Organisationsstruktur und Führung Flashcards
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Functions of Organizational Structures (I)
Organisationen existieren, um eine Gruppe von Menschen dabei zu unterstützen, ihre Aktivitäten und Transaktionsbemühungen effektiv zu koordinieren und die organisatorischen Ziele zu erreichen. Organisationsstrukturen erfüllen dabei die folgenden drei Funktionen:
1. Ermöglichen, dass Organisationsmitglieder verschiedene Aktivitäten übernehmen, basierend auf einer Arbeitsteilung, die Folgendes definiert:
* Spezialisierung ▶️ von Aufgaben und Funktionen
* Standardisierung ▶️ von Aufgaben und Funktionen
* Abteilungsbildung (Departmentalization) ▶️ von Aufgaben und Funktionen
2. Ermöglichen, dass Organisationsmitglieder ihre Aktivitäten koordinieren durch Integrationsmechanismen, z. B.:
* Hierarchische Aufsicht (Hierarchical supervision)
* Formale Regeln (Formal rules)
* Verfahren (Procedures)
3. Definieren der Grenzen der Organisation und ihrer Interaktionen mit der Umwelt.
▶️ Kernfrage: Was treibt Organisationsdesigns an?
Wir konzentrieren uns auf Faktoren, die Organisationsdesigns prägen:
1. Umwelt (Environment)
* Gesellschaft (Society)
* Politik (Policy)
* Kunden (Customer)
* Wettbewerb (Competition)
2. Technologie (Technology)
3. Motivation (Motivation)
Environment
Environment
Environment Dynamics Drive Organizational Design
Umweltfaktoren beeinflussen das Organisationsdesign (und umgekehrt):
* Neue Arbeitsmodelle (New modes of working) (z. B. Zeitarbeit, Arbeitnehmerüberlassung usw.)
* Technologische Veränderungen (Technological changes)
* Veränderung/Verbesserung der Ausbildung der Mitarbeiter (Changing/advanced education of employees)
* Wandel der Traditionen und Wertesysteme (Changing traditions and value-systems)
* Wettbewerb (Competition)
▶️ Wie können Organisationen mit Umweltveränderungen umgehen?
Theoretischer Hintergrund: Systemtheorie-Dynamiken (I)
* Organisationen existieren in Form von Systemen, da dies eine Reduktion der Komplexität zwischen Organisationen und Umwelt ermöglicht.
* Die Grenze zwischen Systemen und Umwelt wird als Differenz (difference) bezeichnet.
* Die Umwelt von Systemen variiert (abhängig von ihren Grenzen).
* Da jedes System Teil einer Umwelt ist, die aus anderen dynamischen Systemen (z. B. Wettbewerb, Politik usw.) besteht, ist diese Sammlung von Systemen (= Umwelt) niemals statisch!
* Dementsprechend beeinflussen Veränderungen in der Umwelt stets die fokalen Systeme (= die Organisation).
▶️ Daher wird die Umwelt, als eine Sammlung dynamischer Systeme, als Quelle der Unsicherheit für Organisationen betrachtet.
Environment
Environment
Classification of Environment
Systemtheorie: Umwelt und Organisation
* Laut der Systemtheorie wird alles, was nicht Teil eines fokalen Systems ist, per Definition als Teil der Umwelt betrachtet.
* Die Umwelt kann in zwei Klassifikationen beschrieben werden:
- Formale Umwelt (Formal Environment)
Prinzip: Beschreibung der Umwelt entlang formaler Dimensionen:
Dimension 1: Komplexität (Complexity)
* Erfasst den Grad der Komplexität der Umwelt.
* Beinhaltet die Anzahl und Vielfalt der für die Umwelt relevanten Elemente.
Dimension 2: Dynamik (Dynamics)
* Erfasst Veränderungen der Umwelt über die Zeit (Evolution).
* Dimensionen der Umweltdynamik:
* Stabilität der Elemente
* Intensität und Vorhersagbarkeit von Veränderungen
Dimension 3: Restriktivität (Illiberality)
* Erfasst den Druck auf Organisationen, mit Umweltveränderungen umzugehen.
* Beinhaltet:
* Intensität des Wettbewerbs
* Knappheit von Ressourcen
* Regulierungen
- Inhaltliche Umwelt (Content Environment)
Prinzip: Organisationen sollten sich auf besonders relevante Umweltfaktoren konzentrieren.
Wie können Organisationen relevante Umweltkräfte identifizieren, die sie direkt betreffen?
Checklisten relevanter Umweltfaktoren beinhalten:
* Technologische
* Ökologische
* Regulatorische
* Makroökonomische
* Sozio-kulturelle
Ziel: Reduktion der Komplexität.
Formale vs. Inhaltliche Klassifikation der Umwelt (Formal vs. Content Classification)
Was können Organisationen aus diesen Perspektiven lernen?
Forschung zeigt zwei widersprüchliche Perspektiven, die die Beziehung zwischen Umwelt und Organisationsdesigns beschreiben:
1. Kongruenzperspektive (Congruence Perspective):
* Die organisatorische Umwelt dominiert die Organisationsstrukturen.
* Organisationen müssen sich an durch die Umwelt induzierte Veränderungen anpassen.
2. Interaktionsperspektive (Interactional Perspective):
* Die organisatorische Umwelt und die Organisationsstrukturen interagieren miteinander.
Environment
Environment
Mechanic vs. Organic Organizational Structures
Model of Differentiation and Integration
Mechanische vs. Organische Organisationsstrukturen (I)
Mechanische Strukturen:
1. Strikte Hierarchie (Strict hierarchy)
2. Vertikale Interaktion (Vertical interaction)
3. Abwärtsgerichtete Kommunikation (Downward trend of communication)
4. Autorität ist zentralisiert (Final authority is centralized)
5. Starke Formalisierung (Strong formalization)
6. Loyalität und Gehorsam (Loyalty and obedience)
Organische Strukturen:
1. Funktionale Autorität (Functional authority)
2. Laterale Interaktion (Lateral interaction)
3. Netzwerkstruktur der Kommunikation (Net structure of communication)
4. Viele Entscheidungszentren (Many decision-making centers)
5. Kontinuierliche Neudefinition von Aufgaben (Redefining tasks continuously)
6. Aufgabenengagement (Task dedication)
Modell der Differenzierung und Integration
* Viele Ansätze basieren auf dem Modell „Mechanische vs. Organische Organisationsstrukturen“ von Burns und Stalker (1961).
* Lawrence und Lorsch (1967) entwickelten das bekannte „Modell der Differenzierung und Integration“.
Modell der Differenzierung und Integration (II)
1. Organisationen werden als „offene Systeme“ betrachtet.
2. Mit wachsender Größe differenzieren sich Organisationen in separate Subsysteme (Differenzierung).
3. Das Gesamtsystem integriert diese Subsysteme und stellt sicher, dass alle Teilbereiche nahtlos zusammenarbeiten (Integration).
4. Das System muss organisatorische Veränderungen, die durch die Umwelt hervorgerufen werden, aufnehmen.
Modell der Differenzierung und Integration (III)
* Organisationen müssen mit unterschiedlichen Umweltkräften umgehen.
* Organisatorische Subsysteme müssen sich mit den entsprechenden Umweltelementen auseinandersetzen.
Beispiel für Umwelt und Subsysteme:
Umwelt:
* Marktsegment (Market Segment): Kunden, Wettbewerber – Marketing
* Wissenschaftssegment (Science Segment): Produktion
* Techno-ökonomisches Segment (Techno-Economical Segment): Forschung & Entwicklung
Modell der Differenzierung und Integration (IV)
Umwelt und Organisationsdesign (I):
Die Eigenschaften der Umweltsegmente bestimmen die organisatorischen Strukturen der entsprechenden (Sub-)Systeme.
Umwelteinstellungen:
1. Sicher und stabil (Safe and stable):
* Mechanisch
* Formalisiert
* Zentralisiert
2. Komplex und dynamisch (Complex and dynamic):
* Flexibel
* Organisch
* Anpassungsfähig (Easy-to-adapt)
Environment
Environment
Imperative Thesis of Organizational Design
Imperative Thesis
These: Der Erfolg des Organisationsdesigns hängt von der Übereinstimmung (Kongruenz) zwischen dem Organisationsdesign und seiner (gegebenen) Umwelt ab.
Problematiken:
1. Die Umwelt ist nicht zwingend immer imperativ:
* Organisationen haben unterschiedliche Möglichkeiten, auf Umweltbedingungen und -veränderungen zu reagieren.
2. Umwelt kann durch organisatorische Aktivitäten beeinflusst werden:
* Beispiele: Marketing, Lobbyarbeit (Interdependenz).
▶️ Diese Kritik führt zur Interaktionsperspektive, die die Beziehung zwischen Organisationen und ihrer Umwelt beschreibt.
a. Funktionale Organisation (Functional Organization)
* Basierend auf der Integration ähnlicher Funktionen in Abteilungen.
* Die Abteilungen sind für alle Aktivitäten der entsprechenden Funktion verantwortlich.
* Jede Abteilung hat ihre eigene:
* Interne Struktur
* Management
* Ziele (Objectives)
* Pläne (Plans)
* Budget
Beispiel: Funktionale Organisation
Manager
├── Forschung & Entwicklung (R&D)
├── Marketing
├── Produktion (Production)
└── Finanzen (Finance)
Vorteile von funktionalen Organisationen:
1. Spezialisierung:
* Abteilungen fokussieren sich auf spezifische Funktionen, was zu Expertenwissen und effizientem Ressourceneinsatz führt.
2. Klarheit und Kontrolle:
* Klare Linien der Verantwortung und Entscheidungsfindung.
3. Skaleneffekte:
* Ressourcen können innerhalb einer Funktion effizient genutzt werden.
4. Einheitliche Ziele:
* Jede Abteilung kann spezifische, klar definierte Ziele verfolgen.
5. Standardisierung:
* Prozesse innerhalb der Abteilungen können vereinheitlicht und optimiert werden.
▶️ Diese Struktur eignet sich besonders für Organisationen mit stabilen Umgebungen und einer geringen Notwendigkeit für abteilungsübergreifende Koordination.
Environment
Environment
a. Functional Organization: Advantages and Disadvantages
Funktionale Organisation: Vorteile
Hohe Interaktion innerhalb der Funktionen:
* Individuelles Wissen: Mitarbeiter in einer Funktion können ihre spezialisierten Fähigkeiten und Erfahrungen einbringen.
* Gemeinsames funktionsspezifisches Wissen: Abteilungen entwickeln ein tiefes, geteiltes Wissen über ihre jeweiligen Aufgabenbereiche.
Ergebnisse dieser Interaktion:
1. Höhere Produktivität:
* Effiziente Ressourcennutzung und fokussierte Expertise steigern die Leistung.
2. Durchführbarkeit komplexer Aufgaben:
* Komplexe Projekte können innerhalb der Funktionen besser gemeistert werden.
Peer-Supervision und Peer-Support:
* Möglich in kleinen Geschäftseinheiten:
* Kollegen auf derselben Ebene können sich gegenseitig unterstützen und überwachen.
Funktionsspezifische Normen und Werte:
* Diese fördern Commitment (Engagement) und steigern dadurch:
* Motivation
* Performance
Funktionale Organisation: Nachteile
Funktionale Ausrichtung ist suboptimal für (sehr) große Unternehmen.
Überlastung von Funktionen:
* Heterogene Kundenbedürfnisse:
* Unterschiedliche Anforderungen verschiedener Kundengruppen können die Funktionen überfordern.
* Vielfalt des Produktportfolios:
* Große Produktpaletten machen es schwierig, alle Bedürfnisse innerhalb einer Funktion abzudecken.
* Geografische Diversifikation:
* Regionale Unterschiede erschweren die Koordination innerhalb einer Funktion.
Erschwerte Leistungsbewertung:
* Die Performance einzelner Funktionen ist schwer messbar, da Ergebnisse oft durch abteilungsübergreifende Zusammenarbeit beeinflusst werden.
Hohe Einbindung des Managements in tägliche Koordination:
* Folge:
* Manager sind stark in operative Abstimmungen eingebunden und vernachlässigen langfristige strategische Planung.
Kommunikations- und Koordinationsprobleme zwischen Funktionen:
* Mangelnde Abstimmung zwischen Abteilungen führt zu Ineffizienzen, z. B.:
* Verzögerungen
* Missverständnisse
* Konflikte
Quelle: Jones/Bouncken (2008)
Environment
Environment
Divisional Organizations: Overview
Divisional Organizations: Evaluating Divisional Organizations (I)
Divisional Organization
Struktur:
Management
⬇️
Product A
├── Forschung & Entwicklung (R&D)
├── Marketing
├── Produktion (Production)
└── Finanzen (Finance)
Bewertung der Divisional Organization (I)
Vorteile:
1. Marktnähe der Divisionen:
* Divisionen sind näher an den Märkten und können spezifische Kundenbedürfnisse besser verstehen.
2. Bessere Reaktion auf Unsicherheiten:
* Einzelne Divisionen sind flexibler und können auf unvorhergesehene Veränderungen schneller reagieren.
3. Schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen:
* Divisionen haben die Autonomie, schnell Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen umzusetzen.
4. Klare Verantwortlichkeiten:
* Die Verantwortlichkeiten für Entscheidungen und Ergebnisse sind eindeutig definiert.
Nachteile:
1. Verlust von Skaleneffekten (Economies of Scale and Scope):
* Effizienzvorteile, die durch Zentralisierung entstehen, gehen verloren, da jede Division eigene Ressourcen nutzt.
2. Interner Wettbewerb zwischen Divisionen:
* Divisionen könnten um begrenzte Ressourcen konkurrieren, was zu internen Konflikten führen kann.
3. Ähnliche Produkte für ähnliche Kundentypen:
* Divisionen könnten redundante Produkte entwickeln, die ähnliche Kunden ansprechen.
4. Doppelarbeit durch interne Dienstleistungsduplizierung:
* Dienste wie Buchhaltung, IT oder Personalwesen werden möglicherweise in mehreren Divisionen parallel aufgebaut, was zu Ineffizienz führt.
Kundenorientierte Organisation (Customer-Oriented Organization)
* Fokus: Organisationen strukturieren sich um spezifische Kundensegmente.
* Ziel: Maximierung des Kundennutzens durch eine maßgeschneiderte Ausrichtung der Geschäftsprozesse an den Bedürfnissen einzelner Kundengruppen.
Technology
Technology
Organizational Structure and Production System (I)
Woodward’s Untersuchung: Organisation und Produktionssystem
Studienüberblick:
* Zeitpunkt: 1950er Jahre
* Untersuchungsgegenstand: Organisatorische Strukturen von 100 Industriebetrieben in England.
* Ergebnisse:
* Eine große Vielfalt an organisatorischen Strukturen wurde sowohl bei äußerst erfolgreichen als auch weniger erfolgreichen Unternehmen festgestellt.
Fragestellung:
➡️ Welche Faktoren könnten die breite Vielfalt erklären?
Woodwards Ansatz: Technologie und Produktionssystem
* Woodward integrierte die technologische Struktur des Produktionssystems in seine Untersuchung.
* Unterschiedliche Produktionssysteme:
1. Einzelstück- und Kleinserienproduktion (Single-item and small-batch production):
* Individuelle Produkte oder kleine Stückzahlen, häufig spezialisierte Arbeit.
2. Großserien- und Massenproduktion (Large-scale and mass production):
* Hohe Standardisierung, effiziente Prozesse, hohe Volumina.
3. Prozessproduktion (Process production):
* Kontinuierliche Produktion, oft mit hochautomatisierten Technologien.
➡️ Schlussfolgerung: Produktionssysteme bestimmen das Organisationsdesign.
Beziehung zwischen Produktionssystem und Organisationsstruktur
1. Organisationen mit einfachen oder sehr komplexen Produktionssystemen:
* Verwendeten organische Organisationsstrukturen, z. B.:
* Flexibilität
* Anpassungsfähigkeit
* Dezentrale Entscheidungsfindung
2. Organisationen mit mittelmäßig komplexen Produktionssystemen:
* Verwendeten mechanische Organisationsstrukturen, z. B.:
* Zentralisierte Entscheidungsfindung
* Strikte Hierarchien
* Hohe Formalisierung
Kernthese:
➡️ Das Produktionssystem bestimmt die Beziehung zwischen den technologischen Rahmenbedingungen und den organisatorischen/managementbezogenen Strukturen.
Technology
Technology
Technology and Knowledge (I)
Frühe Perspektive von Woodward (1950): Technologie und Produktionssysteme
Woodwards Perspektive betrachtete die Komplexität der Produktionssysteme als zentrale Dimension von Technologie.
Kritik und modernes Verständnis von Technologie:
Heutige Ansätze legen nahe, dass diese Perspektive möglicherweise veraltet ist.
Warum ist das Verständnis von Technologie heute anders?
1. Technologie umfasst mehr als nur Produktionssysteme:
* Technologie ist nicht länger ausschließlich auf physische Systeme und Produktionsprozesse beschränkt.
* Beispiele:
* Digitale Plattformen
* KI-gestützte Entscheidungsfindung
* Cloud-Computing
2. Technologie als immaterieller Vermögenswert (Intangible Asset):
* Technologie wird zunehmend als immaterieller Vermögenswert betrachtet, der nicht direkt sichtbar oder greifbar ist.
* Beispiele:
* Wissen und Datenmanagement
* Software- und Algorithmusentwicklung
* Innovationskapazitäten
Schlussfolgerung:
➡️ Die frühere Sichtweise von Technologie als rein produktionsbezogen greift zu kurz.
➡️ Moderne Ansätze integrieren die strategische Bedeutung immaterieller Technologien, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und auf dynamische Umwelten zu reagieren.
Technology
Technology
Technology and People
Linking Technology and the Market: Transformative Business Models
Perrows Perspektive auf Technologie (1967, 1973): Die Rolle von Individuen im Transformationsprozess
* In Transformationsprozessen sind es nicht Organisationen, sondern individuelle Personen, die Input in Output umwandeln.
* Individuen fungieren als intervenierender Faktor zwischen Technologie und organisationalem Design.
Zentrale Frage:
➡️ Wie greifen Individuen in diesen Prozess ein?
Beispiel:
* Stellen Sie sich vor, ein Krankenhaus erwirbt einen neuen CAT-Scanner.
* Für die effektive Bedienung dieses fortschrittlichen technologischen Geräts wird spezialisiertes Personal benötigt.
* Das bestehende Personal ist jedoch nicht entsprechend geschult.
* Um dies zu lösen, könnte die Organisation Job Rotation einführen, damit Mitarbeiter während der Arbeit lernen, die neue Technologie zu bedienen.
Verknüpfung von Technologie und Markt: Die Rolle von transformativen Geschäftsmodellen
* Die Transformation einer Industrie wird oft mit der Einführung neuer Technologien assoziiert.
* Neue Technologien sind jedoch oft bedeutende Treiber, aber sie können allein keine Industrie transformieren.
Wesentliche Erkenntnis:
➡️ Eine neue Technologie kann eine Industrie nur dann transformieren, wenn ein Geschäftsmodell erfolgreich eine Verbindung zu einem aufkommenden Marktbedarf herstellt.
Technology
Technology
Linking Technology and the Market: Six Keys to Success
Verknüpfung von Technologie und Markt: Sechs Schlüssel zum Erfolg (II)
1. Personalization: Die Modelle sind besser auf die individuellen und unmittelbaren Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten als die dominierenden Modelle.
2. Closed Loop: Ersetzen des linearen Konsumprozesses durch einen geschlossenen Kreislauf, in dem gebrauchte Produkte recycelt werden.
3. Asset Sharing: Einige Innovationen sind erfolgreich, weil sie die gemeinsame Nutzung teurer Ressourcen ermöglichen, z. B. erlaubt Airbnb Hausbesitzern, ihre Häuser zu teilen.
Verknüpfung von Technologie und Markt: Sechs Schlüssel zum Erfolg (III)
4. Usage-based Pricing: Einige Modelle berechnen Kunden nur für die Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung, anstatt den Kauf zu erfordern.
5. Collaborative Ecosystem: Technologie verbessert die Zusammenarbeit mit Partnern in der Lieferkette und hilft, Geschäftsrisiken angemessener zu verteilen.
6. Agility: Abkehr von traditionellen hierarchischen Entscheidungsmodellen, um Entscheidungen zu treffen, die Marktbedürfnisse besser widerspiegeln und eine Echtzeitanpassung an Veränderungen ermöglichen.
Verknüpfung von Technologie und Markt: Sechs Schlüssel zum Erfolg (VI)
UBER kann fünf der sechs Schlüsselmerkmale vorweisen:
1. Personalization: Bewertung von Fahrern über mobile Geräte.
2. Asset Sharing: Fahrer nutzen ihre eigenen Autos.
3. Usage-based Pricing: Mobile Geräte leiten Fahrer zu Orten, an denen die Wahrscheinlichkeit hoch ist, einen Fahrgast zu finden.
4. Collaborative Ecosystem: Fahrer tragen das Risiko, Fahrten zu gewinnen, während die Plattform dieses Risiko durch die Anwendung von Big Data minimiert.
5. Agility: Das interne Entscheidungssystem reagiert in Echtzeit auf Marktveränderungen.
Technology
Technology
Technology and Management Methods: Agile Working
Technologie und Managementmethoden: Agiles Arbeiten (I)
* Agile Innovationsmethoden haben die Informationstechnologie revolutioniert.
* Sie stellen eine radikale Alternative zum Command-and-Control-Managementstil dar.
* Agile Methoden wie Scrum, Kanban und Lean Development verbreiten sich über die IT hinaus in andere Bereiche.
Technologie und Managementmethoden: Agiles Arbeiten (II)
Im Vergleich zu traditionellen Managementansätzen bietet agiles Arbeiten mehrere wesentliche Vorteile, die umfassend untersucht und dokumentiert wurden:
* Steigert die Produktivität von Teams und die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
* Minimiert Verschwendung durch überflüssige Meetings, wiederholte Planungen und übermäßige Dokumentation.
* Bringt die wertvollsten Produkte und Features schneller und vorhersehbarer auf den Markt und reduziert Risiken.
Technologie und Managementmethoden: Agiles Arbeiten (III)
* Indem Teammitglieder aus mehreren Disziplinen als kollaborative Gleichgestellte eingebunden werden, erweitert es die organisatorische Erfahrung und baut gegenseitiges Vertrauen und Respekt auf.
* Durch die Reduktion der Zeit, die mit Mikromanagement verschwendet wird, können sich Teams stärker auf höherwertige Arbeiten konzentrieren und die Motivation verbessern.
Technology
Technology
Technology and Management Methods: Agile Manifest
Menschen über Prozesse und Werkzeuge
* People over processes and tools: Der Fokus liegt auf den Menschen und ihrer Interaktion, statt auf starren Prozessen und Werkzeugen.
Funktionierende Prototypen statt übermäßiger Dokumentation
* Working prototypes over excessive documentation: Funktionierende Lösungen werden priorisiert, anstatt zu viel Zeit und Ressourcen für umfangreiche Dokumentationen aufzuwenden.
Reaktion auf Veränderung statt starrer Planverfolgung
* Respond to change rather than follow a plan: Anpassungsfähigkeit und Flexibilität stehen im Vordergrund, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können, anstatt an einem starren Plan festzuhalten.
Zusammenarbeit mit dem Kunden statt starrer Verträge
* Customer collaboration over rigid contracts: Der Schwerpunkt liegt auf der engen Zusammenarbeit mit dem Kunden, anstatt sich ausschließlich auf starre vertragliche Vereinbarungen zu verlassen.
Technology
Technology
Technology and Management Methods: Agile Conditions (I)
Technology and Management Methods: Agile Scrum Framework
S53 F05
Bedingungen: Marktumfeld
Günstig:
* Kundenpräferenzen und Lösungsmöglichkeiten ändern sich häufig.
Ungünstig:
* Marktbedingungen sind stabil und vorhersehbar.
Bedingungen: Kundenbeteiligung
Günstig:
* Enge Zusammenarbeit und schnelles Feedback sind möglich.
* Kunden wissen besser, was sie wollen, während der Prozess fortschreitet.
Ungünstig:
* Anforderungen sind von Anfang an klar und bleiben stabil.
* Kunden stehen für eine konstante Zusammenarbeit nicht zur Verfügung.
Bedingungen: Modularität der Arbeit
Günstig:
* Inkrementelle Entwicklungen haben Wert, und Kunden können sie nutzen.
* Arbeit kann in Teile zerlegt und in schnellen, iterativen Zyklen durchgeführt werden.
* Späte Änderungen sind handhabbar.
Ungünstig:
* Kunden können Teile des Produkts nicht testen, bevor alles fertig ist.
* Späte Änderungen sind teuer oder unmöglich.
Bedingungen: Art der Innovation
Günstig:
* Probleme sind komplex, Lösungen unbekannt, und der Umfang ist nicht klar definiert.
* Produktspezifikationen können sich ändern.
* Kreative Durchbrüche und schnelle Markteinführung sind wichtig.
Ungünstig:
* Ähnliche Arbeiten wurden zuvor durchgeführt, und Innovatoren glauben, die Lösungen seien offensichtlich.
* Detaillierte Spezifikationen und Arbeitspläne können mit Sicherheit prognostiziert und eingehalten werden.
* Probleme können sequenziell in funktionalen Silos gelöst werden.
Bedingungen: Einfluss von Zwischenmärkten
Günstig:
* Sie bieten wertvolle Erkenntnisse.
Ungünstig:
* Sie können katastrophal sein.
Technology
Motivation
Defining Motivation
Motivation: Definition
Motivation bezeichnet die Prozesse, die die Intensität, Richtung und Ausdauer des individuellen Einsatzes erklären, um ein Ziel zu erreichen.
Drei zentrale Elemente der Motivation:
1. Intensity:
Beschreibt, wie stark sich eine Person anstrengt.
2. Direction:
Beschreibt die Ausrichtung des Einsatzes auf (organisatorische) Ziele.
3. Persistence:
Misst, wie lange eine Person ihre Anstrengung aufrechterhalten kann.
