Strategia i struktura organizacji

Question 1

Strategia organizacyjna to…

Answer 1

zbiór podstawowych decyzji i wyborów, które wyznaczają względnie trwały sposób działania organizacji i alokacji (umieszczenia) jej zasobów w otoczeniu

Question 2

Co właściwie jest przedmiotem strategii?

Answer 2

• **- zasięg **tzn. zespół rynków, na których organizacja chce konkurować
• dystrybucja zasobów, czyli sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania
• wyróżniające się kompetencje, czyli to, co organizacja robi szczególnie dobrze
• synergia tzn. sposobu, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

Question 3

Na podstawie czego formułuje się strategie organizacyjne?

Answer 3

Schemat analizy typu SWOT/TOWS (podejście „od wewnątrz na zewnątrz”/podejście „z zewnątrz do wewnątrz”) .

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Question 4

H. Weihrich wymienia cztery warianty strategii organizacji

Answer 4

1. strategia agresywna (maxi-maxi, strategia SO)czyli wykorzystanie efektu synergii pomiędzy silnymi stronami firmy (S) i szansami w otoczeniu (O)
2. strategia konserwatywna (maxi-mini, strategia ST)
   czyli aktywne wykorzystanie silnych stron organizacji (S), przy minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia (T),
3. strategia konkurencyjna (mini-maxi, strategia WO)
   czyli eliminowanie słabych stron organizacji (W) przy wykorzystaniu szans w otoczeniu (O)
4. strategia defensywna (mini-mini, strategia WT)
   czyli minimalizowanie słabości (W), jak i zagrożeń ze strony otoczenia (T).

Question 5

Metody portfelowe to…

Answer 5

metody planowania strategicznego

Opierają się na informacjach uzyskanych w toku analizy SWOT/TOWS.

Punktem wyjścia metod portfelowych jest dokonanie segmentacji działalności firmy

Question 6

Najczęściej stosowane metody planowania strategicznego →

Answer 6

1. Macierz Boston Consulting Group (BCG).
2. Macierz ADL A.D Little’a.
3. Macierz McKinsey’a.

Question 7

Struktura organizacyjna to…

Answer 7

układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa

Question 8

Strukturę organizacyjną analizujemy z punktu widzenia 5 procesów:

Answer 8

1. Specjalizacji czynności – określa podział pracy, rozdział zadań między stanowiska i zajmujących je ludzi
2. Normalizacji czynności – doprowadzenie czynności do jednorodności poprzez stosowanie instrukcji roboczych, ujednolicenie zasad postępowania
3. Koordynowania czynności – procedury integrujące funkcje działów w organizacji np. dział księgowy, dział analizy kosztów i rachuba płac mogą być łączone w pion finansowo-księgowy.
4. Centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji odnosi się do lokalizacji i uprawnień decyzyjnych.
5. Wielkości jednostki roboczej odnosi się do liczby pracowników w jednostce roboczej.

Question 9

DYLEMATY BUDOWY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Answer 9

Dylemat 1 - głębokość podziału pracy i specjalizacji
Dylemat 2 - kryteria grupowania elementów organizacji
Dylemat 3 - stopień spiętrzania i rozpiętość kierowania
Dylemat 4 - centralizacja czy decentralizacja

Question 10

Dylemat 1 - głębokość podziału pracy i specjalizacji

Answer 10

1. Rozszerzanie pracy - cel: zwiększanie zakresu pracy
   powoduje zmianę struktury organizacyjnej.
2. Wzbogacenie zadań pracy – cel: zwiększanie głębi zadań poprzez włączenie do treści pracy elementów planowania, kontroli i podejmowania decyzji.
3. Rotacja zadań – przesuwanie na stanowisku pracy, zapewnia ciągłość pracy pod nieobecność pracownika

**Im głębszy** podział pracy i specjalizacja, tym **bardziej smukła** struktura organizacyjna.

Question 11

Dylemat 2 - kryteria grupowania elementów organizacji

Answer 11

1. według funkcji
   (grupowanie funkcjonalne) - w jednym dziale łączone są stanowiska, które wymagają tych samych lub podobnych czynności np. dział produkcji, marketingu, sprzedaży, HRM itd
2. według produktu (przedmiotu)
   (struktura przedmiotowa) - każdy z dyrektorów odpowiada za jedną z głównych kategorii wyrobów, a funkcjonalni zastępcy dyrektora naczelnego świadczą usługi wspomagające dyrektorów w poszczególnych grupach wyrobów
3. według regionu
   każdy z zastępców dyrektora na dany region odpowiada za interesy firmy w danym regionie
4. według klienta

Question 12

Dylemat 3 - stopień spiętrzania i rozpiętość kierowania

Answer 12

Wybór kształtu struktury zależy od:

• potencjalnej rozpiętości kierowania
• zachowania jedności kierowania

Rozpiętość kierowania – liczba osób, które podlegają bezpośrednio kierownikowi.

Question 13

Dylemat 4 - centralizacja czy decentralizacja

Answer 13

** Kompleksowa decentralizacja**
(decentralizacja federalna lub dywizjonalizacja) – to tworzenie wewnątrz korporacji odrębnych, względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych (dywizji).

Question 14

Podsumowanie dylematów

Answer 14

> STRUKURY SMUKŁE

1. Głęboki podział zadań i specjalizacja pracy
2. Mniejsza rozpiętość kierowania
3. Centralizacja

> STRUKTURY PŁASKIE

1. Mniej głęboki podział zadań i specjalizacja pracy
2. Większa rozpiętość kierowania
3. Decentralizacja

Question 15

Struktury hierarchiczne

Answer 15

• liniowa
• liniowo-sztabowa
• funkcjonalna

Question 16

Struktury organiczne

Answer 16

• zespołu zadaniowego
• sieciowa

Question 17

Struktury pośrednie

Answer 17

• dywizjonalna
• macierzowa

Question 18

Turkusowa organizacja

Answer 18

brak hierachii, stanowisk, przełożonych, wolność

czerwona - mafia
bursztyn - sztywna hierarchia
oranż - firma-maszyna, cele
zieleń - przywódca mentor

Question 19

Trzy filary demokracji parterskiej →

Answer 19

1. Samozarządzanie - klucz do skutecznego działania, nawet na dużą skalę, bez potrzeby hierarchii
2. Dążenie do pełni - w znaczeniu wnoszenia do pracy wszystkiego, kim jesteśmy, w kontraście do dotychczasowego promowania “wąskiej tożsamości zawodowej”
3. Cel ewolucyjny - wynika z uważnego wsłuchiwania się w otoczenie i zrozumienia misji samej organizacji