une organisation réduite à un agrégat d’individus en concurrence.

Question 23

[Section 3. Les modalités de la transformation organisationnelle]

Comment une entreprise peut-elle encourager l’acceptation des échecs et l’intelligence collective ?

Answer 23

Une entreprise peut encourager l’acceptation des échecs en changeant les mentalités et en levant les tabous associés à l’échec. Par exemple, certaines entreprises ont créé des prix pour le « meilleur échec » pour désinhiber leurs collaborateurs face au risque. L’intelligence collective est encouragée en reconnaissant que l’intelligence n’est pas la propriété du “chef” mais émerge du collectif. Cela implique d’accepter ses vulnérabilités et de comprendre que chaque individu, avec ses forces et ses faiblesses, contribue à l’intelligence collective.

Question 24

Dans une organisation en réseau, qu’est-ce qui différencie le leader du chef ?

Answer 24

Le chef était détenteur du savoir et donneur d’ordres qui devaient être exécutés sans discuter ; il s’efface au profit du leader, qui accompagne les transformations et dont le rôle est d’être un architecte, un coordinateur et un coach.

Question 25

Dans une organisation en réseau, comment la distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels, perd de son intérêt ?

Answer 25

Du fait que le rôles ne sont plus distribués de manière rigide et exclusive, chaque responsable apporte tour à tour son expertise « fonctionnelle », lors de la conception de la stratégie, et ses capacités « opérationnelles », lors de sa mise en œuvre.

Question 26

Dans une organisation en réseau, quelle est l’impact de la flexibilité et la multiplicité des rôles joués par un même individu sur la formalisation du contenu des postes ?

Answer 26

Elles amoindrissent l’importance la formalisation du contenu des postes (sur lequel se centrait auparavant l’organigramme traditionnel).

Les normes et procédures qui régissaient les interactions entre individus sont supplantées par des processus de régulation dynamiques dans lesquels le mode d’insertion de chacun doit être clairement perçu et compris de tous.

Question 27

Comment se caractérise l’ubérisation en termes d’organisation de l’entreprise ?

Answer 27

L’ubérisation suit une logique de réduction des coûts et d’allégement organisationnel de l’entreprise qui va bien au-delà de l’externalisation. L’entreprise qui externalise des fonctions conserve une structure, avec une chaîne de valeur, même allégée, et une organisation hiérarchique.

L’ubérisation pousse la logique plus loin puisque l’entreprise est conçue comme une plateforme qui coordonne des offreurs indépendants qui peuvent être des vendeurs de biens de seconde main, des artisans, ou des travailleurs indépendants. Sa structure est légère, elle organise les échanges d’informations et met en contact clients et fournisseurs grâce à des développements d’applications pour smartphones.

Contrairement aux organisations traditionnelles, elle cherche non à acquérir des actifs, à recruter des salariés, mais plutôt à travailler avec des personnes hors de l’entreprise et à les inciter à utiliser elles-mêmes leurs propres actifs. Elle se développe en puisant dans ce « réservoir » de ressources externes auquel elle peut éventuellement fournir un support marketing ou technique mais sans s’engager de façon contractuelle. L’entreprise réduit ainsi ses coûts salariaux, immobiliers, fiscaux et sociaux et n’est pas soumise à une réglementation contraignante.