Revision Flashcards
Stratégies de base générique
Stratégie de domination par les coûts
Stratégie de différenciation
Stratégie de concentration (focus)
Stratégies de diversification de base
Diversification d’extension: Renforcer son activité en valorisant son savoir-faire
Relais: Compenser une activité en déclin par une nouvelle synergie avec d’anciennes compétences
Déploiement: Objectif offensif et rechercher valeur économique élevé
Redéploiement: Objectif défensif mais recherche nouvelle avenu de croissance
Stratégies de diversification particulières
Diversification pour améliorer l’image de l’entreprise
Diversification pour surveiller l’évolution de nouvelles technologies
Niveaux pour définir un objectif de croissance
Croissance intensive: Au sein du marché
Croissance intégrative: Au sein du secteur d’activité
Croissance par diversification: En dehors du secteur d’activité
Croissance par exploration: Marché peu (ou pas) exploité
Stratégies de croissances intensives (organiques)
Stratégie de pénétration du marché
Stratégie de croissance par les marchés
Stratégie de croissance par les produits
Stratégie de diversification
Stratégies de croissances intégratives
Améliorer sa rentabilité en contrôlant des activités stratégiques importantes du secteurs
Intégration horizontale
* Concurrent directs
* Concurrents indirects
Intégration verticale
* En amont: Fournisseurs
* En aval: Distributeurs
Stratégies de croissance par diversification
Dimension nature de l’objectif stratégique
Offensif: Conquérir de nouvelles positions
Défensif: Remplacer une activité défaillante
Dimension résultat attendus de la diversification:
Grande valeur économique
Grande cohérence avec les activités actuelles
Fonctions de la marque pour le vendeurs
Fonction de positionnement: Nom représente qualités distinctives
Fonction de sécurité: Imitation, contrefacon
Fonction de capitalisation: de marque, publicitaire
Fonctions de la marque pour le consommateur B2C
Fonction de garantie: Signature, responsabilité, réputation
Fonction ludique: Complexité, nouveauté, surprise
Fonction de personnalisation: Attributs de différenciations, tangible et émotionnels
Fonction de repérage: Oriente les décisions d’achats
Fonction de praticité: Caractéristique et nom (facilite la décsision)
Fonctions de la marque pour le consommateur B2B
Fonction de traçabilité: Composante du produit
Fonction de facilitation de performance: Décisions d’achat, innovation commerciale
Composantes de la marque
Image de la marque: Message reçu par le client
Identité de la marque: Message envoyé
Capital de la marque: Notoriété, qualité, sémination, valeur
Niveaux de l’image de la marque
Image voulue: Comment la marque veut être perçue
Image perçue: Comment le segment perçoit la marque
Image réel: Ce qu’est réellement la marque (forces et faiblesses)
Composantes du capital de la marque
Image de la marque: Perception cognitives et affectives
Valeur de la marque: Actifs dans le bilan
Force d’attachement des clients: Différentiel de prix que les clients sont prêt à payer vx un produit semblable.
Dimension de kapferer de l’identité de la marque
Physique: Caractéristiques physiques
Personnalité: Manière de décrire la marque
Culture: Valeurs, univers de référence
Mentalisation: Image que les utilisateurs ont d’eux-mêmes en utilisant la marque
Reflet: Image extérieur que donne la ciblr
Relation: Entre le consommateur et la marque
Qualités pour un nom de marque efficace
- Évocateur de sa catégorie
- Attrayant
- Prononçable et mémorisable
- Original
- S’adapte à plusieurs langue
- Transférable
Conditions pour un nom juridiquement valide
- Disponible dans sa catégorie
- Représentable graphique
- Licite
- Distinctif: Non générique ou descriptif de sa catégorie
Conditions d’une marque forte
Positionnement unique
Programme de communication fort
Produit de qualité
Pionnier
Temps et cohérence: Marché qui évolue
Types de marques fabricants
Marque produit: Nom individuel pour chaque produit
Marque ligne ou gamme Nom générique pour chaque gamme
Marque ombrelle: Un nom pour tout les produits
Sous marque: Marque additionnelle pour un même type de produit
Types de marques distributeur
Marque générique: Marque ombrelle de distributeur couvrant de multiple produits. Ex: No name
Contre marque: Marque produit très similaire à une marque existante pour concurrencer. Ex: Equale de Walmart
Marque maison: Imitations, innovations, haute gamme. Ex: Kirkland
Marque d’enseigne: Produit de qualité identique à une marque nationale, moins cher que la marque Leader et porte le nom de l’enseigne
Stratégies de marque
Combinaison: Ombrelle et produit
Expansion de marque: Transférer un nom à succès sur des marchés différents
Extension de gamme: Utiliser un nom établi sur un segment pour entrer sur un autre
Cobranding: Association de 2 noms de marque pour 1 produit
Pouvoir de marché vs pouvoir de productivité
Pouvoir de marché: Notre prix de vente max accepté VS celui du concurrent prioritaire
Pouvoir de productivité: Coût de revient VS celui du concurrent prioritaire
Avantages (stratégie) concurrentiels interne
Stratégie de domination par les coûts
On veut que notre coût de revient soit inférieur à celui de notre concurrent prioritaire
Meilleure capacité à résister à une baisse de prix imposé
Cond de réussite: Offrir une valeur acceptable pour le consommateur et un prix près de la concurrence
Avantages (stratégie) concurrentiels externes
Stratégie de différenciation
S’appuie sur les attributs distinctifs du produit
Permet d’adopter un prix de vente supérieur que celui du concurrent prioritaire
Condition de réussite: Supplément de prix que l’acheteur est prêt à payer doit être sup au coût d’amélioration du produit
Situations concurrentielles
Peu de concurrent
Monopole: + différenciation
Oligopole: - différencions
Beaucoup de concurrent
Concurrence monopolistique: + différenciation
Concurrence pure et parfaite: - différenciation
Principe de la rivalité de porter
Capacité d’une entreprise à maintenir un avantage concurrentiel dépend de la concurrence direct et de l’influence des forces virales
- Pouvoir de négociation des clients
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Menace des nouveaux entrant
- Menaces des produits substitues
Conditions de réussite pour d’une stratégie de différenciations
Bonne communication
Supplément de prix justifié
Supplément de prix supérieur au supplément de coût
Différenciation défendable
Importance élevé de l’attribut distinctif dans la décision du consommateur
Matrice importance - Performance
Perfection: Parfait presque tout
Domination: Meilleur que la concu sur presque tout
Excellence: Parfait sur attributs importants
Arbitrage: Meilleur que la concu sur attributs importants
Pépite: Parfait une seule vrai force
Focalisation: Meilleur que la concu sur un attributs
Effet d’expérience
Loi volontariste (non naturel) : Les coûts baissent que si on le veut par des actions
- Standardisation des produits
- Amélioration des procédés
- Gains
- Meilleure conception du produit
- Amélioration du rendement des équipements
Effet d’échelle vs effet d’expérience
Effet d’échelle: Résulte du volume d’une activité
Effet d’expérience: Résulte d’efforts organisé en vue de faire baisser les coûts
Stratégie de prix selon courbe d’expérience
Stratégie de prix décrémage : Privilégier les profits à CT
Stratégie de prix de pénétration: Anticipe l’évolution du coût en fonction de la production cumulé
Stratégie de prix cible: Proportionnel au coût
Dimensions de la matrice BCG
Attractivité et compétitive
Hypothèse de la matrice BCG
Cycle de vie du produit: Produit sur un marché en croissance a besoin de beaucoup de liquidité
- Entreprise performante doit répartir ses efforts sur des produits de phase différentes de leur cycle de vie.
- Entreprise doit partager ses ressources. Vache à lait contribuent au financement nécessitant de l’investissement
Effet d’expérience: Concurrent le plus puissant aura une meilleur rentabilité au prix du marché
Décisions stratégiques selon cadran (BCG)
Étoile: Maintient du leadership
Vache à lait : Rentabilisation maximale
Dilemme: Investissement et développement sélectif
Poids-mort: Profil bas ou abandon
Les cadrans de la matrice BCG
Cadran étoile : + part marché, + croissance
- Domaine en croissance
- Contribue à la croissance de l’entreprise
- Demande beaucoup de financement pour croissance
Cadran dilemmes: - part marché, + croissance
- Nouveau produit ou marché
- Potentiel élevé mais pas garanti
- Besoin beaucoup d’investissement à CT
Cadran vache à lait: + part marché, - croissance
- Produits mature dans un marché à faible croissance
- Doit fournir beaucoup d’argent et consommer peu
- Aide à financer R&D
Cadran poids mort: - part marché, - croissance
- Peu pas accroitre part de marché
- N’a pas d’avantage de coût
Limites de la matrice BCG
- Recommandation très générales
- Peut guider la réflexion mais pas substitué la stratégie
Stratégies - orientations de la matrice BCG
Renforcement: Investir pour accroître part de marché
Maintient: Investir dans le but de continuer à exploiter un avantage concurrentiel existant
Récolte du profit: Exploiter un domaine mûr ou nouveau (écrémage)
Redéploiement: Se retirer du domaine actuel pour se lancer dans un autre
Types de trajectoire de la matrice BCG
Trajectoire de l’innovateur: Utilise $ des vaches à lait pour investir en R&D et pénétrer un nouveau marché → devient vedette
Trajectoire du suiveur: Utilise $ des vaches à lait → entre comme dilemme dans un marché dominé → adopte stratégie agressive de développement part de marché
Trajectoire du désastre: Investissement insuffisant dans un produit vedette → Devient dilemme
Trajectoire de la médiocrité permanente: Dilemme qui ne réussi pas à accroître ses parts de marché → Devient poids-mort
Types de portefeuille
Portefeuille équilibré: Vedette, dilemme, vache à lait
- Vaches à lait financent les dilemme
Portefeuille anémique: Trop de dilemmes et de poids morts
- Pas de moyen financier (vache à lait)
Portefeuille obèse: Trop de vache à lait, pas assez de dilemmes
- Entreprise rentable mais pas de relève
Les axes de la matrice GE (multicritère)
Axe vertical: Attrait du marché
Peut dépendre de..
* Accessibilité
* Taille
* Concurrent
Axe horizontal: Position concurrentielle de l’entreprise
Composé de variables mesurant les forces et faiblesses
* Image de marque
* Avancé technologiques
* Organisation commerciale
Les 4 positionnements les plus claires de la matrice GE
Zone A: Désinvestissement (BCG: poids mort)
Zone B: Développement sélectif → Intermédiaire (BCG: Dilemme)
Zone C: Croissance offensive (BCG: Vedette)
Zone D: Profil bas → Intermédiaire (BCG: Vache à lait)
Les stratégies selon les codes de couleurs (matrice GE)
Code vert: Indiquer à l’entreprise d’investir
Code jaune: Inciter l’entreprise à la prudence
Code rouge: Quitter le marché
Types d’analyse (audit) de portefeuille
Analyse externe → Opportunités et menaces
Sert à saisit les opportunités d’affaires
* Contexte du marché et acteurs
* Macro-environnement (PESTEL)
Analyse interne → Forces et faiblesses
Capacité stratégique de l’entreprise
* Ressources et compétences
Stratégies de l’analyse de portefeuille
Stratégie déduite (FIT): Modifier ou acquérir des compétences et ressources
* Adaptation à l’environnement
Logique de marketing: Stratégique de réponse
Stratégie construite (Strech) : Créer des opportunités
* Mieux tirer profit des ressources ou compétences
Logique de marketing: Stratégique d’innovation
Avantages de l’analyses de portefeuille
- Établir des priorité d’allocation de ressources
- Inciter l’entreprise à raisonner en terme d’attractivité et de capacité concurrentielle
- Met l’accent sur des orientation de gestions importantes
Faiblesses de l’analyse de portefeuille
- Pas de vision du potentiel des marchés
- Extrapolation sur la base du présent
- Risque d’une application mécanique des recommandations
