Chapitre 7. Diversifacation, recentrage et portefeuille d'activités Flashcards
[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]
Comment définir la diversification en termes de stratégie d’entreprise ?
La diversification est le développement de l’entreprise dans des domaines autres que son métier de base, ce qui peut signifier l’élargissement du portefeuille d’activités vers une nouvelle industrie ou le déplacement d’une industrie vers une autre lorsque le métier d’origine est en déclin.
[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]
Quand une entreprise devrait-elle envisager une stratégie de recentrage ?
Une entreprise peut envisager de se recentrer lorsqu’elle est confrontée :
- à un contexte économique défavorable
- ou à une pénalisation de son cours de bourse en raison d’une diversification jugée trop large.
[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]
Comment les perceptions de la diversification ont-elles évolué au fil du temps ?
- Années 1970 : considérée comme la réponse aux problèmes de croissance des entreprises.
- Années 1990, critiquée par les investisseurs et les analystes financiers, qui ont commencé à prioriser la création de valeur pour l’actionnaire.
- Années 2000, partiellement réhabilitée, comme un moyen légitime de croissance dans certains contextes économiques.
[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]
Qu’est-ce qui qualifie une entreprise comme étant diversifiée ?
Une entreprise diversifiée est une entreprise présente dans au moins deux industries différentes. L’entreprise aurait ainsi besoin de nouvelles compétences, s’adresserait à de nouveaux clients et ferait face à de nouveaux concurrents.
[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]
Qu’est-ce que la diversification géographique ?
La diversification géographique intervient lorsque le nouveau marché géographique implique de s’adresser à des clients différents, de se confronter à de nouveaux concurrents, de trouver de nouveaux fournisseurs, de modifier les canaux de distribution, et de prendre en compte de nouvelles contraintes réglementaires.
Elle renvoi souvent à l’expansion internationale.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Qu’est-ce que la diversification liée en stratégie d’entreprise ? Quelle est la différence entre la diversification liée et la diversification conglomérale ?
- La diversification liée, aussi appelée diversification concentrique, concerne les entreprises qui exploitent plusieurs activités différentes mais ayant des points communs. L’entreprise utilise ses compétences et ressources existantes pour se lancer dans un nouveau domaine d’activité, avec le but de gagner un avantage concurrentiel.
- Contrairement à la diversification liée, la diversification conglomérale implique l’engagement dans des activités qui n’ont aucun rapport opérationnel entre elles. Dans un conglomérat, les différents domaines d’activité sont indépendants stratégiquement et organisationnellement, et les liens existants sont principalement financiers.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Pourquoi une entreprise choisirait-elle de se diversifier ?
La diversification permet à une entreprise d’élargir ou de modifier radicalement son portefeuille d’activités. Elle peut servir :
- à investir les surplus de liquidités générés par une activité dans des domaines financièrement et/ou stratégiquement intéressants,
- à rééquilibrer stratégiquement lorsqu’une activité arrive à maturité ou est menacée,
- ou comme stratégie de survie pour se tourner vers un métier plus prometteur lorsque l’activité actuelle est en déclin.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Quels sont les avantages de la diversification ?
La diversification peut :
- augmenter le pouvoir de négociation de l’entreprise,
- permettre l’internalisation de certaines transactions à moindre coût,
- offrir des avantages en termes de synergies et d’économies de champ,
- et aider à diversifier les risques.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Comment la diversification peut-elle aider à gérer le risque ?
Lorsque les activités d’une entreprise sont indépendantes, la diversification peut aider à gérer le risque en compensant l’échec d’une activité par le succès des autres. C’est une manière de répartir le risque sur plusieurs activités, réduisant ainsi la dépendance à une seule source de revenus.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Qu’est-ce que les économies de champ ?
Les économies de champ sont une forme de synergie où un groupe peut partager des matières premières, des technologies ou des réseaux de distribution entre plusieurs activités. Une même ressource peut être utilisée pour fabriquer différents produits ou services, réduisant le coût total de cette ressource et potentiellement offrant un avantage en termes de coûts par rapport aux concurrents.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Qu’est-ce qu’une synergie opérationnelle dans le contexte de la diversification d’une entreprise?
Une synergie opérationnelle est une justification stratégique pour la diversification. Elle existe quand la valeur totale d’un groupe est supérieure à la somme de ses parties. En d’autres termes, les activités d’une organisation ont collectivement une valeur supérieure à la somme des valeurs qu’elles auraient si elles étaient gérées par des entreprises indépendantes (2+2=5). Les synergies transforment l’addition en multiplication de valeur grâce à la combinaison fructueuse des activités.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Quelles sont les deux types de synergies opérationnelles ?
Il existe deux types de synergies opérationnelles : les synergies de coûts et les synergies de revenus.
Les synergies de coûts sont des économies de champ obtenues grâce à la mutualisation de la même ressource dans des domaines d’activité différents.
Les synergies de revenus sont réalisées lorsque des activités différentes, mais complémentaires, s’adressent aux mêmes clients, permettant ainsi d’accroître les revenus existants et d’en gagner de nouveaux.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Que sont les synergies non opérationnelles et les synergies financières ?
Les synergies non opérationnelles se réfèrent à des avantages tels que l’accès à de meilleures conditions de financement ou l’accumulation de compétences dans des fonctions spécifiques qui profitent à différentes branches de l’entreprise.
Les synergies financières, en revanche, consistent à diversifier le risque, équilibrer le portefeuille de l’entreprise et lisser ses résultats, sur la base de l’idée que les actionnaires valorisent la stabilité des profits.
[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]
Qu’est-ce que la “collusion multisecteur” ou “multipoint competition” ?
Selon cette théorie, les entreprises diversifiées avec des portefeuilles d’activités comparables évitent des comportements agressifs sur un domaine par crainte de rétorsion du concurrent sur un autre domaine. Ainsi, la diversification dans les mêmes activités que son principal concurrent est une forme de collusion implicite qui peut permettre d’augmenter les profits tout en diminuant le risque et la concurrence.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
La diversification est-elle toujours une stratégie bénéfique pour l’entreprise ?
Pas nécessairement. Même si la diversification peut ouvrir de nouvelles sources de revenus et permettre de réaliser des synergies, il y a aussi des coûts et des risques associés. Les entreprises diversifiées peuvent faire face à des coûts corporatifs plus élevés et peuvent avoir du mal à mettre en œuvre les synergies prévues. De plus, la diversification peut entraîner une plus grande complexité dans la gestion de l’entreprise et une augmentation de la concurrence.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Qu’est-ce que la décote de conglomérat ? Quels sont les avantages de la diversification en période de crise ?
- La décote de conglomérat est un phénomène où les entreprises diversifiées sont cotées en Bourse pour une valeur inférieure à la somme des valeurs des activités qui les composent. Cela est dû à la perception que les entreprises diversifiées sont moins rentables que les entreprises spécialisées. La décote de conglomérat peut souvent atteindre 10 % à 30 % de la valeur du groupe.
- En période de crise, la diversification peut être perçue comme un moyen d’amortir les chutes d’activité et de diversifier le risque. Par exemple, lors de la crise de 2008, les conglomérats ont vu leurs décotes de conglomérat réduites.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Comment les conglomérats fonctionnent-ils dans les pays émergents ?
Dans les pays émergents où les marchés financiers ne sont pas suffisamment structurés ou sécurisés, les conglomérats sont plus fréquents. Ils jouent le rôle de “mini-marchés financiers” en assurant le financement des entreprises qu’ils intègrent dans leur portefeuille d’activités. Cependant, lorsque les marchés financiers deviennent plus robustes, il peut y avoir des pressions sur les conglomérats pour qu’ils se scindent ou procèdent à des cessions.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Qu’est-ce qui permet à certains conglomérats d’éviter la décote de conglomérat ?
Certains conglomérats peuvent éviter la décote de conglomérat grâce à un management rigoureux qui vise à réduire au maximum les coûts du corporate. Cela peut inclure:
- l’imposition d’objectifs de rentabilité élevée aux différentes divisions,
- le contrôle étroit des investissements et des frais généraux,
- et la vente de divisions qui ne répondent pas aux objectifs.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Qu’entend-on par l’évaluation interne des synergies en stratégie d’entreprise ?
L’évaluation interne des synergies se réfère à la manière dont une entreprise évalue ses propres capacités à réduire les coûts et augmenter les revenus grâce à la mutualisation de certains actifs communs entre différentes entités de l’entreprise. Ces évaluations sont souvent utilisées dans le cadre des fusions et acquisitions.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Comment l’évaluation externe des synergies est-elle effectuée ?
L’évaluation externe des synergies est effectuée à partir du point de vue des analystes financiers qui n’ont pas accès aux informations internes détaillées de l’entreprise. L’enjeu est de comparer la valeur du groupe avant et après une diversification ou un recentrage. Les méthodes courantes incluent la méthode “chop-shop” et le calcul de la “somme des parties”.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Qu’est-ce que la méthode “chop-shop” ? Qu’est-ce que le calcul de la “somme des parties” ?
- La méthode “chop-shop” est une technique utilisée pour évaluer les synergies au niveau d’un groupe. Elle consiste à comparer la performance de l’entreprise diversifiée avec celle d’un portefeuille d’activités virtuel composé d’entreprises spécialisées dans chacun des domaines d’activité du groupe, chaque activité étant pondérée en fonction de son importance réelle dans le groupe.
- Le calcul de la “somme des parties” est une autre méthode d’évaluation des synergies. Elle est réalisée en calculant la moyenne pondérée des cours de Bourse de concurrents spécialisés dans les mêmes secteurs que le groupe diversifié, puis, en comparant avec la valeur de marché du groupe diversifié, les analystes financiers évaluent la création ou la destruction de valeur au niveau du groupe.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Quels sont les trois tests de Porter (1987) en matière de diversification ? Qu’est-ce que l’attractivité dans le contexte de la diversification ? Qu’est-ce que le coût d’entrée dans le contexte de la diversification ? Qu’est-ce que le test du surcroît de valeur (better off test) ?
- Les trois tests de Porter (1987) en matière de diversification sont le test de l’attractivité, le test du coût d’entrée et le test du surcroît de valeur (better off test). Ces tests sont utilisés pour analyser et justifier une diversification stratégique et financière.
- L’attractivité dans le contexte de la diversification fait référence à l’attractivité du secteur dans lequel l’entreprise envisage de se diversifier. Il faut évaluer le potentiel de rentabilité de cette industrie et la capacité de l’entreprise à y établir un avantage concurrentiel.
- Le coût d’entrée dans le contexte de la diversification fait référence au coût pour une entreprise d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Le coût d’entrée ne doit pas excéder la valeur actualisée des cash-flows futurs que l’entreprise prévoit de générer dans cette activité.
- Le test du surcroît de valeur, aussi appelé better off test, est un test qui évalue si une nouvelle activité bénéficiera de synergies avec le reste de l’entreprise, de manière à ce que ses performances au sein du groupe soient supérieures à celles qu’elle aurait ou avait hors du groupe.
[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]
Qu’est-ce que le “best parenting advantage” selon Goold et Campbell (1998) ?
Le “best parenting advantage” selon Goold et Campbell est le concept selon lequel une diversification ne se justifie pleinement que si l’entreprise peut démontrer qu’elle apporte non seulement de la valeur à sa nouvelle activité grâce aux synergies, mais aussi qu’elle lui apporte davantage de valeur que n’importe quel autre parent possible. En d’autres termes, l’entreprise doit prouver qu’elle est le meilleur parent possible pour l’activité cible.
[Section 4. Les stratégies de recentrage]
Qu’est-ce qu’une stratégie de recentrage et pourquoi une entreprise peut-elle décider de la mettre en œuvre ?
Une stratégie de recentrage est une démarche visant à corriger les inconvénients de la diversification en concentrant les ressources sur un petit nombre d’activités pour tenter d’acquérir un avantage concurrentiel. Une entreprise peut se recentrer pour diverses raisons, comme la dispersion des ressources, les coûts d’exploitation élevés, la disparité de rentabilité entre les activités, ou la complexité de la gouvernance.
