Chapitre 15. Décider et agir Flashcards
[Section 1. La planification, outil de décision et d’action stratégique]
Quelle est la définition de la planification stratégique ?
La planification stratégique est un processus formalisé qui élabore une représentation souhaitée de l’état futur, généralement à un horizon de trois, cinq ou dix ans, et qui spécifie les voies pour y parvenir. Il s’agit d’un processus explicitement réfléchi, qui définit un calendrier d’actions pour les différentes parties de l’entreprise en fonction des choix stratégiques et des objectifs.
[Section 1. La planification, outil de décision et d’action stratégique]
Quels sont les deux niveau de planification stratégique selon Igor Ansoff (1965) ?
- La planification stratégique porte sur les choix d’activités permettant à l’entreprise d’améliorer sa position concurrentielle,
- La planification opérationnelle traduit les orientations stratégiques en programmes d’actions à moyen terme applicables par tous les services, départements et unités de l’entreprise.
[Section 1. La planification, outil de décision et d’action stratégique]
Quelles sont les critiques faites à la planification stratégique ?
Les critiques de la planification stratégique portent sur sa tendance à construire une représentation de l’avenir basée sur une continuité linéaire entre le passé et l’avenir. Cela peut négliger les événements imprévus et les “surprises stratégiques”, qui sont de plus en plus fréquents dans des contextes technologiques, économiques et concurrentiels turbulents. Cela peut également étouffer la créativité, l’ouverture au changement et l’initiative au sein des équipes dirigeantes.
[Section 1. La planification, outil de décision et d’action stratégique]
Pourquoi la planification stratégique résiste-t-elle malgré les critiques ?
La planification stratégique résiste parce qu’il est difficile de la remplacer et qu’elle a des fonctions secondaires importantes. Elle fournit un langage stratégique commun, facilite la communication entre les différents niveaux de direction et permet d’aboutir à une vision partagée du futur de l’entreprise. En outre, la traduction des choix en plans fonctionnels constitue un moyen de diffusion des objectifs stratégiques et de mobilisation des managers.
[Section 1. La planification, outil de décision et d’action stratégique]
Comment décrire le lien entre stratégie et décision stratégique selon les modèles théoriques ?
Il existe plusieurs modèles théoriques qui tentent de décrire l’articulation entre la stratégie formulée et celle mise en œuvre. Par exemple, l’incrémentalisme disjoint ou “politique des petits pas” traite les problèmes un à un, en visant des solutions ponctuelles, rapides et souvent modestes (Lindblom, 1959). L’incrémentalisme logique du “dirigeant habile” met en évidence l’articulation entre des systèmes formels de planification et des jeux politiques au sein de l’entreprise (Quinn, 1980). Enfin, Mintzberg et Waters (1985) distinguent la stratégie délibérée, résultant d’une mise en œuvre volontariste des intentions des dirigeants, et la stratégie réalisée, qui peut ne correspondre que très imparfaitement à la stratégie délibérée.
[Section 2. Penser la décision stratégique]
Qu’est-ce que la typologie de Graham Allison (1971) distingue dans les modèles de prise de décision stratégique ?
Elle distingue trois types de modèles : les modèles rationnels, les modèles organisationnels, et les modèles politiques. Un quatrième modèle, le modèle critique, peut également être ajouté à la liste.
[Section 2. Penser la décision stratégique]
Quelles sont les principales caractéristiques du modèle rationnel ? Quelle est la principale difficulté du modèle rationnel ? Quelles sont les limites du modèle rationnel selon la théorie de l’agence ? Qu’est-ce que la rationalité limitée ?
- Le modèle rationnel est basé sur l’idée que les décisions sont prises de manière rationnelle et en fonction d’objectifs et de préférences stables. Cela suppose un leader dominant qui cherche à maximiser la réalisation de certains objectifs en utilisant les moyens disponibles. Ce modèle est souvent utilisé dans le contexte de la planification stratégique.
- Le principal défi du modèle rationnel est l’incertitude : il n’est pas possible d’évaluer précisément les options en situation d’incertitude. Pour surmonter cette difficulté, le dirigeant rationnel doit adopter le paradigme de la maximisation de l’utilité escomptée.
- La théorie de l’agence conteste l’idée que les dirigeants agissent toujours dans le meilleur intérêt de l’entreprise. Elle soulève la question de savoir si un dirigeant rationnel ne pourrait pas poursuivre ses propres objectifs, éventuellement au détriment de ceux de l’entreprise.
- La rationalité limitée est l’idée que la capacité du dirigeant à suivre un raisonnement rationnel et à faire des calculs probabilistes est limitée. Elle prend en compte le fait qu’un dirigeant peut être influencé par d’autres facteurs que les seuls chiffres, comme la personnalité des porteurs de projet, son expérience des technologies, etc.
[Section 2. Penser la décision stratégique]
Comment les modèles organisationnels décrivent-ils la prise de décision stratégique ? Quels sont les avantages des modèles organisationnels dans la description des processus de décision d’une entreprise ? Quelles sont les lacunes des modèles organisationnels ?
- Les modèles organisationnels suggèrent que l’organisation est composée de sous-unités, chacune ayant ses propres règles et procédures qui guident son comportement. Chaque sous-unité interprète les problèmes à travers le prisme de ses propres schémas, appliquant des règles et des procédures standard pour proposer des solutions. Cela soulève la question de savoir si l’organisation peut réellement changer son fonctionnement et innover.
- Les modèles organisationnels offrent une vision inclusive et réaliste des processus de décision en entreprise. Ils reconnaissent la diversité des participants à la prise de décision et leurs objectifs distincts, et soulignent l’importance du processus décisionnel lui-même dans la détermination des choix. Ces modèles tiennent compte du fait que les décisions peuvent rétroagir sur leurs objectifs.
- Ces modèles ont du mal à expliquer les phénomènes d’innovation et de changement radical, car ils reposent sur l’hypothèse que les décisions sont conditionnées par les structures et procédures existantes, les “routines organisationnelles” et la répétition des comportements. Ils sont également peu précis sur l’interaction entre les sous-unités de l’organisation et sur les relations de pouvoir entre elles, ne prenant pas suffisamment en compte les jeux et stratégies des membres de l’organisation.
[Section 2. Penser la décision stratégique]
Qu’est-ce qu’une organisation ambidextre selon O’Reilly et Tushman (2013) ?
Une organisation ambidextre est celle qui parvient à concilier deux objectifs en apparence contradictoires : l’exploitation, qui vise à améliorer constamment la performance de son modèle actuel, et l’exploration, qui cherche à identifier et à capitaliser sur de nouvelles opportunités. Les organisations ambidextres séparent les activités d’exploitation et d’exploration dans des unités différentes, chacune avec des structures, méthodes, compétences, systèmes d’incitation et culture distincts.
[Section 2. Penser la décision stratégique]
Quelle est la vision de l’organisation selon les modèles politiques ? Quelles sont les limites des modèles politiques ?
- Dans les modèles politiques, l’organisation est vue comme un ensemble de joueurs ou groupes, avec leurs propres intérêts et objectifs, et contrôlant différentes ressources. Les buts de l’organisation résultent des processus de négociation ou de conflit, sont instables et peuvent rester indéfinis.
- Les modèles politiques, malgré leur souplesse, ont certaines limites. Ils peuvent masquer le fait que les règles et les structures sont aussi des instruments de pouvoir. De plus, ils négligent des éléments qui unissent les différents acteurs malgré leurs objectifs divergents, tels que des valeurs communes, des projets et une identité partagée.
[Section 3. La perspective comportementaliste]
Qu’est-ce que le “modèle de la poubelle” en stratégie d’entreprise (March et Olsen, 1976) ?
Le modèle de la poubelle est une approche extrême qui déconstruit le processus de décision en remplaçant le calcul par un mouvement anarchique où les problèmes et les solutions se rencontrent de manière aléatoire. Dans ce modèle, la décision est le produit d’une rencontre fortuite, lors d’un choix à faire, de problèmes, de solutions toutes prêtes et de décideurs plus ou moins concernés. Ces éléments se combinent de manière aléatoire, comme des déchets dans une poubelle.
[Section 3. La perspective comportementaliste]
Qu’est-ce que l’exemple de l’adoption d’un logiciel ERP en entreprise illustre-t-il dans le contexte des modèles critiques ?
L’exemple de l’adoption d’un logiciel ERP (Enterprise Resource Planning) illustre l’idée que les “solutions” peuvent être des réponses en quête de problèmes. L’ERP, qui est conçu pour coordonner toutes les fonctions d’une entreprise, peut parfois apparaître comme une solution coûteuse à des problèmes qui n’existaient pas nécessairement. Son déploiement entraîne des coûts élevés et des modifications importantes des habitudes de travail, et peut souvent entraîner de nouveaux problèmes auxquels personne n’avait pensé auparavant.
[Section 3. La perspective comportementaliste]
Qu’est-ce que la perspective cognitive dans la décision stratégique et qui sont ses principaux fondateurs ? Qu’est-ce que l’heuristique et comment cela se traduit-il dans nos décisions ?
- La perspective cognitive dans la décision stratégique est une perspective qui a émergé dans les années 1980, inspirée des travaux de Kahneman et Tversky en psychologie cognitive. Elle met l’accent sur l’idée que le calcul rationnel ne gouverne pas toujours nos choix. Au lieu de cela, nous utilisons des “heuristiques” pour simplifier nos décisions face à l’incertitude (Source : Tversky A. et Kahneman D., 1974).
- L’heuristique est un mécanisme par lequel nous simplifions nos décisions en réduisant des tâches complexes d’estimation de probabilités et de prédictions de valeurs à des opérations de jugement plus simples. Cependant, l’utilisation d’heuristiques conduit souvent à des erreurs de jugement récurrentes et prévisibles, ou “biais” (Source : Tversky A. et Kahneman D., 1986 (p. S 251)).
[Section 3. La perspective comportementaliste]
Comment l’existence de biais a-t-elle été démontrée dans le monde réel ?
L’existence de biais a été démontrée dans le monde réel par les travaux des “économistes comportementaux”, notamment Richard Thaler (2015), qui a reçu le prix Nobel pour ses travaux en 2017. Ils ont montré de nombreux exemples de choix irrationnels dans divers contextes, y compris les paris, la gestion du budget par les consommateurs, le choix entre différents produits, et l’investissement en bourse.
[Section 3. La perspective comportementaliste]
Qu’est-ce que l’escalade de l’engagement ?
L’escalade de l’engagement est un phénomène dans lequel on continue à investir dans une action qui ne produit pas les résultats désirés, simplement parce qu’on ne veut pas “perdre” les ressources déjà investies. C’est un phénomène complexe qui implique des facteurs de calcul rationnel, psychologiques et psychosociaux, organisationnels et politiques (Source : Staw B.M., 1976 et 1997).
