Cours 8 (matrice GE et FFOM) Flashcards
Qu’est-ce que la matrice GE?
Matrice attractivité - compétitivité
1- Taux de croissance du marché : attractivité
2- Part de marché relative : compétitivité
2 dimensions et 3 niveaux d’intensité : faible - moyen - élevé, 9 cases
Orientation de l’axe horizontal (compétitivité) ← ou →
Indicateurs : résument l’environnement d’affaires (complexité) de l’entreprise : interne et externe
Quels sont les axes vertical et horizontal?
Attrait du marché (vertical) : niveau d’intérêt que suscite le marché pour l’entreprise
- Plus un marché est attirant, plus il est intéressant pour l’entreprise d’y faire affaire
- Peut dépendre de plusieurs facteurs
Ex. : accessibilité du marché, taille, existence d’un réseau de distribution organisé, législation favorable, absence de concurrents puissants
Position concurrentielle de l’entreprise (horizontal) : l’intensité reflète la capacité d’attaquer le marché de façon rentable
Plus position est élevé, plus l’entreprise aura un avantage concurrentiel
Composé de variables mesurant les forces et faiblesses du produit par rapport à l’offre du marché
Ex. : avantage concurrentiel d’une entreprise peut provenir de son image de marque, organisation commerciale, avance technologique
Permet de voir si les ressources internes de l’entreprise sont un gage d’efficacité vs celles de la concurrence
Que définissent les positionnements sur la matrice? (3)
- Représentation visuelle du potentiel de développement de l’entreprise (marque) : Déterminer l’importance de l’écart stratégique et définir des objectifs prioritaires de développement pour combler cet écart
- Autres zones : positions stratégiques « moins clairement » définies et souvent « plus difficiles » à interpréter
- Matrice BCG … un cas particulier de la matrice multicritère
Les 4 positionnements les plus claires sur la matrice GE
Zone C (croissance offensive) : attraits du produit-marché et capacité concurrentielle de l’entreprise élevés (vedettes : BCG)
- Orientation stratégique : croissance offensive
Zone A (désinvestissement) : attraits et atouts peu élevés (poids morts : BCG)
- Orientation stratégique : maintien sans investissement ou désinvestissement
Zone B (développement sélectif) (intermédiaire) : avantage concurrentiel faible mais attrait du marché élevé (enfants à problèmes (dilemmes) : BCG)
- Orientation stratégique : développement sélectif … sélectionner les produits à développer vs ceux à abandonner
Zone D (profil bas) (intermédiaire) : avantage concurrentiel élevé mais attractivité du marché faible (vaches à lait : BCG)
- Orientation stratégique : stratégie de profil bas … défendre la position sans consentir de dépenses élevées
Les 9 positionnement sur le matrice
Aller voir le tableau dans les notes de cours!!
Les stratégies relatives au code vert
3 cellules au-dessus de la diagonale
Stratégies indiquant à l’entreprise d’investir pour croître
- Phase d’introduction ou début de la phase de croissance : projet à haut potentiel
Investissement des ressources nécessaires justifié par le potentiel à exploiter : appréciation financière favorable – occasion et potentiel à exploiter !
Les stratégies relatives au code jaune
3 cellules formant la diagonale
Devrait inciter l’entreprise à la prudence
Chercher à consolider et à stabiliser la situation actuelle du produit
- Phase d’introduction : attrait du marché (?) ou nouveauté à lancer « sans » avantages concurrentiels suffisants pour suivre cette voie (?)
- Phase de maturité ou déclin : situation « possiblement » plus avantageuse
Les stratégies relatives au code rouge
3 cellules sous la diagonale
Prendre action pour quitter le marché: pas de potentiel à long terme
Récolter les fruits de ses investissements
Désinvestir ou se retirer des activités
- Phase de déclin : constat plutôt normal
- Phase croissance ou maturité : constat négatif
- Phase d’introduction : « catastrophique » (alarme !)
Lancement en cours ? ou à venir ? … (malgré) investissements massifs déjà encourus ?
Qu’est-ce que l’analyse de portefeuille? (BCG et GE)
Modèle de portefeuille qui permet à l’entreprise de déterminer la position de ses produits et d’élaborer des stratégies commerciales
Évaluation de l’environnement situationnel (interne et externe à l’entreprise) : une fois le contexte connu des choix stratégiques plus opportuns que d’autres s’imposent
Quels sont les deux types d’analyse (audit)?
Qualitative et définit différemment les concepts d’attractivité et compétitivité
- Analyse externe (opportunités et menaces) : Facteurs clés à maîtriser pour saisir les occasions d’affaires du marché
o Contexte du marché et de son macroenvironnement (PESTEL), fonctionnement du marché et principaux acteurs - Analyse interne (forces et faiblesses) : Ressources et compétences dont l’entreprise dispose et si leur combinaison permet de relever les défis de l’environnement
Étudie la capacité stratégique globale de l’entreprise
Quels sont les deux stratégies par rapport à l’analyse de portefeuille?
Stratégie déduite (fit) : tenter de modifier ou acquérir les compétences et ressources manquantes dans l’entreprise
- Établir une meilleure adéquation entre la capacité stratégique de l’entreprise et les facteurs du succès requis pour faire face aux menaces ou opportunités : adaptation à l’environnement
- Logique de marketing stratégique de réponse
Stratégie construite (stretch) : créer des opportunités de marché
- Mieux tirer profit des ressources ou compétences détenues
- Logique de marketing stratégique d’innovation : cibler directement un nouveau marché ou le transformer par des innovations de rupture
Avantages des analyses de portefeuille (6)
- Met l’accent sur des orientations de gestions importantes
- Tempérer les visions à CT … maintenir un équilibre entre les marques à rentabilité immédiate et celles qui préparent l’avenir
- Inciter l’entreprise à raisonner en termes d’attractivité et en termes de capacité concurrentielle
- Établir des priorités d’allocation des ressources humaines et financières
- Suggérer des stratégies de développement différenciées par marque en s’appuyant sur des données de marché objectives
- Créer un langage commun et fixer des objectifs renforçant la motivation et facilitant le contrôle
Faiblesses des analyses de portefeuille (4)
- Extrapoler sur la base d’un présent (ou passé récent)
- Pas de vision prospective du potentiel des marchés
- Risque d’une application « mécanique » des recommandations
- Les recommandations : tout au plus des orientations générales (investir, résister, récolter, abandonner, …) qui demandent à être précisées et traduites en objectifs stratégiques plus explicites
