Chapitre 4. Construire un avantage concurrentiel

Question 1

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel durable pour une entreprise ?

Answer 1

Un avantage concurrentiel durable est lorsque la rentabilité économique d’une entreprise dépasse significativement et durablement la moyenne de l’industrie. Cela est possible si l’entreprise met sur le marché une offre qui génère à la fois un bénéfice client (écart entre valeur perçue et prix) et une marge (écart entre prix et coût) supérieurs à ceux générés par les offres concurrentes.

Question 2

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce que la stratégie de coût-volume ? Quels sont les secteurs qui utilisent généralement la stratégie de coût-volume ?

Answer 2

• La stratégie de coût-volume, aussi connue comme stratégie de domination par les coûts, est fondée sur les effets de taille et d’expérience. Elle consiste à augmenter constamment les volumes de production pour réduire les coûts sans modifier la valeur de l’offre aux yeux des clients.
• Les entreprises dans les oligopoles indifférenciés, tels que le pétrole, l’électricité, le ciment, l’extraction minière, etc., utilisent généralement la stratégie de coût-volume.

Question 3

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce que la stratégie de différenciation ? Dans quels types de secteurs voit-on typiquement des entreprises adopter une stratégie de différenciation ?

Answer 3

• La stratégie de différenciation consiste à accroître la valeur perçue en dotant l’offre de caractéristiques spécifiques, valorisées par certains clients, ce qui permet de pratiquer des prix plus élevés, au moins sur un segment de clientèle.
• Les entreprises du luxe suivent cette stratégie dans tous les secteurs où elles opèrent, que ce soit la mode, la maroquinerie, l’automobile, la restauration, etc.

Question 4

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’implique la notion de “stuck in the middle” en stratégie d’entreprise ?

Answer 4

“Stuck in the middle” signifie qu’une entreprise est “prise en sandwich” entre des concurrents plus gros ayant des coûts plus bas et des concurrents plus petits mais proposant aux clients des produits à plus forte valeur perçue.

Question 5

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Comment les géants du web GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) ont-ils réussi à cumuler un double avantage de coût et de différenciation ?

Answer 5

Les géants du web GAFAM ont réussi à cumuler un double avantage de coût et de différenciation grâce aux effets de réseau. Leur valeur perçue par chaque utilisateur augmente avec le nombre d’utilisateurs, permettant une différenciation à mesure qu’elles croissent, tout en diminuant leurs coûts.

Question 6

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Quel est l’avantage concurrentiel de Toyota par rapport à ses concurrents ?

Answer 6

Toyota combine un coût inférieur à la moyenne et une valeur perçue comme supérieure à la moyenne, ce qui lui confère un écart de performance très significatif avec ses concurrents, quelle que soit leur taille.

Question 7

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Quels sont les deux avantages concurrentiels possibles dans une industrie selon Porter (1980) ? Qu’est-ce que Porter a reconnu près de 20 ans après sa théorie initiale sur les avantages concurrentiels ? Que doit faire une entreprise pour définir une stratégie selon Porter (1996) ?

Answer 7

• Les deux avantages concurrentiels possibles sont la domination par les coûts, qui implique une part de marché élevée grâce aux effets de volume, et la différenciation, qui induit des coûts et des prix plus élevés, et donc une part de marché plus faible.
• Porter a reconnu que de nombreuses entreprises très performantes n’étaient ni les leaders en termes de parts de marché, ni les concurrents avec les coûts les plus bas, ni les plus différenciés.
• Pour définir une stratégie, une entreprise doit choisir une combinaison coût/différenciation sur laquelle se positionner, en s’assurant qu’aucun concurrent ne peut offrir une valeur perçue supérieure tout en ayant des coûts plus bas.

Question 8

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce qui différencie une stratégie de low cost d’une stratégie d’avantage de coût-volume ?

Answer 8

Une stratégie de low cost est centrée sur la réduction significative des coûts par rapport au reste de l’industrie, souvent en supprimant des attributs de l’offre jugés superflus par un nombre suffisant de clients. L’avantage de coût-volume est plutôt une situation où l’entreprise parvient à réduire ses coûts sans altérer la valeur perçue de l’offre.

Question 9

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Comment Southwest Airlines a-t-elle réussi à devenir leader en volume dans l’industrie aérienne grâce à une stratégie de low cost ?

Answer 9

Southwest Airlines a construit un modèle d’entreprise unique qui réduit significativement ses coûts. Cela comprend la vente directe de billets sur leur site web, l’offre de vols directs sans escale, l’utilisation d’aéroports moins congestionnés et la gestion d’une flotte homogène. En même temps, elle a maintenu des niveaux élevés de performance en termes de ponctualité, de sécurité et de satisfaction client.

Question 10

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce qu’un double avantage et comment une entreprise peut-elle l’obtenir ?

Answer 10

Un double avantage est atteint lorsque l’entreprise est capable de fournir une offre de valeur supérieure tout en produisant à un coût inférieur. Cela peut être réalisé par des leaders établis dans leur industrie, ou par des innovations radicales qui rendent obsolètes les offres existantes. Par exemple, la digitalisation a permis à des entreprises comme Netflix, Uber et Airbnb d’offrir des produits de grande valeur à un coût très bas.

Question 11

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Quelle différence entre avantage concurrentiel et compétitivité ?

Answer 11

L’avantage concurrentiel implique la création d’un différentiel de performance significatif et durable par rapport au reste de l’industrie. Cela résulte de choix stratégiques et d’arbitrages au sein du business model de l’entreprise. Par contre, les efforts de compétitivité visent à atteindre l’excellence opérationnelle à business model constant. Ces efforts ne changent pas la stratégie de l’entreprise mais sont nécessaires pour maintenir sa compétitivité.

Question 12

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce que l’offre de référence?

Answer 12

L’offre de référence correspond au niveau de prestation minimum qu’un client moyen s’attend à trouver pour un prix donné.

Question 13

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce que la “zone de performance exceptionnelle” dans le contexte de la stratégie d’entreprise?

Answer 13

La “zone de performance exceptionnelle” est l’endroit où une entreprise doit se situer pour créer un avantage concurrentiel. Cela signifie qu’elle a une offre dont l’écart valeur-coût surpasse durablement l’offre de référence. Pour arriver à ce stade, une entreprise doit soit se différencier en augmentant la valeur perçue tout en maîtrisant le surcoût induit, soit adopter une stratégie low cost en diminuant les coûts avec une dégradation aussi faible que possible de la valeur perçue.

Question 14

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce que la “valeur perçue” et comment se rapporte-t-elle aux segments de clientèle?

Answer 14

La “valeur perçue” se réfère à la valeur que les clients attribuent à un produit ou service. L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend de la taille des segments de marché qui valorisent son offre.

Question 15

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Comment peut-on mesurer l’avantage concurrentiel d’une entreprise par rapport à l’offre la plus proche ?

Answer 15

On peut le faire en comparant chaque offre (ligne de produit ou zone géographique, par exemple) de l’entreprise à l’offre concurrente la plus directement substituable du point de vue du client. Par exemple, l’offre la plus proche d’un Airbus A320 serait un Boeing 737.

Question 16

[Section 1 : Typologie des avantages concurrentiels]

Qu’est-ce que la notion d’écart valeur-coût dans le contexte de l’avantage concurrentiel ?

Answer 16

L’écart valeur-coût consiste à mettre sur le marché une offre dont la valeur pour le client, moins le coût de cette offre, est supérieure à celle de toute autre offre concurrente.

Question 17

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Qu’est-ce que l’effet d’expérience en stratégie d’entreprise?

Answer 17

L’effet d’expérience est un concept fondamental en stratégie d’entreprise qui stipule que le coût unitaire total d’un produit, mesuré en monnaie constante, décroît de manière continue à mesure que le volume de production cumulé de ce produit augmente. Chaque doublement de volume cumulé permet de réduire le coût unitaire d’un même pourcentage.

Question 18

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Comment la courbe d’expérience est-elle représentée graphiquement?

Answer 18

En coordonnées logarithmiques, la courbe d’expérience prend la forme d’une droite. Le logarithme du coût est proportionnel au logarithme de la production cumulée. Plus la pente de la courbe est forte, plus l’effet d’expérience est fort.

Question 19

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Qu’est-ce qu’un outil de benchmarking et comment la courbe d’expérience y est-elle utilisée?

Answer 19

La courbe d’expérience est un outil de benchmarking car elle n’est pas propre à une entreprise, mais à une industrie : elle s’impose à l’ensemble des entreprises en concurrence sur ce secteur. Les entreprises peuvent donc être comparées sur la base de leurs coûts respectifs en les plaçant sur la courbe d’expérience.

Question 20

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Qu’est-ce qu’une dérive des coûts?

Answer 20

La dérive des coûts se produit lorsque les entreprises, moins attentives à la gestion des coûts, s’écartent de la courbe d’expérience idéale. Des efforts de compétitivité constants doivent être entrepris pour l’éviter.

Question 21

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Que démontre l’étude de cas de la conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel en termes d’effet d’expérience?

Answer 21

L’étude de cas montre comment l’effet d’expérience peut influencer les décisions stratégiques. En raison de sa position de fournisseur quasi-exclusif de microprocesseurs pour PC au standard Windows, Intel possédait une part de marché de près de 90%. Comparativement, la part de marché des microprocesseurs “Power PC” d’IBM-Motorola, qui avaient Apple pour seul client, était de 3% seulement. Apple a donc décidé de passer à Intel pour bénéficier de l’expérience de production plus vaste de cette entreprise, ce qui a permis de réduire ses coûts.

Question 22

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Qu’est-ce que l’effet d’expérience et comment se différencie-t-il de l’effet d’apprentissage ?

Answer 22

L’effet d’expérience est un phénomène empirique qui regroupe l’effet d’apprentissage et divers effets de taille tels que les économies d’échelle, les économies de champ et le pouvoir de marché. L’effet d’apprentissage, souvent confondu avec l’effet d’expérience, provient principalement de l’augmentation de la productivité résultant des améliorations de savoir-faire. À mesure qu’une tâche est répétée, le temps nécessaire pour l’accomplir tend à diminuer, réduisant ainsi son coût. Il est donc fonction de l’accumulation d’expertise au fil du temps et non du volume produit à un moment donné.

Question 23

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Qu’est-ce que les économies d’échelle et comment se distinguent-elles des économies de champ ?

Answer 23

Les économies d’échelle sont le phénomène par lequel la production d’une unité supplémentaire nécessite une augmentation moins que proportionnelle des ressources nécessaires à cette production. Les économies de champ, en revanche, soulignent qu’une plus grande efficacité peut résulter non seulement de l’augmentation du volume de production d’un bien donné, mais aussi de la production simultanée de plusieurs biens partageant des composants communs ou produits avec les mêmes moyens.

Question 24

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Quelle est la différence entre le pouvoir de marché et le pouvoir de négociation ?

Answer 24

Le pouvoir de marché peut être défini comme la capacité des entreprises dans certains secteurs d’activité à manipuler les mécanismes de fixation des prix en formant des ententes ou en adoptant des comportements collusifs pour restreindre l’offre et gonfler artificiellement les prix. Le pouvoir de négociation, en revanche, est spécifique à une entreprise en particulier : les concurrents de plus grande taille peuvent exercer une pression plus importante sur leurs fournisseurs ou distributeurs pour obtenir des conditions plus avantageuses.

Question 25

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Comment le remplacement progressif de la main-d’œuvre par des moyens de production automatisés affecte-t-il les coûts de production ?

Answer 25

Le coût de production diminue avec le remplacement progressif de la main-d’œuvre par des moyens de production automatisés. Cette substitution capital/travail a joué un rôle très important dans des secteurs comme les télécommunications, où des innovations techniques ont permis des baisses significatives des coûts à certaines périodes.

Question 26

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Comment les chaînes de restauration rapide comme McDonald’s ou Pizza Hut tirent-elles profit de l’effet d’apprentissage ?

Answer 26

Des chaînes de restauration rapide comme McDonald’s ou Pizza Hut tirent profit de l’effet d’apprentissage en standardisant la qualité du service dans leurs restaurants en précisant et en normalisant tous les aspects du travail des employés. Cela inclut le temps de prise de commande, le temps de préparation et de cuisson, etc. Ils décomposent également toutes les opérations et tous les coûts de manière précise. Ainsi, ce qu’un franchisé McDonald’s ou Pizza Hut acquiert, ce n’est pas seulement l’utilisation d’une marque, mais aussi la possibilité d’acquérir l’expérience accumulée et formalisée par le franchiseur, lui donnant un avantage concurrentiel en termes de coûts et de qualité.

Question 27

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Qu’est-ce que la structure de coût et pourquoi est-elle importante ? Comment la courbe d’expérience peut-elle affecter la structure de coût ?

Answer 27

• La structure de coût est l’évaluation de la part de chaque coût élémentaire en pourcentage du coût total. Elle est importante car elle permet d’identifier les domaines sur lesquels l’entreprise doit se concentrer pour réduire ses coûts totaux, et de repérer les compétences qui influencent le plus fortement les positions de coût relatives des entreprises dans l’activité considérée.
• La courbe d’expérience peut affecter la structure de coût en changeant la pente de la courbe pour différents éléments de coût. Pour un accroissement de production donné, certains éléments voient leur coût décroître beaucoup plus rapidement que d’autres. Cette évolution peut modifier la structure de coût et donc changer les positions concurrentielles des entreprises.

Question 28

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Comment la structure de coût peut-elle contribuer à identifier des sources potentielles d’économies de champ ? Comment l’expérience partagée a-t-elle bénéficié à Boeing ?

Answer 28

• L’analyse de la structure de coût permet de repérer des expériences partagées et d’identifier des sources potentielles d’économies de champ. Ces économies peuvent être réalisées lorsque des compétences ou des ressources sont partagées entre différentes activités au sein de la même entreprise, ce qui peut conduire à des coûts plus bas que si chaque activité devait développer ces compétences ou ressources indépendamment.
• L’expérience partagée a bénéficié à Boeing car l’expérience acquise lors de la production d’un modèle d’avion se répercute, notamment par le biais des composants communs, dans d’autres modèles. Cela leur permet de bénéficier des réductions de coûts sans avoir à redémarrer le processus d’apprentissage pour chaque nouveau modèle.

Question 29

[Section 2 : Réduire les coûts : effet d’expérience et structure de coût]

Comment un concurrent de taille inférieure peut-il contourner l’effet d’expérience ? Comment l’effet d’expérience peut-il être contourné en utilisant des équipements plus performants disponibles sur le marché ?

Answer 29

• Un concurrent de taille inférieure peut copier les leaders et incorporer à son produit ou à ses processus des améliorations développées par ceux-ci. Ils peuvent également embaucher des talents, former des joint-ventures ou établir des partenariats avec les leaders du marché.
• Un nouveau concurrent ou un concurrent plus petit, moins expérimenté, peut bénéficier de coûts équivalents, voire inférieurs, en disposant d’installations plus modernes. Par exemple, dans l’industrie du transport aérien, les nouveaux entrants peuvent obtenir un avantage en se dotant d’une flotte d’avions plus moderne et mieux adaptée aux fluctuations de la demande.

Question 30

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Qu’est-ce qui pousse une entreprise à augmenter la valeur perçue de son offre ?

Answer 30

Une entreprise cherche à augmenter la valeur perçue de son offre pour pouvoir soit pratiquer des prix plus élevés (dans une stratégie de différenciation), soit attirer les clients au même niveau de prix (dans une stratégie low cost). Augmenter la valeur perçue de son offre aide l’entreprise à rester attrayante pour les clients, même si elle doit demander à ces derniers de faire des sacrifices, comme payer un prix plus élevé.

Question 31

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Quels sont les trois modes de différenciation envisagés par la théorie économique ?

Answer 31

La théorie économique envisage trois modes de différenciation. La différenciation des produits par la qualité repose sur l’adaptation de l’offre aux diverses catégories de consommateurs en fonction de leurs préférences et de leurs revenus. La pseudo-différenciation est une action des entreprises pour modifier les préférences des consommateurs, généralement par une politique de publicité et de promotion. Enfin, la différenciation spatiale des produits repose sur le fait que les conditions d’usage d’un produit peuvent changer en fonction de sa disponibilité dans différents lieux.

Question 32

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Quels sont les trois conditions nécessaires au succès de la différenciation ?

Answer 32

La différenciation doit être :
- Significative (perceptible pour les clients)
- Economiquement viable (ne provoque pas de surcoût et vise un segment de marché suffisamment large)
- Défendable (difficile à imiter ou à égaler par le concurrent).

Question 33

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Pourquoi un prix très bas ne garantit-il pas nécessairement un avantage concurrentiel dans une stratégie à faible coût ?

Answer 33

Un prix très bas ne garantit pas un avantage concurrentiel car le bénéfice client doit également être fort et perceptible. Par exemple, Southwest Airlines ne doit pas seulement ses prix compétitifs, mais aussi sa performance exceptionnelle en termes de satisfaction client, de sécurité, de ponctualité et de fréquence des vols.

Question 34

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Pourquoi la différenciation doit-elle être significative dans une stratégie de différenciation ? Qu’est-ce que le positionnement de Bang & Olufsen dans l’industrie du son nous dit sur la différenciation ?

Answer 34

• La différenciation doit être significative et nettement perceptible par l’acheteur car elle implique souvent un prix plus élevé. Si les acheteurs ne perçoivent pas en quoi le bénéfice client est supérieur à celui de l’offre concurrente, ils refuseront de payer une prime de prix.
• Bang & Olufsen est un exemple d’une entreprise qui a réussi à se différencier grâce à la qualité de son matériel hi-fi et au design de ses produits. Cependant, malgré la qualité de leurs produits, ils font face à la concurrence d’autres entreprises qui proposent des produits de qualité inférieure (mais imperceptible pour la plupart des clients) et moins chers.

Question 35

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Qu’est-ce que l’exemple du système de téléphone satellitaire Iridium nous apprend sur la viabilité économique de la différenciation ?

Answer 35

L’exemple d’Iridium illustre que même une différenciation significative peut échouer si les coûts associés sont trop élevés (économiquement non-viable) et si le segment de marché qui valorise cette différenciation n’est pas suffisamment large. Les investissements colossaux nécessaires pour mettre en place l’infrastructure étaient tels que le prix minimal pour récupérer l’investissement était prohibitif.

Question 36

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Qu’est-ce que le risque d’érosion en termes de stratégie de différenciation ?

Answer 36

Le risque d’érosion se réfère à la tendance de la différenciation à s’affaiblir avec le temps, même si elle est significative et économiquement viable. Cela peut être dû à des facteurs tels que l’évolution des préférences des consommateurs, l’amélioration de l’offre des concurrents ou le manque d’innovation de l’entreprise.

Question 37

[Section 3 : Augmenter la valeur perçue : la différenciation]

Quelle stratégie a adoptée Nespresso en réponse à l’entrée de concurrents avec des prix inférieurs et des dosettes recyclables ?

Answer 37

En réponse à l’entrée de concurrents avec des prix inférieurs et des dosettes recyclables, Nespresso a opté pour une stratégie d’ultra-différenciation. Cela a impliqué l’amélioration de la qualité du café, l’élargissement de la gamme de produits, l’introduction de dosettes biodégradables, le renforcement des campagnes de marketing, le développement du service et de la rapidité de livraison, et l’ouverture de boutiques luxueuses.