Chapitre 10. La croissance externe : les fusions-acquisitions

Question 1

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition et comment se distingue-t-elle des alliances d’entreprises ?

Answer 1

Une fusion-acquisition est une opération de croissance externe dans laquelle deux entreprises mettent en commun leurs ressources pour ne former qu’une seule entité après l’opération. Cette caractéristique la distingue des alliances, dans lesquelles les partenaires préservent leur autonomie. Dans une fusion, les partenaires se fondent dans la même entité, qui peut adopter le nom de l’une des entreprises originales ou décider d’en utiliser un nouveau.

Question 2

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Quels sont les facteurs qui influencent le nombre et la valeur des fusions-acquisitions ?

Answer 2

Le nombre et la valeur des fusions-acquisitions sont influencés par la conjoncture économique et financière. Par exemple, le volume des fusions-acquisitions a ralenti au début des années 2000 en raison de l’éclatement de la bulle Internet et des événements du 11 septembre 2001. La crise des subprimes de 2008 a également limité les capacités d’endettement des entreprises, réduisant le nombre d’opérations de croissance externe.

Question 3

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Quelles sont les principales tendances observées sur le marché des fusions-acquisitions depuis les années 2000 ?

Answer 3

Depuis les années 2000, le marché des fusions-acquisitions a été caractérisé par quatre grandes évolutions :

• l’internationalisation des opérations,
• l’augmentation des fusions-acquisitions horizontales pour accroître le pouvoir de marché et les économies d’échelle,
• le recours aux acquisitions hors du métier de base pour acquérir de nouvelles technologies,
• et la montée en puissance des fonds d’investissement ou fonds de LBO.

Question 4

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Qu’est-ce qu’un LBO et comment fonctionne-t-il ?

Answer 4

Un LBO, ou Leveraged Buy Out, est un mécanisme qui permet aux fonds d’investissement de prendre le contrôle d’entreprises grâce à l’effet de levier, c’est-à-dire par un accroissement significatif de leur dette. L’entreprise doit générer des cash-flows importants, améliorer sa rentabilité et faire croître son activité pour rembourser sa dette et en payer les intérêts.

Question 5

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Quels sont les différents types de fusion-acquisition en fonction du type d’acquéreur et de leur objectif ?

Answer 5

Les fusions-acquisitions peuvent être catégorisées en fonction de l’acquéreur et de son objectif. D’une part, il y a les opérations réalisées par des acteurs industriels, qui visent à améliorer la position concurrentielle de l’entreprise en exploitant les effets de taille et les synergies entre les activités de la cible et celles de l’acquéreur. D’autre part, les prises de contrôle réalisées par des acteurs financiers visent à revaloriser l’entreprise acquise afin de réaliser des plus-values financières lors d’une revente à court terme.

Question 6

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Qu’est-ce qu’une acquisition horizontale et à quoi sert-elle ?

Answer 6

Une acquisition horizontale est une stratégie de développement où une entreprise prend le contrôle de concurrents plus ou moins directs dans une industrie donnée.

Cette stratégie permet à l’entreprise de renforcer sa position concurrentielle en augmentant sa taille, son pouvoir de négociation et ses parts de marché.

Elle permet aussi d’acquérir de nouvelles marques, d’élargir la gamme de produits et d’être présent sur de nouveaux segments en croissance.

Question 7

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Quelle est la différence entre les acquisitions d’expansion géographique et les acquisitions horizontales ?

Answer 7

Les acquisitions d’expansion géographique se réfèrent à des entreprises appartenant au même secteur d’activité mais qui opèrent dans des zones géographiques différentes. Elles permettent de s’implanter sur de nouveaux marchés et d’accroître les revenus tout en bénéficiant d’effets de taille.

À l’opposé, les acquisitions horizontales se produisent au sein d’une même industrie, où une entreprise prend le contrôle de concurrents plus ou moins directs pour renforcer sa position concurrentielle.

Question 8

[Section 1 Qu’est-ce qu’une fusion-acquisition ?]

Qu’est-ce que la diversification liée et comment diffère-t-elle de la diversification conglomérale ?

Answer 8

La diversification liée est une stratégie qui vise à étendre le champ d’activité de l’entreprise en termes de produit ou de marché, lorsque les activités de l’entreprise acquise présentent des liens de nature technique, commerciale ou logistique avec celles de l’acquéreur.

En revanche, la diversification conglomérale concerne des acquisitions où les entreprises n’ont aucun lien entre elles ou très peu de points communs. Cette stratégie s’inscrit dans une logique de portefeuille d’activités et vise à parvenir à un équilibre financier global.

Question 9

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Pourquoi les fusions et acquisitions peuvent-elles être vues comme des stratégies de création de valeur ?

Answer 9

Les fusions et acquisitions sont des stratégies de création de valeur lorsqu’elles permettent d’atteindre des synergies suffisamment importantes pour justifier le prix de l’acquisition et les coûts d’intégration.

Les synergies, qui peuvent être difficiles à évaluer et à réaliser, impliquent souvent :

• des économies d’échelle ou de champ,
• un renforcement du pouvoir de négociation
• et la combinaison de compétences complémentaires.

Question 10

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Quelles sont les différentes motivations économiques derrière une fusion ou une acquisition ?

Answer 10

Les motivations économiques derrière une fusion ou une acquisition comprennent :

• la création de valeur grâce aux synergies,
• les économies d’échelle et de champ,
• le renforcement du pouvoir de négociation
• et l’acquisition et la combinaison de compétences complémentaires.

Question 11

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

En quoi consiste le renforcement du pouvoir de négociation dans le cadre d’une fusion ou d’une acquisition ?

Answer 11

Le renforcement du pouvoir de négociation dans le cadre d’une fusion ou d’une acquisition peut être induit par l’effet de taille créé par ces opérations. Cela peut conduire à de meilleures conditions auprès des fournisseurs ou des acheteurs (forces de Porter), réduisant ainsi les coûts d’approvisionnement et augmentant le chiffre d’affaires.

Question 12

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Quels sont les défis associés à l’intégration post-acquisition ?

Answer 12

L’intégration post-acquisition peut être compliquée par des problèmes culturels, tels que le syndrome “Not invented here”, qui fait référence à une résistance aux idées ou produits qui n’ont pas été créés en interne.

De plus, l’intégration peut être rendue difficile par des obstacles techniques, comme l’alignement des systèmes d’information ou des processus commerciaux.

Question 13

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Quel est l’objectif de l’extraction de valeur dans le cadre d’une acquisition ?

Answer 13

L’objectif de l’extraction de valeur dans le cadre d’une acquisition est d’améliorer le management et la stratégie de l’entreprise acquise pour augmenter sensiblement ses performances, indépendamment de toute synergie avec le groupe acquéreur. Cela peut impliquer l’application de méthodes de gestion éprouvées et efficaces, souvent associées à des restructurations et une pression accrue sur les employés et les managers.

Question 14

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Quel est l’impact des LBO sur les entreprises ?

Answer 14

Les LBO, ou Leveraged Buyouts, sont des transactions où une entreprise est acquise principalement par emprunt. Cela peut entraîner une pression financière significative sur l’entreprise acquise et, dans certains cas, avoir des conséquences négatives sur son développement et ses performances futures. Cependant, ils peuvent également favoriser une démarche plus entrepreneuriale et relancer une entreprise en difficulté.

Question 15

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Pourquoi les entreprises établies cherchent-elles souvent à acquérir des startups ?

Answer 15

Les entreprises établies cherchent souvent à acquérir des startups pour accéder à de nouvelles compétences, en particulier dans le domaine de la technologie et de la digitalisation. Cela peut leur permettre de résister aux attaques de nouveaux concurrents et d’accélérer leur mise sur le marché de nouveaux produits ou services.

Question 16

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Qu’est-ce que l’effet d’imitation dans le contexte de la stratégie d’entreprise ? Quel est un exemple historique de l’effet d’imitation ?

Answer 16

• L’effet d’imitation se réfère à la tendance des entreprises à imiter les stratégies de leurs concurrents. Par exemple, si une entreprise observe une fusion réussie entre deux concurrents, elle peut être tentée de poursuivre une stratégie similaire.
• Un exemple d’effet d’imitation est la fusion entre BP et Amoco en 1999, qui a probablement inspiré la fusion entre Exxon et Mobil la même année, puis celle entre Elf et Total-Fina quelques mois plus tard.

Question 17

[Section 2. Pourquoi fusionner ?]

Quel est un exemple d’une acquisition utilisée pour limiter la concurrence ?

Answer 17

Un exemple est l’acquisition de WhatsApp par Facebook, qui était une stratégie visant non seulement à accroître les revenus de Facebook, mais aussi à soustraire WhatsApp à un autre acquéreur potentiel, comme Google ou Microsoft.

Question 18

[Section 3. Les difficultés des fusions-acquisitions]

Quels facteurs les autorités de la concurrence prennent-elles en compte lorsqu’elles évaluent une fusion-acquisition ? Quand les autorités de la concurrence n’interdisent pas les fusions, quelles sont les contraintes qu’elles peuvent imposer ?

Answer 18

• Les autorités de la concurrence prennent en compte de nombreux facteurs lorsqu’elles évaluent une fusion-acquisition. Elles analysent l’impact de l’opération sur les concurrents et sur les clients, et déterminent le marché pertinent qui sera impacté par le rapprochement. Elles cherchent également à comprendre comment les gains de la fusion-acquisition seront répartis entre les actionnaires, les dirigeants, les salariés, les clients et la société dans son ensemble.
• Quand les autorités de la concurrence n’interdisent pas les fusions, elles peuvent imposer à l’entreprise acquéreuse de désinvestir certaines de ses activités pour éviter de se retrouver en position dominante sur certains marchés. Ainsi, les acquisitions les plus importantes sont souvent suivies d’une série de cessions pour rééquilibrer les parts de marché entre concurrents.

Question 19

[Section 3. Les difficultés des fusions-acquisitions]

Qu’est-ce qu’une prime de contrôle et comment affecte-t-elle le coût d’une acquisition?

Answer 19

Une prime de contrôle est un montant supplémentaire que l’acheteur paie au-delà de la valeur intrinsèque de la cible. Elle s’ajoute donc au coût de l’acquisition et peut augmenter si plusieurs acheteurs potentiels se disputent la même cible.

Question 20

[Section 3. Les difficultés des fusions-acquisitions]

Quels sont les défis de l’intégration après une acquisition?

Answer 20

L’intégration après une acquisition peut être un processus coûteux et complexe. Il faut souvent mobiliser des ressources internes ou faire appel à des consultants, ce qui peut distraire l’entreprise de ses objectifs concurrentiels principaux. De plus, certains projets peuvent être retardés ou arrêtés en raison de l’intégration, et les tentatives de rationalisation ou de centralisation peuvent entraîner des coûts sociaux et humains significatifs.

Question 21

[Section 4. Mettre en oeuvre les fusions-acquisitions]

Quels sont les 5 phases du processus d’acquisition d’une entreprise?

Answer 21

Les phases du processus d’acquisition comprennent:
- la formulation de la stratégie de l’acquéreur,
- la sélection et l’analyse des cibles potentielles,
- l’évaluation stratégique et financière de la cible (due diligence),
- la négociation du prix et des conditions d’acquisition,
- et enfin la prise de contrôle et le processus d’intégration une fois la transaction réalisée.

Question 22

[Section 4. Mettre en oeuvre les fusions-acquisitions]

Qu’est-ce que l’analyse financière dans le contexte de l’acquisition d’une entreprise cible?

Answer 22

L’analyse financière vise à vérifier la santé financière de l’entreprise cible et éventuellement déceler des opportunités de réalisation de plus-values financières pour l’acquéreur. Cela implique l’examen du compte de résultat, du tableau des emplois et ressources, du bilan, ainsi que des ratios d’exploitation de l’entreprise.

Question 23

[Section 4. Mettre en oeuvre les fusions-acquisitions]

Qu’est-ce que la valeur intrinsèque d’une cible en termes de stratégie d’entreprise ? Qu’est-ce que la valeur relative dans l’évaluation d’une cible ? Quelles sont les difficultés d’évaluation de la valeur relative d’une cible ?

Answer 23

• La valeur intrinsèque d’une cible correspond à la valeur de l’entreprise en l’état, indépendamment des effets de la fusion, c’est-à-dire sans prise en compte de synergies éventuelles avec l’acquéreur, ni de la mise en œuvre d’une politique de redressement ou de revente d’actifs avec plus-values financières.
• La valeur relative intègre, en plus de la valeur intrinsèque, le potentiel de création de valeur. Elle dépend de la capacité de l’acquéreur à agir sur les revenus et les coûts de fonctionnement de la cible, et varie donc en fonction des ressources financières, technologiques et commerciales de l’acquéreur.
• La valeur relative de la cible varie en fonction du potentiel de création de valeur que chaque offreur sera à même de créer. Ainsi, une cible sera plus ou moins attractive pour chaque acheteur. De plus, la méthode des cash-flows actualisés suppose de prendre en compte un certain nombre d’hypothèses quant au potentiel de création de valeur futur, et notamment des synergies créées. Ces hypothèses peuvent souvent être trop optimistes, et la réalisation concrète des synergies peut être difficile, ce qui peut mener à des erreurs d’évaluation.

Question 24

[Section 4. Mettre en oeuvre les fusions-acquisitions]

Quels sont les différents modes d’intégration d’une entreprise acquise?

Answer 24

Les différents modes d’intégration comprennent:

• l’absorption, où l’acquéreur réduit les coûts à partir d’une rationalisation des actifs ou dégage des synergies par un rapprochement opérationnel des différentes entités;
• la préservation, où la cible conserve une forte autonomie organisationnelle;
• la symbiose, un mode d’intégration hybride où l’acquéreur préserve l’autonomie organisationnelle de la cible tout en tentant d’améliorer sa position stratégique;
• et le mode holding, où l’acquéreur se comporte en holding et laisse à la cible une totale autonomie organisationnelle et stratégique.