Chapitre 12. Stratégie et responsabilité sociétale des entreprises Flashcards
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Qu’est-ce que la “triple bottom line” et en quoi consiste-t-elle ?
La “triple bottom line” est une mesure de performance qui prend en compte trois dimensions : le développement économique, la préservation de l’environnement et l’équité sociale. Elle est parfois exprimée par la formule des 3P - people, planet, profit.
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Qu’est-ce que la “raison d’être” d’une entreprise ?
La “raison d’être” d’une entreprise est sa mission fondamentale, distincte de la simple création de valeur pour les actionnaires. Elle guide la stratégie de l’entreprise et prend en compte les enjeux sociaux et environnementaux.
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Pourquoi la mesure de la performance environnementale et sociétale est-elle difficile ?
La mesure de la performance environnementale et sociétale est difficile car elle doit prendre en compte des facteurs qui ne sont pas traditionnellement pris en compte dans les mesures de performance financière. Ces facteurs incluent la pollution, la consommation de ressources non renouvelables, les émissions de gaz à effet de serre et les impacts sur les employés et les communautés locales.
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Comment l’approche par les parties prenantes peut-elle contribuer à la durabilité de l’entreprise à long terme ? Comment une entreprise peut-elle gérer ses relations avec les nouvelles parties prenantes ? Quels critères peuvent être utilisés pour évaluer les parties prenantes ?
- L’approche par les parties prenantes peut contribuer à la durabilité de l’entreprise à long terme en incitant l’entreprise à prendre en compte l’impact de ses activités sur l’ensemble de la société et de l’environnement, et non seulement sur ses actionnaires. Cette prise en compte peut conduire à des décisions plus durables sur le plan environnemental et plus équitables sur le plan social.
- Les entreprises peuvent adopter quatre attitudes pour gérer leurs relations avec les nouvelles parties prenantes : surveiller et se tenir informées des parties prenantes potentielles, fournir des informations régulières et recueillir leurs opinions, assurer une concertation régulière pour obtenir des suggestions, et créer un partenariat qui associe la partie prenante dès la planification du projet.
- Les parties prenantes peuvent être évaluées selon trois critères : leur puissance, l’urgence de leurs préoccupations et leur légitimité. Les parties prenantes qui présentent des caractéristiques fortes sur ces trois dimensions doivent être traitées en priorité.
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Qu’est-ce que l’investissement socialement responsable (ISR) et quelle est son importance ? Quels sont les différents types de stratégies d’investissement adoptées par les fonds ISR ?
- L’ISR est une approche de l’investissement qui prend en compte des critères extra-financiers de type ESG (Environnementaux, Sociaux, et de Gouvernance) en plus des critères financiers. En 2016, les ISR représentaient 22 890 milliards de dollars dans le monde, soit 26 % des actifs totaux sous gestion, avec une croissance exponentielle.
- Les fonds ISR peuvent adopter différentes stratégies d’investissement : utiliser des critères d’exclusion, favoriser les pratiques de développement durable, privilégier l’engagement actionnarial, ou pratiquer l’investissement solidaire ou de partage.
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Quel est le rapport entre l’investissement socialement responsable et la performance financière ? Comment les risques environnementaux et sociétaux sont-ils pris en compte par les investisseurs traditionnels ?
- De nombreuses études ont conclu que l’investissement socialement responsable surperforme généralement les investissements plus classiques. De plus, les entreprises les plus avancées en matière de durabilité bénéficient généralement d’actionnaires à plus long terme.
- Les investisseurs traditionnels commencent à prendre en compte les risques environnementaux et sociétaux car ces risques peuvent affecter la valeur de marché d’une entreprise.
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Quel a été l’objectif initial de la création des directions du développement durable (DDD) au sein des organisations ? Quels rôles devraient encore jouer les DDD ?
- L’objectif initial de la création des DDD dans les organisations était d’impulser et de promouvoir une démarche intégrant les aspects sociétaux et environnementaux tout en préservant la compétitivité et la rentabilité des organisations.
- Les DDD doivent encore jouer plusieurs rôles, notamment achever la mutation du développement durable en une composante importante du management de la performance, sensibiliser aux enjeux de la durabilité en interne, contribuer à la mise en place des systèmes de reporting adaptés et aider chaque métier à identifier les éléments clés de sa contribution au développement durable.
[Section 1. Stratégie, développement durable et responsabilité sociétale]
Quels sont les deux types de stratégie que mettent en œuvre les entreprises volontaristes en matière de développement durable ?
Les entreprises volontaristes mettent en œuvre deux types de stratégies : la “réparation du business model existant”, qui vise à transformer le modèle pour réduire son impact environnemental négatif et corriger des risques ou des insuffisances dans le domaine sociétal, et l’élaboration de nouveaux business models pour développer un nouvel avantage concurrentiel.
[Section 2. Intégrer le développement durable au business model existant]
Quelles sont les deux approches complémentaires pour intégrer le développement durable dans l’analyse stratégique ?
Les deux approches pour intégrer le développement durable dans l’analyse stratégique sont :
- l’approche par l’analyse stratégique elle-même
- et l’approche par le cycle de vie du produit.
[Section 2. Intégrer le développement durable au business model existant]
Quelle est l’idée de base de l’analyse concurrentielle appliquée au développement durable selon Porter et Kramer (2006) ? Quels sont les deux buts de l’analyse stratégique orientée vers le développement durable ?
- Selon Porter et Kramer, l’idée de base est que l’entreprise est en échange symbiotique avec les sociétés civiles et l’environnement dans lesquels elle opère. Ainsi, l’empreinte environnementale et sociétale de l’entreprise, ainsi que l’évaluation des exigences de la société font partie intégrante de l’analyse stratégique.
- Les deux buts de cette analyse stratégique sont d’évaluer l’impact des dimensions environnementales et sociétales sur la situation concurrentielle et d’analyser les impacts sociétaux et environnementaux de la chaîne de valeur de l’entreprise.
[Section 2. Intégrer le développement durable au business model existant]
Qu’implique l’approche par le cycle de vie du produit en matière de développement durable ? Quel est l’enjeu de prendre en compte la fin de vie et le recyclage des produits ?
- Cette approche implique de réévaluer la chaîne des impacts environnementaux des produits et services offerts sur l’ensemble de leur cycle de vie, de la conception aux procédés de fabrication, à l’utilisation chez le client et leur recyclage lors de leur fin de vie.
- L’enjeu est de réduire ou éliminer l’impact environnemental négatif et de respecter les obligations légales qui assignent une responsabilité de plus en plus grande aux entreprises en ce qui concerne la fin de vie des produits fabriqués.
[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]
Qu’est-ce que l’économie de fonctionnalité ? Comment fonctionne une proposition de valeur basée sur l’utilisation ?
- L’économie de fonctionnalité est un type de modèle d’affaires qui se concentre sur l’utilisation d’un produit ou service plutôt que sur sa propriété. Cela se combine souvent avec l’économie circulaire, ce qui signifie que les ressources sont réutilisées et recyclées autant que possible, créant ainsi une structure de valeur durable.
- Dans les modèles d’affaires basés sur l’utilisation, la proposition de valeur consiste à donner accès à un produit ou à un service contre rémunération, plutôt que de facturer un prix pour transférer la propriété du produit. Cela signifie que le client paie pour l’accès et l’utilisation du produit ou service, et le fournisseur maintient la responsabilité de l’entretien et de la performance continue.
[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]
Qu’est-ce que l’économie circulaire et comment se lie-t-elle à l’économie de fonctionnalité ?
L’économie circulaire vise à déconnecter la croissance économique des entreprises de l’extraction et de la consommation de ressources premières. Elle cherche à récupérer la valeur résiduelle des produits en fin de vie et à la réintégrer dans un nouveau cycle de création de valeur. Cela se lie à l’économie de fonctionnalité en ce que les produits peuvent être utilisés, réutilisés et recyclés de manière à maximiser leur valeur tout en minimisant le gaspillage des ressources.
[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]
Comment l’économie de fonctionnalité peut-elle mettre fin à l’obsolescence programmée ?
Dans un modèle basé sur la propriété, l’intérêt de l’entreprise est que le produit dure le moins longtemps possible pour encourager les achats répétés. Cependant, dans les modèles basés sur l’accès, l’entreprise reste propriétaire du produit et a donc un intérêt à prolonger sa durée de vie autant que possible. Plus la durée de vie du produit est longue, plus les ventes et les revenus générés par ce produit sont élevés. De cette façon, l’économie de fonctionnalité peut aider à mettre fin à l’obsolescence programmée.
[Section 3. Créer un business model innovant sur la base du développement durable]
Qu’est-ce que la “base de la pyramide économique” ou BOP et pourquoi les multinationales s’y intéressent-elles ? Quelle a été l’attitude historique des multinationales envers le BOP et comment cela a-t-il changé ? Quelles sont certaines des critiques de l’approche de Prahalad au BOP ?
- La “base de la pyramide économique” (BOP) représente plus de 3,5 milliards de personnes vivant principalement dans des pays en développement avec moins de 4 dollars par jour. Ces individus ont des besoins en nourriture, logement, santé et éducation qui ne peuvent être satisfaits en l’absence de revenus supplémentaires. Face aux marchés occidentaux saturés et à l’hyper-compétition, les multinationales se sont intéressées à ce segment au cours des deux dernières décennies, cherchant une croissance rapide et récurrente.
- Historiquement, les multinationales se sont peu intéressées à la population du BOP, la jugeant trop pauvre pour constituer une cible rentable. Cependant, en 2004, Prahalad dans son ouvrage “Fortune at the Bottom of the Pyramid” a encouragé les multinationales à changer cette attitude et à considérer ces individus comme des clients potentiels, suggérant qu’elles pourraient à la fois faire fortune et aider à éradiquer la pauvreté.
- Certaines critiques de l’approche de Prahalad au BOP comprennent le fait que de nombreux exemples qualifiés de business models BOP s’adressent à des clients appartenant à des tranches supérieures de revenus, et non réellement à la base de la pyramide. De plus, beaucoup de ces modèles sont soit profitables mais présentent des bénéfices sociétaux discutables, soit bénéfiques pour les plus pauvres mais non rentables. Certains soutiennent également que la diminution des prix ne peut souvent être obtenue qu’en réduisant fortement la qualité du produit. (Sources : Karnani A., 2007; Karnani A. et Garrette B., 2010).
