Chapitre 16. Transformer Flashcards
[Section 1. Les freins au changement]
Pourquoi transformer une entreprise est-il souvent perçu comme un exercice difficile par les dirigeants?
Les dirigeants peuvent percevoir la transformation d’une entreprise comme difficile car elle défie souvent des intérêts établis au sein de l’organisation. De plus, de nombreux membres de l’organisation ont résisté à divers chocs dans le passé et croient souvent détenir les clés du succès, ce qui peut rendre le changement difficile.
[Section 1. Les freins au changement]
Quels sont les principaux freins au changement dans une organisation?
Les principaux freins au changement dans une organisation comprennent
- l’intérêt à préserver le statu quo,
- le poids de l’inertie
- et le système de croyances.
Ces facteurs peuvent engendrer une résistance au changement, qu’elle soit individuelle ou collective, car ils sont souvent perçus comme une menace ou une perte de positions acquises.
[Section 1. Les freins au changement]
Quelles sont les dix principales sources de résistance au changement?
- La perception de risques trop importants liés au changement.
- Le sentiment d’appartenir au passé.
- L’absence de modèle de changement.
- La peur du manque de compétences.
- Le sentiment d’être dépassé par l’ampleur du changement.
- Le doute quant à la pertinence du changement.
- Le doute quant au bien-fondé du changement.
- La peur de perdre son identité.
- La peur de perdre son statut ou son bien-être.
- La conviction que les changements proposés sont inadéquats.
[Section 1. Les freins au changement]
Qu’est-ce que l’inertie dans le contexte du changement organisationnel?
L’inertie, dans le contexte du changement organisationnel, se réfère à la résistance générée par :
- les choix passés,
- le montant des investissements engagés,
- les pratiques établies avec des clients importants
- et les connaissances techniques qui ne se renouvellent pas assez rapidement.
Elle peut conduire à des processus d’escalade qui renforcent les choix passés au détriment de la transformation souhaitée.
[Section 1. Les freins au changement]
Quelle est l'influence de la "logique dominante" sur la résistance au changement?
La logique dominante, qui est l’ensemble des éléments de croyance qui façonne la perception des dirigeants face aux situations de risque et d’opportunité, peut conduire à la résistance au changement. Bien qu’elle guide la trajectoire stratégique de l’entreprise, la logique dominante peut aussi conduire à des comportements inadaptés, comme ignorer l’émergence de nouveaux concurrents, de produits de substitution ou de nouvelles technologies.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Quels sont les bouleversements majeurs anticipés par les experts dans le monde du travail liés à la révolution numérique ?
Selon le World Economic Forum (2018), plus de 50% des métiers sont menacés d’automatisation, 70% des enfants d’aujourd’hui exerceront des métiers qui n’existent pas encore, 80% des dirigeants placent les nouveaux modes de travail en tête des changements organisationnels à introduire, 85% des relations avec les clients seront gérées par les entreprises sans intervention humaine, et 90% des recruteurs prévoient une concurrence accrue pour l’acquisition de nouveaux talents.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Quel est l’enjeu de la transformation numérique selon une étude de 2017 de Bain & Company ?
Une étude de 2017 du cabinet Bain & Company auprès de mille entreprises montre que les organisations les plus avancées dans leur transformation numérique croissent deux fois plus vite que les retardataires et ont aussi deux fois plus de chances d’accroître leurs profits.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Quels sont les facteurs de risque à comprendre avant toute transformation digitale ?
Avant toute transformation digitale, il faut commencer par bien comprendre les facteurs de risque que sont:
- l’analyse et la valorisation des données,
- les aspects technologiques et informatiques,
- le déploiement d’un écosystème ouvert,
- et l’organisation et la culture.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Pourquoi et comment une entreprise doit-elle créer un écosystème numérique lors d’une transformation numérique ?
Dans une transformation numérique, le besoin de renforcement des compétences est si marqué et le temps disponible si limité que l’entreprise doit regarder au-delà de ses frontières et bâtir un écosystème de partenaires.
Ces partenaires peuvent inclure start-ups innovantes, fonds de capital-risque, incubateurs d’entreprises, universités, professeurs, chercheurs, clients, fournisseurs, développeurs indépendants, fournisseurs de technologie. La contribution potentielle d’un écosystème ouvert couvre toutes les étapes du processus d’innovation d’une entreprise (Pointeau B. et Flam V., 2017).
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Qu’est-ce qu’une licorne du numérique et comment peut-elle aider une entreprise lors de sa transformation digitale ?
Une licorne du numérique est une start-up valorisée à plus d’un milliard de dollars. Elle peut multiplier la force de frappe d’un grand groupe en déployant rapidement à ses côtés un service complémentaire. Par exemple, le partenariat avec Deezer a permis à Orange d’améliorer considérablement son taux de fidélisation.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Comment doit-on gérer le vivier de partenaires dans une transformation numérique ?
Il est conseillé de gérer le vivier de partenaires comme une série de cercles concentriques. À l’extérieur, un grand nombre de partenaires occasionnels sans aucun engagement réciproque. Plus près du centre, des partenaires qualifiés au travers d’expériences de collaborations répétées. Dans le cercle central, un nombre très limité de partenariats stratégiques construits dans la durée avec un fort niveau d’engagement réciproque, souvent sous forme de joint-ventures qui se transforment parfois en prises de participation ou en acquisitions. Les managers de l’écosystème évaluent et qualifient les partenaires suivant un processus et des critères robustes et transparents (Raise et Bain & Company, 2018).
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Qu’est-ce que l’apprentissage “en simple boucle” selon les travaux d’Argyris et Schön (1974) ? Comment l’apprentissage “de second ordre” diffère-t-il de l’apprentissage “en simple boucle” ?
- L’apprentissage “en simple boucle” vise à corriger les erreurs sans analyser pourquoi ces erreurs ont été commises. Cela peut conduire à une récurrence des comportements passés et des modes de pensée antérieurs, comme si aucune leçon n’avait été apprise.
- L’apprentissage de “second ordre”, ou “double loop learning”, implique une remise en question des principes sous-jacents à une action. Au lieu de simplement corriger une action, les principes de cette action sont révisés. Cela permet une transformation plus profonde et une véritable réorientation stratégique.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Qu’est-ce qu’une organisation apprenante et comment elle diffère d’une organisation traditionnelle ? Quels sont les obstacles à la transformation d’une entreprise en organisation apprenante ? Pourquoi l’organisation apprenante est-elle un idéal important pour les stratèges d’entreprise ?
- Une organisation apprenante est conçue pour piloter le changement en continu. Elle peut se transformer au fur et à mesure des évolutions concurrentielles. Contrairement aux organisations traditionnelles où l’équipe de direction et la hiérarchie sont responsables de comprendre l’environnement et de s’y adapter, une organisation apprenante implique l’ensemble du personnel dans le processus d’apprentissage et de transformation.
- Les obstacles peuvent inclure la structure pyramidal des organisations, les jeux de pouvoir et les logiques de déférence, et le fonctionnement même de la logique organisationnelle, y compris la spécialisation du savoir et la création de routines.
- Une entreprise qui développe une meilleure capacité d’apprentissage collectif que ses concurrents se dote d’une force interne de transformation continue. Cela lui confère un avantage concurrentiel durable.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Qu’est-ce qu’une structure en réseau dans le contexte de l’entreprise, selon Weick (1995) ? Quelle est la différence entre un réseau interne et un réseau externe selon le concept de structure en réseau ? Quelle est la principale caractéristique de la structure en réseau par rapport aux formes organisationnelles classiques ?
- Une structure en réseau est une organisation où les unités jouissent d’une large autonomie et établissent entre elles des relations de collaboration, l’ensemble étant coordonné souplement par la direction générale de l’entreprise.
- Le réseau interne est constitué par les unités appartenant à l’entreprise, tandis que le réseau externe est constitué par ses partenaires à sa périphérie immédiate.
- La capacité de l’organisation à générer des stratégies innovantes est le trait fondamental de la structure en réseau alors que les formes organisationnelles classiques se caractérisent par leur capacité de mise en œuvre d’une stratégie existante.
[Section 2. Les leviers de la transformation]
Quels sont les deux facteurs qui ont marqué le passage au modèle de réseau en entreprise ?
Les deux facteurs qui ont marqué le passage au modèle de réseau en entreprise sont l’apport des nouvelles technologies de l’information et de la communication, ainsi que l’évolution de la réflexion conceptuelle, avec le passage du paradigme de la hiérarchie à celui du marché.
