Chapitre 2 : Stratégie org & sélection de projet Flashcards
Gestion de portefeuille de projet (GPP)
Processus qui permet devaluer et de choisir les projets les plus porteurs
Effectue la coordination de lensemble des projet d’une organisation
assure l’alignement strategique des projets avec les stratégie et les orientation de l’organisation
Gestion de projet sert a bien faire les projet et la GPP sert a faire les bon projet
- Etablissement de discipline dans le processus de selection des projet
- lier la selection des projets aux parametres stratégique
- prioriser les proposition de projets a laide dun ensemble d’objectif de criteres communs
- allouer des ressources aux projets alignés sur la stratégie
- repartir les risques entre les projets
- justifier la cessation des projets qui nappuient pas la stratégie organisationelle
- Ameliorer la comunication et favoriser lentente sur les objectifs des projets.
Absence de GPP :
Priorité floues
trop de projet a realisé en meme temps
équipe débordée
Fonction principales de la gestion de portefeuille de projet
Superviser la selection de projet
repartir les ressources et les competences
favoriser ladoption des meilleurs pratiques
equilibrer les projets dans le portefeuille pour repondre au degre de tolerance au risque de lentreprise
ameliorer la communication entre les parties prenantes
creeer pour lentreprise une perspective globale qui evite la gestion en silo
ameliorer la gestion generale des projets dans le temps
se traduit par la creation
vision systemique ( responsabilité sociale des entreprises)
implique au premier plan la haute direction et la gouvernance organisationnelle car elle touche à la culture et à la philosophie de gestion même de l’organisation.
implique également de recourir à des modèles de décision multicritères plus complexes mais en revanche, en plus de diminuer les impacts «collatéraux» des projets, elle garantit en général une meilleure acceptabilité sociale qui permet de déployer plus efficacement les projets
Multitache et productivite
Le multitache ca tue la productivite
bcp plus efficace en se concentrant sur un dossier a la fois.
Etape 1 de GPP
Sélection des projets
proposition de projet
Haut niveau
préliminaire
Si le directeur responsable perçoit la valeur du projet, le requérant complète alors le plan d’affaires du projet (business case) en bonne et due forme afin de se préparer à l’étape de sélection des projets.
Modele de sélection de projet
Étape 1 de GPP
se basent sur les informations contenues dans les documents de définition du projet dont principalement sur le plan d’affaires.
Ce sont les gestionnaires et non les modèles qui demeurent les décideurs qui sélectionnent les projets. Les modèles servant simplement d’aide à la décision.
2 types de modele de decision de projet
Les modèles non-numériques qui représentent davantage la liste des arguments qui justifient le projet.
Les modèles numériques basés sur:
Les profits (ROI, VAN, TRI et IP);
Une méthode de pointage.
Modele non numérique pour la priorisation ( 2e etape GPP)
- la vache sacré
projet fortement suggéré par la haute direction et difficile a refuser. Souvent quand il y absence de GPP. - Necessitié compétitive
Requis pour maintenir et accroitre la position concurrentielle de l’organisation - Necessité opérationelle
Requis pour protégé la santé, le maintien des actifs ou simplement les normes - Extension de ligne de produit
Vise a moderniser les produits existant - Benefice comparatif
Comparer les benefices percus engendré par différents projet ( devient rapidement cahotique)
Type de modele numérique pour la priorisation de projet ( pointage)
- Binaire :
Pro : utilisent pls critere
con : critere ont tous la meme importance
2.Non pondéré
Utilisent une échelle donnée (ex.: 1 à 5) pour évaluer les différents critères.
Avantage: Utilise plusieurs critères;
Désavantage: Les critères ont tous la même importance.
3.Pondérés.
Avantage: Le poids attribué à chacun des critères permet de les différencier en fonction de leur importance.
Désavantage: Les petites différences dans le pointage total sont non-significatives.
Grille multicritere a pointage pondéré pour la priorisation
Y = NPV ( benefice, profit)
x = Projetc risk value
Si Y petit et x petit = souvent projet operationel. Peu de valeur mais peu de risque. souvent requis.
avantage :
Structurellement simples;
Reflètent les politiques managériales de l’organisation;
Il est important d’établir la pondération en fonction des objectifs stratégiques, car une faiblessesur ce plan défavorise l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise.
-Permettent des évaluations multicritères;
-Facilement modifiables (scénarios);
-Modèles pondérés qui permettent une différenciation d’importance entre les critères.
- Permet la comparaison et la
priorisation des projets potentiels. Système ouvert
- Permet l’auto-évaluation des
projets que l’on souhaite
proposer.
- Les jeux politiques ou de
pouvoir sont plus facilement
exposés
désavantage :
-Leur valeur est relative;
-Linéaires dans la forme;
-Peuvent inclure un (trop) grand nombre de critères;
-Peut exiger un travail plus important de la haute direction, et possiblement des négociations pour formuler, classer et pondérer les objectifs qui deviendront des critères.
Modèles non pondérés revêtent une importance égale;
En pratique, les modèles pondérés sont inutiles pour les projets de type maintien des actifs à faibles bénéfices et faibles risques.
Niveau portefeuille vs niveau projet
ptf : gestion stratégique et tactique
projet : niveau tactique
Processus GPP
Selection des projet
Priorisation des projets
Suivi des projets
Récupération des bénéfices
Processus de Définition du projet
processus dynamique qui démarre avant le début du projet et qui se termine à la fin du projet.
survient durant les premieres etape du processus de GPP (sélection et priorisation)
sert de base de décision aux hauts dirigeants afin qu’ils soient en mesure de déterminer si le projet peut être porteur et rentable pour l’organisation, en fonction de ses objectifs stratégiques.
sert à:
À regrouper l’ensemble des informations pertinentes du projet;
À démontrer la valeur du projet aux investisseurs, aux clients et/ou aux dirigeants;
De point de référence pour évaluer le retour sur bénéfices qui sera généré par le projet, autant au niveau financier (ROI, VAN, TRI, etc.) que non-financier (image corporative, avantage concurrentiel, qualité du service à la clientèle, conformité aux règlements et aux normes, augmenter part de marché, réduire empreinte ecologique etc.).
3 grandes phases du processus de defintion de projet
Avant l’autorisation du projet;
Entre l’autorisation du projet et son transfert aux opérations (l’ensemble de la réalisation du projet);
Au transfert officiel du projet aux opérations (la clôture du projet).
definition de projet se concentre principalement sur 2 documents
(1) Énoncé des travaux
Le besoin d’affaires. Rappelle brièvement l’historique menant au besoin de réaliser un projet et formule le problème que l’on cherche à régler en réalisant le projet;
Une description technique du projet, soit une analyse en termes simples de la technique qui est à déployer ou des défis techniques auquel le projet fait face ou tente de résoudre;
Un plan stratégique qui indique le but du projet et son lien avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Montre les principaux jalons et livrables du projet.
(2) Le plan d’affaires (Business Case ou Business Plan) sert principalement à démontrer la valeur d’un projet afin de le promouvoir auprès des décideurs
Il inclut les éléments suivants:
Le but du projet et sa justification (valeur et alignement stratégique);
Une description générale du projet et de ses principaux livrables (portée, contenu);
Le contexte du projet (environnement, risques, etc.);
La stratégie de déploiement envisagée et ses implications;
Les coûts, la durée et les efforts estimés.
***Il est à noter que comme certaines informations se répètent dans l’énoncé des travaux et le plan d’affaires, ces deux documents sont parfois regroupés dans un seul document nommé fiche de projet.
Ce ou ces documents servent de base pour l’élaboration de la charte de projet que le chef de projet aura à préparer lorsque le projet lui sera officiellement confié.
Element definition de projet
KPIS :
constituent la base sur laquelle les performances du projet seront évaluées en comparant l’après à l’avant.
L’absence de telles indices fait qu’il devient très difficile d’évaluer le succès ou non d’un projet, particulièrement lorsque les améliorations sont intangibles et/ou difficiles à chiffrer.
La stratégie d’implantation :
les décisions stratégiques affectent naturellement les résultats du projet (coûts, délais, risques, qualité, etc.).
Estimation des aspects financiers et budgetaires dans le plan d’affaire
Durant les phases préliminaires du projet, les estimés budgétaires alimentent le plan d’affaires (ou la fiche de projet) et servent à décider si l’organisation possède les moyens nécessaires pour réaliser le projet.
Souvent 30% de marge d’erreur. C’est approximatif
Un premier indicateur qui permet de savoir si le projet représente un bon investissement ou pas;
Le facteur critique indiquant si le projet devrait être autorisé ou non.
2 méthodes pour évaluer les cout (Plan d’affaire)
La méthode de haut en bas (top-down). Pour des raisons pratiques, cette méthode intuitive, en général basée sur le jugement d’experts (souvent les hauts dirigeants) est la plus utilisée car elle demande peu de temps et d’information. Elle demeure toutefois hautement approximative.
La méthode du bas vers le haut (bottom-up). Cette méthode plus précise requière davantage de temps, en plus d’exiger d’être en mesure de bâtir assez précisément la structure de découpage du projet
2 type de cout
Le coût de revient qui est la somme des coûts directs (temps personnes, matériaux et dépenses directes). Les coûts directs sont les coûts qui peuvent être mesurés et imputés directement au projet.
Les coûts additionnels qui doivent être ajoutés lorsque le projet est destiné à être vendu à un client afin d’obtenir le prix de vente..- Les frais généraux (overhead) tels les frais administratifs et de gestion et autres dépenses ne pouvant être imputées directement au projet;
- Une contingence pour pallier aux imprévus qui peuvent survenir durant le projet;
- Une provision pour coûts imprévus, principalement pour prévenir des coûts qui ne pouvaient pas raisonnablement être prévus lorsque le prix a été initialement fixé;
- Une provision pour inflation (pour les projets de longue durée).
Méthode pour evaluer la rentabilité financiere dun projet
La méthode de récupération simple (ROI)
avec delai de récupération (i.e temps necessaire pour recuperer les montants investis dans le projet);
Limitation : ne considere pas la valeur temporelle de largent, et assume des entrees de fonds durant et non apes la période dinvestissement.
La valeur actualisée nette (VAN);
Si supérieur à 0 alors génère valeur positive.
Le taux de rendement interne (TRI);
Taux d’actualisation pour un projet stratégique généralement plus élevée que pour un projet opérationnel.
Les indices de profitabilité (IP).
avantages des Méthode pour evaluer la rentabilité financiere dun projet
Les modèles d’estimation financière et budgétaire sont facilement compréhensibles et donnent une indication sur le niveau de rentabilité du projet.
désavantages des Méthode pour evaluer la rentabilité financiere dun projet
Le calcul du ROI ignore les flux de trésorerie après récupération (le cycle de vie complet du projet est en général beaucoup plus grand que le délai de récupération considéré). Par exemple, les organisations visent en général une récupération de leur investissement en trois à cinq ans alors que les livrables du projet peuvent durer vingt ans.
Certains ratios ignorent la valeur temporelle de l’argent;
Ignore les facteurs non-monétaires (!);
Biaisés en faveur du court terme (!).
En résumé, les modèles d’estimation financière et budgétaire ne montrent pas l’ensemble de la situation et peuvent inclure des biais d’évaluation importants. Ils constituent donc des indicateurs mais ne devraient jamais représenter les seuls facteurs de décision.
Problème possible durant la priorisation ( 2e etape de GPP)
- écart dans la mise en oeuvre
Ecart entre les objectifs fixés par la haute direction et ceux qui ont été établis indépendamment par des niveaux de gestion inférieurs , il entraine généralement de la confusion et rend la prioristion des projet à mettre en oeuvre difficile
a. conflit entre les gestionnaires fonctionels et engendre un manque de confiance réciproque
b. reconontre frequente requise pour établir ou negocier les priorités
c. employés passent dun projet a lautre et perdent de vue les projets les plus importants
d. employe travaillent sur psl projet a la fois et se sentent inefficace
e. ressources inadequates
Problème possible durant la priorisation
- influence et jeu de pouvoir
Vache sacrée
( autre slide)
