Cours 10 Flashcards
Qu’est-ce que la supériorité et la supériorité relative?
Supériorité : peut être de nature variée et porter sur
- Produit lui-même
- Services nécessaires, ajoutés qui l’accompagnent
- Modalités de production, distribution ou vente propres au produit ou entreprise
Supériorité relative: Établie par référence au concurrent le mieux placé dans le marché-segment
Facteurs procurant une supériorité : Avantages concurrentiel externes et internes
Avantages concurrentiel externe
- Basé sur…
- S’appuie sur…
- Conditions de résussite
Basé sur la qualité (stratégie de différenciation)
S’appuie sur attributs distinctifs du produit
Une valeur pour le consommateur en …
- Diminuant ses coûts d’utilisation
- Augmentant sa performance d’utilisation
Qualités distinctives Permettent d’adopter un prix de vente supérieur au concurrent prioritaire
Fait appel au savoir-faire marketing … capacité à mieux détecter et satisfaire les besoins non satisfaites
Condition de réussite : supplément de prix que l’acheteur est prêt à payer > supplément de coût pour augmenter la valeur
Avantages concurrentiel interne
- Basé sur…
- S’appuie sur…
- Conditions de résussite
Basé sur le coût (stratégie de domination par les coûts)
S’appuie sur une supériorité de la maîtrise des coûts : Coût de revient inférieur au concurrent prioritaire
Meilleure capacité à résister à une baisse de prix imposée par le marché ou la concurrence = Pouvoir de productivité
Condition de réussite : offrir au consommateur une valeur acceptable pour lui et que le prix soit proche de celui de la concurrence
Pouvoir de marché vs pouvoir de productivité
2 types d’avantage concurrentiel souvent incompatibles
Pouvoir de marché : Comment se compare notre prix de vente maximum acceptable par le marché par rapport à celui de notre concurrent prioritaire ?
Pouvoir de productivité : Comment se compare notre coût de revient par rapport à celui de notre concurrent prioritaire ?
Avantage concurrentiel…
Prix de vente maximum acceptable
Prix (coût de revient)
Valeur relative par rapport au concurrent prioritaire
Pouvoir de productivité : vertical
Pouvoir de marché : horizontal
- Faible : doit pratiquer des prix sensiblement inférieurs pour être accepté
- Élevé : capacité à faire accepter un prix supérieur par le marché
Situation courante … encore acceptable
4 situations concurrentielles
- Monopole ou oligopole différencié
- Concurrence monopolistique
- Oligopole indifférencié
- Concurrence pure ou parfaite
Concurrence pure ou parfaite
Grand nombre de vendeurs et d’acheteurs : aucun assez puissant pour influencer le niveau des prix
Produits homogènes : Substitue vendus au prix du marché (équilibre offre et demande)
Succès: Souvent innover puisque pas d’influence sur les prix et les concurrents.
Concurrence monopolistique
Se situe entre concurrence pure et monopole
Concurrents nombreux de force équilibrée
À la base : stratégie de différenciation basée sur un avantage concurrentiel externe
Concurrents peuvent s’attaquer à différents segments du marché par leur différenciation
Comme chaque entreprise est en position de force sur son segment cible : peut pratiquer des prix élevés
Succès: Degré de différenciation et difficulté à imiter les caractéristiques distinctives du produit
Monopole
Marché dominé par un seul producteur face à un grand nombre d’acheteurs
Sans concurrent direct dans sa catégorie
Monopole de l’Innovateur: phase d’introduction du cycle de vie d’un produit, caractérisés par des innovations technologiques
- Situations éphémères : Diffusion toujours plus rapide des innovations technologiques
Monopole naturel: Géographique
Monopole par législation de l’État: Loto-Québec, Hydro-Québec, SAQ, SQDC
Oligopole
Nombre réduit de concurrents , quelques entreprises dominantes
Barrières à l’entrée élevées pour de nouveaux concurrents
Très forte dépendance entre firmes rivales
- Quelque peu limités dans leur action
Pour remédier aux inconvénients de cette interdépendance … collaboration entre les vendeurs pour maximiser les profits
Ex. : secteur des télécommunications au Canada
Principe de la rivalité élargie de Porter (5 forces)
Capacité d’une entreprise à maintenir un avantage concurrentiel dans son marché dépend de la concurrence directe et de l’influence de forces rivales
5 forces concurrentielles
- Concurrents du secteur
- Produits de substitution (concurrence indirecte)
- Entrants potentiels
- Clients
- Fournisseurs
Action combinée de ces 5 forces concurrentielles détermine le profit potentiel d’un produit sur un marché
Stratégie de différenciation
Permet aux produits d’échapper à la concurrence parfaite et détenir un pouvoir de marché
Réponse logique à la segmentation du marché
- Produit : Panier d’attributs (PPA) que l’on peut moduler
- Aucun marché n’est tout à fait homogène en termes de besoins et d’attentes des acheteurs
Consommateur voit le produit comme un ensemble de fonctionnalités
- Fonctionnalité de base du produit
- Fonctionnalités périphériques : nécessaires, ajoutées ou symboliques qui accompagnent la solution de base apportée par le produit
Conditions de réussite d’une stratégie de différenciation (5)
Importance élevée de l’attribut distinctif ou déterminant dans la décision de l’acheteur
Supplément de prix justifié : Suffisamment pour accepter de payer le supplément de prix pour bénéficier de cet attribut différenciateur
Supplément de prix supérieur au supplément de coût
Différenciation défendable : à l’abri d’une imitation immédiate des concurrents
- Innovations protégées : brevet, secret industriel, savoir-faire unique
Signaux: Communications
Matrice importance-performance (6 scénarios d’intérêt)
- Perfection
- Domination
- Excellence
- Arbitrage
- Pépite
- Focalisation
Perfection (matrice importance - Performance)
Produit parfait sur tous ses attributs, exception très probable du prix
En forces à la valeur maximale de la performance sauf prix
Produit exceptionnel plutôt que supérieur … surinvestissement inutile … clients n’en demandent pas autant !
Développement d’une image de marque fortement défendable
Domination (matrice importance - Performance)
Produit meilleur que la concurrence sur presque tous les attributs, sauf peut-être le prix
- Paniers des attributs entièrement au- dessus des concurrents
- Demeurer meilleur que concurrents même en faiblesse
- Risque de surinvestir sur attributs peu importants
Avantage : Produit répond à de nombreuses attentes (sauf prix)
Excellence (matrice importance - Performance)
Produit parfait seulement sur des attributs importants
- Évite d’investir dans des fausses forces
- Risque : Ne pas satisfaire les attentes de quelques sous-segments attentifs à des attributs négligées par le marché
Arbitrage (matrice importance - Performance)
Produit meilleur vs concurrence sur des attributs importants et volontairement faible sur attributs moins importants
- En vraies forces (> concurrence) et en fausses faiblesses (si possible à la valeur minimale de la performance)
- Ne pas investir inutilement sur des attributs de moindre importance … comprimer les coûts
- Peut réduire son prix qui pourrait se retrouver en vraie force
Pépite (matrice importance - Performance)
Produit parfait sur une seule vraie force. Permet d’être faible sur la plupart des autres attributs
- Stratégie risquée. Notoriété élevée autour de ce seul attribut exceptionnel doit être très bonne
Focalisation (matrice importance - Performance)
Produit meilleur que la concurrence sur un attribut et se développer une solide réputation en ce sens
- Dominer largement les concurrents sur un attribut … tous les autres attributs sont des faiblesses (vraies ou fausses) si possible au niveau minimal de performance : comprimer les coûts
Avantage : Image forte et précise aux yeux du consommateur
Inconvénient : Un seul argument de protection face à la concurrence, aucune alternative en cas d’attaque sur cet attribut
Chaque stratégies de distingue des autres…
Horizontalement par le niveau de performance recherché (maximal vs meilleur)
- Attributs moins performants: Produire à coût moindre un produit moins performant … mais toujours compétitif
- Facilite l’attaque concurrentielle
Verticalement par le nombre d’attributs performants à développer
- Moins d’attributs performants: Offrir de la performance sur de moins en moins d’attributs
- Produire à moindre coût … et gagner en impact communicationnel. Concentre sur un nombre limité d’attributs
- Attributs abandonnés : Opportunités de différenciation par les concurrents
Avantage concurrentiel interne
Effets d’expérience : Avantage concurrentiel lié à une meilleure productivité. Écart de coût de revient favorable comparativement aux concurrents directs
Réductions de coûts peuvent être réalisées de différentes manières …
- Économies d’échelle
- Effet d’expérience
- Coûts réduits des entrants (inputs)
- Meilleure utilisation de la capacité
- Meilleure technique de production
- Meilleure conception et design du produit
- Efficience organisationnelle
- Subsides
Coût unitaire d’un produit homogène
Loi d’expérience
Expérience
Coût unitaire d’un produit homogène : Diminue avec l’augmentation de l’expérience
- Prévisible chaque fois que la production cumulée double
Loi d’expérience : Permet de prévoir l’évolution du coût de ses produits et de ses concurrents immédiats.
Expérience : Volume cumulé de production et non le nombre d’années depuis lequel l’entreprise fabrique le produit
Ne pas confondre croissance de la production par période et croissance de l’expérience
- Expérience croît même si la production stagne ou diminue
Qu’est-ce que l’effet d’expérience?
Effet d’expérience : Loi volontariste (non naturel) coûts ne baissent que si on veut les faire baisser par des actions
- Gains
- Spécialisation et productivité du travail humain
- Amélioration des procédures
- Amélioration du rendement de l’équipement
- Perfectionnement des procédés
- Meilleure conception du produit
- Standardisation des produits
Effet d’expérience découle de la capacité humaine de s’améliorer : Principalement les coûts de la valeur ajoutée sur lesquels l’entreprise exerce un contrôle
- Impact plus grand dans la phase de démarrage et de croissance
- Améliorations ultérieures : proportionnellement de moins en moins perceptibles
Différences entre effets d’échelle et effets d’expérience
Effets d’échelle : Résultent du volume d’une activité
- Coûts fixes amortis sur un plus grand volume conduisent nécessairement à un coût unitaire plus faible
Effet d’expérience : Manifestent avec le temps, mais non spontanément. Résultats d’efforts concertés et organisés en vue de faire baisser les coûts
Implications de la loi d’expérience sur les stratégies de prix
Entreprise qui accumule la production la plus forte aura les coûts les plus faibles
Intérêt à descendre le plus rapidement possible le long de sa courbe d’expérience pour acquérir un avantage de coût sur ses concurrents directs
- Objectif : Croître plus vite que ses concurrents
- Dès le lancement où les gains d’expérience sont les plus importants
Plus efficace : Adopter une politique de prix agressive … (prix de pénétration)
Détermination du prix en fonction de la courbe d’expérience (3)
Stratégie de prix d’écrémage : Privilégier les profits à CT. Innovateurs peu sensibles au prix
Ralentit le développement du nouveau marché
Stratégie de prix cible : Proportionnel au coût. Prix réduit au fur et à mesure de la baisse de coût
- Moins risquée
- Sans ambition concurrentielle
Stratégie de prix de pénétration : Anticipe l’évolution du coût en fonction de l’évolution de la production cumulée. Objectif de volume à atteindre
- Baisses ultérieures des coûts répercutées sur le prix de vente
Permet de créer une barrière à l’entrée de nouveaux concurrents et un avantage de coût pour l’entreprise leader. À l’abri d’une imitation immédiate
Part de marché la plus élevée: Liquidités plus importantes
