Chapitre 3. La dynamique concurrentielle

Question 1

[Section 1 : Interdépendance entre acteurs et théorie des jeux]

Qu’est-ce qu’un équilibre de Nash ?

Answer 1

Un équilibre de Nash, du nom de l’économiste John Nash, prix Nobel 1994, est un état de stabilité que chaque acteur trouve optimal, au moins relativement aux autres situations possibles. Il stipule que chaque acteur agit du mieux qu’il peut en ayant intégré l’information sur les actions des autres joueurs.

Question 2

[Section 1 : Interdépendance entre acteurs et théorie des jeux]

Qu’est-ce que la théorie des signaux dans le contexte de la théorie des jeux ?

Answer 2

La théorie des signaux dans le contexte de la théorie des jeux concerne l’interprétation que font les acteurs des actions des autres. Par exemple, une entreprise peut envoyer un signal fort, en répondant durement à l’arrivée d’un concurrent, par une baisse des prix par exemple.

Question 3

[Section 1 : Interdépendance entre acteurs et théorie des jeux]

Comment a-t-on observé la théorie des jeux dans le secteur des télécommunications français ?

Answer 3

Dans le secteur des télécommunications français, un exemple d’application de la théorie des jeux peut être observé avec l’entrée de Free sur le marché. Lorsque Free est entré sur ce marché en 2012, il a rompu l’équilibre de Nash qui existait entre les opérateurs historiques (Orange, SFR et Bouygues) en cassant les prix. Cela a conduit à une augmentation rapide de sa part de marché, tandis que les autres opérateurs ont souffert. Cela a finalement conduit à un nouvel équilibre de Nash avec une guerre des prix à long terme.

Question 4

[Section 1 : Interdépendance entre acteurs et théorie des jeux]

Qu’est-ce que le “dilemme du développeur” tel qu’illustré par Airbus et Boeing ?

Answer 4

Le “dilemme du développeur”, illustré par Airbus et Boeing, est une situation dans laquelle chaque acteur doit choisir entre investir dans le développement d’un nouveau produit ou ne pas investir. Si un seul acteur décide de lancer un produit, il obtiendra un gain supérieur. Si les deux acteurs développent le produit, les deux subiront des pertes (saturation du marché). Airbus et Boeing ont été confrontés à ce dilemme lorsqu’ils ont envisagé de lancer un Super Jumbo dans les années 1990.

Question 5

[Section 1 : Interdépendance entre acteurs et théorie des jeux]

Comment l’histoire des jeux passés influence-t-elle les jeux futurs?

Answer 5

L’histoire des jeux passés peut être intégrée dans le jeu présent et influencer la matrice des gains. La réputation des acteurs se construit de jeu en jeu, et cette réputation peut être utilisée par les autres joueurs pour établir leurs prévisions du comportement futur.

Question 6

[Section 2 : Prédire la dynamique concurrentielle]

Qu’est-ce que la similarité de marché et la similitude des ressources en matière de dynamique concurrentielle?

Answer 6

La similarité de marché concerne le nombre et l’importance des sous-marchés couverts par les concurrents. Une grande similarité de marché peut entraîner des réponses rapides et fortes à une attaque concurrentielle. La similitude des ressources se réfère à la mesure dans laquelle les concurrents s’appuient sur des ressources comparables, ce qui peut conduire à des positionnements concurrentiels proches.

Question 7

[Section 2 : Prédire la dynamique concurrentielle]

Qu’est-ce que la perception en termes de mécanismes d’action et de réaction dans le domaine de la stratégie d’entreprise ?

Answer 7

La perception se réfère à l’acuité avec laquelle une entreprise reconnaît les interdépendances mutuelles entre les entreprises ayant une grande similarité de marché et une similitude de ressources. Une perception élevée de similitude stratégique entre les concurrents peut mener à un équilibre optimal pour tous (ex : Orange, SFR et Bouygues avant l’arrivée de Free).

Question 8

[Section 2 : Prédire la dynamique concurrentielle]

Qu’est-ce qui est entendu par “capacité de riposte” ?

Answer 8

La capacité de riposte se réfère à la nécessité pour une entreprise souhaitant riposter de posséder les ressources nécessaires, incluant les compétences et les fonds disponibles.

Question 9

[Section 2 : Prédire la dynamique concurrentielle]

Comment la probabilité de réponse à une attaque est-elle déterminée ?

Answer 9

La probabilité de répondre à une attaque dépend principalement de la nature de l’attaque, de la réputation de l’entreprise et de la dépendance de marché. Par exemple, si l’attaque est stratégique et mobilise des ressources importantes, l’entreprise attaquée est susceptible de répondre de manière similaire.

Question 10

[Section 2 : Prédire la dynamique concurrentielle]

Qu’est-ce que la dépendance de marché ?

Answer 10

La dépendance de marché se produit lorsque deux entreprises sont diversifiées. Une attaque sur un marché de l’une peut entraîner une riposte de l’autre sur un autre marché, là où cela lui fait le plus de tort. C’est ce qu’on appelle la concurrence “multi-points”.

Question 11

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

En quoi consiste l’avantage du premier arrivé, ou “first mover advantage” (FMA) ?

Answer 11

L’avantage du premier arrivé est un concept souvent utilisé pour expliquer certaines dynamiques concurrentielles menant à la domination du marché par un acteur. Selon ce principe, être le premier à entrer sur un marché offre de nombreux avantages, tels que :

• la connaissance précoce du marché,
• la possibilité d’établir sa marque et de fidéliser les clients,
• l’acquisition de ressources spécifiques dédiées au marché qui sont difficilement imitables et substituables,
• et l’opportunité de bénéficier d’effets d’expérience et d’économies d’échelle avant les autres.

Question 12

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Quels sont les risques associés à la position de pionnier sur un marché ?

Answer 12

Être le premier sur un marché implique des risques. Le premier à entrer sur un marché est aussi le premier à investir, souvent dans des conditions d’incertitude, ce qui signifie que les investissements peuvent être mal calibrés. En outre, être le premier donne des informations aux concurrents sur l’évolution du marché et les attentes des clients. Des acteurs qui n’étaient pas intéressés par une activité encore embryonnaire peuvent alors imiter la firme pionnière et la surpasser.

Question 13

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Est-il toujours avantageux d’être le premier à entrer sur un marché ?

Answer 13

Il existe de nombreux exemples où les “suiveurs” ont réussi à surpasser les pionniers. Une étude sur 582 entreprises manufacturières françaises a révélé que les entreprises les plus performantes n’étaient pas les premières à entrer sur le marché, et que celles qui bénéficiaient le plus de la différenciation étaient les premiers suiveurs et non les pionniers. Cependant, il a été établi qu’il existe un lien entre l’entrée précoce sur un marché et le gain de parts de marché (Lieberman et Montgomery, 1998).

Question 14

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Quelles questions une entreprise doit-elle se poser avant de décider d’entrer sur un marché en tant que pionnier ?

Answer 14

Une entreprise qui possède une ressource stratégique qui lui permettrait d’entrer sur un marché en tant que pionnier doit se demander :

• quel est le degré d’imitation ou de substitution de cette ressource pour ses concurrents ;
• quelles sont les ressources complémentaires indispensables au succès d’une telle entrée ;
• combien de temps la ressource stratégique lui procure un avantage concurrentiel par rapport à la rapidité avec laquelle un avantage supérieur peut être constitué par ses concurrents, isolément ou en association.

Question 15

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Qu’est-ce que l’avantage concurrentiel ?

Answer 15

L’avantage concurrentiel est une notion qui fait référence à l’écart entre le coût de production d’un produit ou service et la valeur perçue par les consommateurs.

Question 16

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Que signifie l’imposition d’un standard dans un contexte de jeu concurrentiel?

Answer 16

L’imposition d’un standard dans un contexte de jeu concurrentiel se réfère à l’établissement d’un produit ou d’un service comme norme dans un secteur donné, à tel point qu’il devient très difficile pour les concurrents de rivaliser. Ce standard bénéficiera des externalités positives et écartera les concurrents. La standardisation incite les entreprises à investir massivement pour bloquer le jeu concurrentiel et capturer les clients le plus rapidement possible.

Question 17

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Quelle est la signification des “rendements croissants d’adoption”?

Answer 17

Les “rendements croissants d’adoption” se réfèrent à l’idée que plus un produit ou un service est adopté par un grand nombre de personnes, plus sa valeur augmente, du fait des effets de réseau. C’est typiquement le cas des services de messagerie instantanée ou des sites de rencontres sur le web, dont la valeur pour un utilisateur augmente avec le nombre total d’utilisateurs.

Question 18

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Qu’est-ce qu’une “externalité de réseau” (ou effet de réseau) ?

Answer 18

Une externalité de réseau fait référence à une situation où la valeur d’un produit ou d’un service pour un consommateur augmente en fonction du nombre total d’utilisateurs du réseau (effets de réseau directs) et de la disponibilité des produits et services complémentaires de l’offre de base (effets de réseau indirects).

Question 19

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Pourquoi est-il rare que deux standards coexistent longtemps sur un même marché?

Answer 19

Il est rare que deux standards coexistent longtemps sur un même marché en raison des rendements croissants d’adoption et des effets de réseau. En effet, une fois qu’un standard est largement adopté, il devient économiquement coûteux de s’en éloigner, ce qui rend difficile l’émergence ou le maintien d’un standard concurrent.

Question 20

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Comment les entreprises peuvent-elles favoriser l’adoption de leur standard par leurs concurrents?

Answer 20

Une entreprise peut favoriser l’adoption de son standard par ses concurrents en leur fournissant l’accès à certaines de ses technologies. C’est ce qu’a fait Intel en accordant des licences de fabrication à AMD, son concurrent direct, pour faciliter l’adoption du processeur X86 par les fabricants d’ordinateurs.

Question 21

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Qu’est-ce qu’un écosystème en termes de stratégie d’entreprise ? Quel est l’avantage d’un écosystème pour une entreprise ? Comment Apple a-t-elle utilisé l’approche de l’écosystème pour renforcer son avantage concurrentiel ?

Answer 21

• Un écosystème en termes de stratégie d’entreprise vise à contrôler un environnement concurrentiel qui croise plusieurs secteurs. Il utilise les six forces qui déterminent la performance de l’industrie à son avantage, tout en limitant les marges de manœuvre des concurrents. L’écosystème crée une interdépendance entre les acteurs qui se traduit par des effets de réseau.
• L’avantage de l’écosystème pour une entreprise est qu’il est perçu comme un dispositif gagnant-gagnant. Il est favorable à l’entreprise mais aussi à ses partenaires, même si les gains ne sont pas nécessairement répartis également entre les différentes composantes du système. Il permet aussi de créer des barrières à l’entrée pour les concurrents et de les marginaliser s’ils sont exclus de l’écosystème.
• Apple a construit un écosystème qui renforce et démultiplie l’avantage concurrentiel de ses produits. Au-delà des qualités intrinsèques de ses produits, Apple a simultanément construit un magasin en ligne, iTunes, et l’a rendu accessible sur les ordinateurs fonctionnant sous Windows, limitant ainsi l’expansion des magasins en ligne concurrents. Cet écosystème a été renforcé par des accessoires vendus avec de fortes marges, par le co-branding et par les royalties versées à Apple par les fabricants d’enceintes et de stations d’écoute.

Question 22

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Qu’est-ce que l’hypercompétition dans le contexte de la stratégie d’entreprise ?

Answer 22

Dans certains secteurs, l’intensité technologique, le changement et l’incertitude peuvent être très élevés et remettre en cause les frontières et la stabilité de l’industrie. Cette instabilité et cette concurrence exacerbée est ce que Richard D’Aveni (1994) a qualifié d’hypercompétition. Elle est une dynamique de concurrence exacerbée où les entreprises cherchent constamment à déstabiliser leurs concurrents pour prendre l’avantage. Elle peut être générée par des facteurs exogènes comme des changements technologiques rapides et intenses, la mondialisation, une meilleure diffusion des connaissances, l’accès plus facile aux capitaux, les mesures de privatisation et de dérégulation ; ou de façon endogène par l’entreprise elle-même. Dans cette logique, l’entreprise ne cherche pas à réduire la concurrence, mais plutôt à l’intensifier.

Question 23

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Quelle est la stratégie à adopter dans un environnement hypercompétitif ?

Answer 23

Dans un environnement hypercompétitif, il devient difficile de construire un avantage concurrentiel durable et défendable. L’entreprise doit moins chercher à défendre sa position qu’à déstabiliser ses concurrents. La compétitivité passe alors par une capacité d’adaptation rapide, privilégiant l’innovation technologique et organisationnelle. Il s’agit moins de construire un avantage concurrentiel durable qu’une séquence d’avantages concurrentiels toujours éphémères. Cela n’exclut cependant pas de bâtir un socle de compétences permettant de glisser d’un marché à l’autre et de se diversifier.

Question 24

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Quel est un exemple de stratégie d’hypercompétition ?

Answer 24

Un exemple de stratégie d’hypercompétition est la démarche suivie par Intel dans le domaine des microprocesseurs. Plutôt que d’attendre que ses modèles arrivent à maturité, Intel préfère lancer de nouveaux modèles pour maintenir sa distance avec les concurrents. Ils peuvent même annoncer le lancement de produits avant qu’ils ne soient finalisés, pour dissuader les concurrents de lancer leurs propres produits ou d’investir.

Question 25

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Quels sont les risques associés à l’hypercompétition ?

Answer 25

L’hypercompétition peut entraîner des risques tels qu’une stratégie peu claire pour les actionnaires, les partenaires ou les clients, ainsi que le risque de détruire les compétences qui sont à l’origine de la compétitivité de l’entreprise. L’enjeu est donc de trouver le bon équilibre entre la destruction créatrice et la cohérence stratégique et organisationnelle de l’entreprise.

Question 26

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Comment Apple a-t-elle appliqué une stratégie d’hypercompétition ?

Answer 26

Apple a appliqué une stratégie d’hypercompétition en saturant la gamme de produits et en innovant constamment, laissant peu de place à ses concurrents. Ils ont parfois créé une cannibalisation entre leurs produits, mais cela a également forcé leurs concurrents à constamment réviser leur stratégie. Cette stratégie d’hypercompétition a également inclus le lancement de produits nouveaux et inattendus, comme l’iPad, qui a complètement déconcerté les concurrents.

Question 27

[Section 3 : Les facteurs influant sur la dynamique des industries]

Quelle est la critique de Porter sur la notion d’hypercompétition ?

Answer 27

Selon Porter, si l’hypercompétition existe, c’est parce que les entreprises s’inscrivent dans une logique d’imitation plutôt que de rechercher une différenciation forte. Pour lui, l’avantage concurrentiel ne peut alors être qu’incertain et instable. Les stratégies des concurrents ne sont pas suffisamment cohérentes et différenciées, rendant la concurrence destructrice pour tout le monde.