Seance 2 Flashcards
Dimensions de la performance organisationnelle
Pérennité Qualité des produits et services Performance financière Compétitivité Efficience économique Économie des ressources Productivité Ressources humaines Mobilisation Climat de travail Performance Développement Légitimité auprès des groupes externes Bailleurs de fonds Clients Organismes régulateurs Communauté
Expliquer comment la gestion de la performance est multidimensionnelle
Implique:
1) Les actionnaires/propriétaires
- Influence les strategies de marketing et des
opérations
- Recoivent des résultats des stratégies RH de
développement durable
2) Marché des clients (la demande)
- Donne et recoive des proposition de valeur en lien
avec les strategies de marketing et des opérations
3) Marché des talents (l’offre)
- Donne et recoive des proposition de valeur en lien
avec les stratégies RH de développement durable
4) Le PGP
- Est alimenté par les strategies de marketing et des
opérations, les stratégies RH de développement
durable et les résultats financiers et comptables
5) Les résultats financiers et comptables
- Sont dû au PGP
L’optimisation de la performance nécessite un équilibre entre quoi et quoi?
1) Autres indicateurs - FUTUR
- Ressources humaines et développement durable
- Marketing et opérations
2) Indicateurs financiers - PASSÉ
- Comparables , fiables et nombreux
- Normes professionnelles
- Critères de survie
Quels sont les 3 éléments de la perspective stratégique de la gestion de la performance
1) Objectif de la perspective stratégique
- Lier le rendement des employés à la performance organisationnelle.
2) Principe de la perspective stratégique
- Avoir des pratiques intégrées, cohérentes et complémentaires visant à maximiser le rendement individuel et collectif.
3) Défi de la perspective stratégique
- Faire converger les efforts des employés vers …
* la réalisation de la mission de l’entreprise,
* la mise en œuvre de la vision en respectant les
valeurs,
* la poursuite d’objectifs liés à la stratégie d’affaires
et aux facteurs de succès.
D’une perspective stratégique, quels sont les enjeux du PGP?
1) La direction établit ses priorités stratégiques
2) La direction passe le témoin
3) L’employé comprend les attentes spécifiques en termes de normes, comportements, systèmes et il réalise la stratégie
D’une perspective stratégique, quelle est l’importance de la gestion de la performance?
1) Enjeu stratégique
- Oriente les efforts des employés vers ce qui compte vraiment en établissant un lien entre les critères de rendement et les objectifs d’affaires
2) Source d’avantage concurrentiel
3) Outil de mobilisation
D’une perspective stratégique, quel est l’objectif ultime?
L’objectif ultime des pratiques RH est de faire converger la performance de tous les individus vers la réalisation de la vision, de la mission et des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Elements importants des mesures de la performance organisationnelle
Les mesures influent sur les comportements et les attitudes des employés surtout si elles sont reliées à des récompenses.
- Importance de la VALIDITÉ des indicateurs (mesurent bien)
- Importance de la PERTINENCE des indicateurs (les bonnes choses)
- Importance de l’ALIGNEMENT avec la vision d’affaires
- Importance de l’ARRIMAGE entre les mesures de performance organisationnelle et individuelle
Le tableau de bord présente des mesures multidimensionnelles.
Qu’est-ce qu’un tableau de bord?
Un outil:
- De gestion stratégique pour atteindre la cible et non plus seulement revoir le chemin parcouru.
- De changement stratégique s’adaptant aux nouvelles réalités d’affaires.
Connotations temporelles
- Prospectif : jusqu’à quel point les activités sont alignés aux priorités stratégiques?
- Rétrospectif : jusqu’à quel point l’organisation atteint ses objectifs stratégiques?
Perspective financière - Perspective du marché
Perspective stratégique – opérationnelle
Les mesures
- Statiques versus dynamiques
- Court terme versus long term
- Absolues versus relatives
Quels sont les 4 mesures les plus fréquentes?
1) Finances
2) Clientèle et marché
3) Processus internes et opérations
4) Ressources humaines
Donner 3 exemples de mesures de Finances
Rentabilité,
Utilisation des actifs
Contrôle des ressources
Donner 3 exemples de mesures de Clientèle et marché
Satisfaction
Fidélité des clients
Part de marché
Donner 3 exemples de mesures de Processus internes et opérations
Utilisation des ressources,
Coût de maintenance,
Coût d’acquisition
Donner 3 exemples de mesures de RH
Développement des compétences,
Comportement : absentéisme, accidents, griefs
Satisfaction et mobilisation
Conditions générales à respecter dans la gestion de la performance
1) Susciter l’engagement des gestionnaires de différentes fonctions de l’O dans la conception du système.
2) S’assurer des liens – stratégie d’affaires, valeurs, facteurs de succès, mesures de performance.
3) Évaluer et réviser le système pour maintenir la qualité.
4) Communiquer les mesures de la performance O.
5) Lier les mesures de la performance au système de reconnaissance et de récompenses.
Les limites de la GP comme outil d’amélioration de la performance organisationnelle
Accent mis sur la «mauvaise» performance
- Performance individuelle VS collective
- Court terme VS long terme
- Résultats VS processus
- Personne VS contexte
Messages ambigus sur les critères de rendement et l’importance de la performance dans l’organisation
- Un écart entre le discours et la réalité
- Des critères vagues ou non reliés à la performance organisationnelle
Sources de conflits supérieurs-subordonnés
- Des distinctions irréalistes dans les cotes
- Une autoévaluation trop positive
- Des évaluateurs qui concilient mal leurs rôles de juges/conseillers
- Un manque de préoccupation pour la justice du processus
Nommer et expliquer 3 elements présents chez les entreprises à haut rendement
1) Un style de supervision
- Qui est perçu comme crédible, respectueux, compétent
- Qui favorise l’autonomie, le dépassement et la collaboration
- Qui est accessible, souple et reconnaissant
2) Une vision et des valeurs
- Qui mettent de l’avant des préoccupations pour le «client»
- Qui se soucient de l’implication/participation des employés : «respect», «solution», «amélioration», «environnement» …
3) Des indicateurs de performance
- Établis, planifiés et suivis du haut vers le bas plutôt que du bas vers le haut
Nommer 3 exemples de performance par le plaisir
1) Partageons un rêve
2) Éliminons les irritants
3) Embauchons du personnel dynamique
Elements du tableau de bord
Vision retrospective Vision prospective (vers la mission, le soleil)
Objectifs stratégiques (marché, indicateurs financiers)
Système d’exploitation (satisfaction, flexibilité, productivité)
Services (qualité/livraison, indicateurs financiers)
Gestion des changements stratégiques
Attributs désirés
- Statiques et dynamiques
- Court terme et long term
- Absolues et relatives
- Activités et résultats
