Firms And Strategy Flashcards
Historical Background
Adam Smith (1776):
Markttransaktionen sind der effizienteste Weg, das wirtschaftliche Leben zu organisieren.
Diese frühe Perspektive ließ zwei wichtige Fragen unbeantwortet:
* Wenn Märkte der effizienteste Weg zur Organisation sind, warum existieren dann Unternehmen? * Und wenn Unternehmen existieren, wie entscheiden Manager, welche Aktivitäten innerhalb der Unternehmen organisiert werden sollen und welche über Märkte abgewickelt werden?
Warum existieren Organisationen?
Coase (1937) argumentiert:
Innerhalb eines Unternehmens werden Markttransaktionen eliminiert und durch unternehmerische Koordination ersetzt.
Märkte und Organisationen werden als alternative Methoden zur Koordination der Produktion betrachtet.
Zentrale Frage in Teil 1:
„Aber angesichts der Tatsache, dass üblicherweise argumentiert wird, dass die Koordination durch den Preismechanismus erfolgt, warum ist eine solche Organisation notwendig?“ (Coase 1937, S. 388).
„Angesichts der Tatsache, dass Ökonomen den Preismechanismus als Koordinationsinstrument betrachten und gleichzeitig die koordinierende Funktion des „Unternehmers“ anerkennen, ist es sicherlich wichtig zu untersuchen, warum die Koordination in einem Fall die Aufgabe des Preismechanismus und im anderen die des Unternehmers ist.“
(Coase 1937, S. 389)
Coase (1937) erklärt, dass:
* Die Organisation über Märkte mit bestimmten Kosten verbunden ist (Transaktionskosten). * Diese können durch die Organisation von Aktivitäten innerhalb von Unternehmen reduziert werden. * Diese Perspektive auf Markt vs. Organisation wird als Transaktionskostentheorie (Transaction Cost Economics, TCE) bezeichnet.
Transaction Cost Economics (TCE)
TCE konzentriert sich auf Transaktionen:
Übertragungen von Gütern oder Dienstleistungen zwischen Arbeitsgruppen, bei denen eine Stufe der wirtschaftlichen Aktivität endet und eine andere beginnt.
Gemäß der Transaktionskostentheorie (TCE) können Transaktionen durch drei strukturelle Alternativen organisiert werden:
* Märkte * Hierarchien (d.h. Unternehmen) * Hybride (wie Allianzen, Franchises und Joint Ventures)
Manager sollten die Alternative wählen, die die Transaktionskosten minimiert:
„(…) ein Unternehmen wird dazu neigen, sich so lange auszudehnen, bis die Kosten, eine zusätzliche Transaktion innerhalb des Unternehmens zu organisieren, den Kosten entsprechen, dieselbe Transaktion über den offenen Markt oder in einem anderen Unternehmen abzuwickeln.“
(Coase 1937, S. 395)
Defining Transaction Costs
in der Transaktionskostentheorie (TCE) sind Transaktionen die Analyseeinheit, und Transaktionskosten sind die Ausgaben, die anfallen durch:
* Das Suchen nach geeigneten Tauschpartnern * Das Aushandeln und Erstellen von Verträgen * Die Überwachung der Leistung * Die Einrichtung von Streitbeilegungsmechanismen und das Verhandeln, wenn Parteien Vereinbarungen an veränderte Bedingungen anpassen müssen * Maladaptationskosten (die dadurch entstehen, dass man an eine vertragliche Verpflichtung gebunden ist, auch wenn sich die Bedingungen geändert haben und es kostspielig wird, diese Verpflichtung zu erfüllen) * Diese Kosten werden durch die einzigartigen Merkmale jeder Transaktion beeinflusst (d.h. Asset-Spezifität, Unsicherheit und Häufigkeit). * Wenn Transaktionen hohe Werte dieser Merkmale aufweisen, minimiert die Internalisierung der Aktivitäten innerhalb von Unternehmen die Transaktionskosten. * Andernfalls minimiert der Austausch mit anderen über Märkte oder hybride Strukturen die Transaktionskosten.
Manager sollten die einzigartigen Merkmale jeder Transaktion der strukturellen Alternative zuordnen, die die Transaktionskosten minimiert, um die Leistung des Unternehmens zu maximieren.
Human Nature and its Implications
Exchange Hazards
Williamson (1975) nimmt an, dass Manager begrenzt rational sind:
„Wenn Informationen vollständig wären und wirtschaftliche Akteure vollkommen rational, kompetent und vertrauenswürdig, würden theoretisch keine Transaktionskosten entstehen, da alle Eventualitäten bekannt wären und die Akteure sich willig an diese anpassen würden, wenn nötig.“
Begrenzte Rationalität, die sich aus den Informationsverarbeitungsgrenzen des Menschen ergibt, schränkt jedoch die Fähigkeit der Akteure ein, geeignete Tauschpartner zu identifizieren, Preise festzulegen und Verträge zu formulieren, die alle Eventualitäten und potenzielle zukünftige Konfliktquellen voraussehen.
Diese menschliche Einschränkung führt zu zwei potenziellen Gefahren beim Austausch, die Transaktionskosten antreiben:
* Opportunismus * Maladaptation
Gefahren im Austausch 🎉
Wirtschaftliche Akteure handeln nicht nur eigennützig, sondern nutzen auch andere aus, wenn die Umstände dies zulassen.
▶️ Da Manager im Voraus nicht wissen können, welche potenziellen Partner opportunistisch handeln, entstehen Transaktionskosten, um die besten potenziellen Partner zu identifizieren und Vereinbarungen auszuhandeln, die sie vor Opportunismus schützen.
Maladaptation:
Maladaptation tritt auf, weil sich selbst bei vollkommen vertrauenswürdigen Akteuren manchmal die Umstände ändern.
▶️ Maladaptation verursacht Transaktionskosten, da Manager bestehende Vereinbarungen auflösen, neue Partner suchen und neue Vereinbarungen aushandeln müssen, um sich an die neuen Umstände anzupassen.
Structural Alternatives of Transactions
- Markttransaktionen:
Markttransaktionen sind einfache Bezahl-für-Lieferung- oder Dienstleistungsaustausche (kurzfristig) zwischen Käufern und Verkäufern, oft als „arm’s-length“-Transaktionen bezeichnet.
Markttransaktionen werden häufig durch formale, kurzfristige, ausgehandelte Verträge unterstützt.- Hierarchische Transaktionen:
Hierbei handelt es sich um Transaktionen, die innerhalb eines einzigen Unternehmens stattfinden. - Hybride Transaktionen:
Hybride Transaktionen finden zwischen zwei oder mehr Unternehmen statt, beinhalten jedoch langfristige, über die Marktverpflichtungen hinausgehende Bindungen, wie etwa in Allianzen, Franchises, Forschungspartnerschaften und Joint Ventures.
- Hierarchische Transaktionen:
When Should Organizations Chose Which Alternative?
Märkte eignen sich gut für einfache Transaktionen, bei denen der Koordinationsbedarf zwischen den Parteien gering ist. Wenn sich die Bedingungen ändern, passen sich die Preise an die neuen Informationen zu Angebot und Nachfrage an (autonome Anpassung).
Allerdings wird eine einfache Preis-Anpassung ineffizient, sobald
* Transaktionen komplexer werden und * Austauschpartner potenziell teuren Austauschrisiken ausgesetzt sind.
▶️ Die Wertschöpfung wird zunehmend abhängig von der Fähigkeit der Partner, ihre Leistungen zu koordinieren. Mit steigender Komplexität der Transaktionen prognostiziert die Transaktionskostentheorie (TCE), dass eine koordinierte Anpassung bei veränderten Bedingungen zunehmend notwendig wird.
* Manager werden sich verstärkt zu hybriden Austauschformen und schließlich zur Hierarchie hin bewegen, da sie bereit sind, die Anreize und die autonome Anpassungsfähigkeit von Märkten gegen verstärkte Autorität und koordinierte Anpassung einzutauschen.
Determining the Choice Between Market and Organization
Williamson (1985) identifiziert drei Hauptmerkmale von Transaktionen, die die Komplexität des Austauschs erhöhen, Gefahren im Austausch schaffen und Manager in Richtung Hierarchie lenken:
1. Asset-Spezifität: Bezieht sich auf das Niveau der spezifischen Investition, die eine Transaktion unterstützt. * Hochspezifische Assets (z.B. Werkzeuge zur Herstellung eines einzelnen Produkts) sind teuer, wenn sie ohne Wertverlust umgewidmet werden müssen. * Nicht-spezifische Assets (z.B. ein Pickup-Truck) können ohne Wertverlust verkauft oder anderweitig verwendet werden. 2. Untersuchung von drei Arten der Unsicherheit durch Forscher: * Mengenunsicherheit: Bezieht sich auf die Unsicherheit über zukünftige Nachfrageniveaus. * Technologische Unsicherheit: Bezieht sich auf den unbekannten zukünftigen Verlauf und die Entwicklung neuer Technologien. * Verhaltensunsicherheit: Manager sind nicht in der Lage, die Qualität von Aktivitäten zu bewerten. 3. Frequenz: Bezieht sich darauf, wie oft Transaktionen wiederkehren.
Asset-Spezifität + Unsicherheit + Frequenz ▶️ Hierarchien
Gemäß Williamson (1985) erhöhen diese Transaktionsmerkmale die Transaktionskosten und führen daher dazu, dass Manager von
Markt ▶️ Hybrid ▶️ Hierarchie wechseln.
Beispiele 🤣
* Unter Bedingungen von Asset-Spezifität, Unsicherheit (z.B. Mengen-, technologische und Verhaltensunsicherheit) und Häufigkeit sind Unternehmen bei Markttransaktionen potenziell kostspieligen Austauschrisiken ausgesetzt, da es wenige autoritative Kontrollmechanismen gibt. Streitigkeiten können teuer und zeitaufwendig in der Lösung sein. * Mengen- und technologische Unsicherheiten erhöhen die Transaktionskosten, da sie die Fähigkeit der Manager einschränken, Eventualitäten in Verträgen vorauszusehen und festzulegen. Wenn ein unvorhergesehenes Ereignis die Koordination zwischen den Parteien erfordert, könnte eine Partei die andere ausnutzen oder schlichtweg nicht in der Lage sein, wie benötigt zu liefern.
Theoretical Foundations of Organizational Theories
Organisatorische Theorien
[A] Klassische Ansätze
* [A1] Bürokratie-Ansatz: Fokus auf formale Regeln, klare Hierarchien und strukturelle Ordnung, wie von Max Weber beschrieben. Ziel ist eine effiziente und berechenbare Verwaltung. * [A2] Verwaltungsansatz: Entwickelt von Henri Fayol, der Managementfunktionen wie Planung, Organisation und Kontrolle betonte, um die Verwaltung von Unternehmen zu optimieren. * [A3] Wissenschaftliches Management: Pionierarbeit von Frederick Taylor, die auf Effizienz und Rationalisierung durch wissenschaftliche Analyse von Arbeitsprozessen abzielt.
[B] Neoklassische Ansätze
* [B1] Human-Relations-Ansatz: Betrachtet die Bedeutung menschlicher Beziehungen und das Wohlbefinden der Arbeitnehmer für die Produktivität. Entwickelt durch die Hawthorne-Studien von Elton Mayo. * [B2] Anreiz-Beitrags-Theorie: Geht davon aus, dass Organisationen auf der Grundlage eines gegenseitigen Austauschs von Anreizen und Beiträgen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen funktionieren.
[C] Moderne Ansätze
* [C1] Human-Ressourcen-Ansatz: Fokus auf die Bedeutung und Entwicklung von Mitarbeitern als wertvolles Kapital des Unternehmens. Engagierte und motivierte Mitarbeiter tragen zur Gesamtleistung bei. * [C2] Strukturalistischer Ansatz: Analysiert Organisationen in Bezug auf ihre Struktur und Machtverhältnisse, wobei ein Fokus auf die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Organisationseinheiten liegt. * [C3] Entscheidungstheoretische Ansätze: Betont Entscheidungsprozesse innerhalb von Organisationen, wobei Entscheidungsfindung als ein rationaler, aber begrenzter Prozess angesehen wird. * [C4] Systemtheoretischer Ansatz: Sieht Organisationen als offene Systeme, die mit ihrer Umwelt interagieren. Fokus liegt auf Anpassung, Gleichgewicht und der Interdependenz von Organisationskomponenten. * [C5] Postmoderne Ansätze: Bietet eine kritische Perspektive auf traditionelle Organisationsstrukturen und -praktiken. Hinterfragt etablierte Machtstrukturen und die Rolle von Kultur und Identität in Organisationen.
Organizational Theories
A. Characteristics of Classical Approaches
A1. Bureaucracy Approach
A2. Administrative Approach
Organisatorische Ordnungen als zentrales Koordinationsinstrument für Organisationen:
* Das Verhalten der Organisationsmitglieder kann nur durch organisatorische Ordnungen und Hierarchie koordiniert werden. * Abweichungen von den organisatorischen Ordnungen werden als Störung betrachtet und sollten durch Überwachung der Organisationsmitglieder beseitigt werden. * Stabile Arbeitsbedingungen: Homogene Arbeitsanforderungen ermöglichen die Anwendung (unflexibler) Regeln. * Die Organisationsforschung konzentriert sich auf innerorganisatorische Faktoren: Die Optimierung der innerorganisatorischen Strukturen ignoriert externe Einflüsse. * Mitarbeiter stimmen einer vorbestimmten organisatorischen Ordnung (Arbeitsvertrag) zu: Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind durch Anweisungen und Loyalität geprägt.
A1. Bürokratie-Ansatz
Max Webers (1864-1920) zentrale These besagt, dass bürokratische Strukturen das effizienteste Mittel sind, um große und kapitalbasierte Organisationen zu koordinieren und die Loyalität der Organisationsmitglieder sicherzustellen.
* Weber betrachtet Organisationen als eine Einheit, die aus Befehlen und Loyalität besteht. * Organisationen sind nicht eine Gruppe von Personen, sondern eine Kombination aus Rollen und Aufgaben: * Bindung an Regeln * Strikte Abgrenzung von Autorität und Verantwortung: Arbeitsteilung * Festgelegtes System von Unter- und Überordnungen (Hierarchie) * Dokumentation aller Verwaltungsverfahren * Verwaltungstechnische Unpersönlichkeit
Eine Bürokratie sollte wie eine „gut geölte Maschine“ funktionieren, und ihre Mitglieder sollten mit der Präzision einer hoch ausgebildeten Militäreinheit arbeiten.
A2. Verwaltungsansatz: Was Manager tun
Henri Fayol (1841–1925) machte das Management sichtbar, indem er es definierte und normativ beschrieb, was Manager tun sollten:
* Planen bedeutet, eine Handlungsvorgabe zu entwerfen, um die geplanten Ziele zu erreichen. * Organisieren umfasst die Zuweisung von Materialien und das Organisieren von Menschen. * Führen beschreibt das Geben von Anweisungen und Befehlen an Mitarbeiter. * Koordination bezieht sich hauptsächlich auf Besprechungen mit Abteilungsleitern, um die verschiedenen Abteilungen zu einer Einheit zu harmonisieren. * Kontrolle bedeutet die Überwachung, inwieweit die Ziele erreicht wurden und ob alle Anweisungen strikt befolgt werden.
Auf der Grundlage dieser Managementaktivitäten definiert Fayol acht organisatorische Prinzipien als Anweisungen zur Gestaltung effizienter Organisationen:
1. Arbeitsteilung führt zu Spezialisierungsvorteilen. 2. Autorität und Verantwortung sollten konzentriert werden. 3. Disziplin ist das Kernelement der Organisation: Mitglieder sollten alle organisatorischen Konventionen pflichtbewusst respektieren. 4. Einheit der Befehlsgewalt bedeutet, dass jedes Organisationsmitglied genau einem Vorgesetzten untergeordnet sein sollte. 5. Einheit des Managements beschreibt, dass alle Bemühungen, Koordination und Anweisungen auf ein gemeinsames Ziel gerichtet sein sollten. 6. Zentralisierung bedeutet, dass Entscheidungen an einem zentralen Ort innerhalb der Organisation getroffen werden sollten. Der optimale Grad der Zentralisierung hängt von der individuellen Organisation ab. 7. Hierarchie beschreibt die strukturelle Anordnung der Positionen innerhalb der Organisation. 8. Ordnung bedeutet, dass alle Mitarbeiter und Objekte an einem festen Standort organisiert sein sollten.
Organizational Theories
B. Neoclassical Approaches
B1. Human Relations Approach
Klassische Ansätze der Organisationstheorien konzentrieren sich hauptsächlich auf wissenschaftlich optimierte Arbeitsabläufe innerhalb von Organisationen.
In den 1950er Jahren verlagerte die Organisationsforschung ihren Fokus und begann, die Beziehung zwischen Individuen und der Organisation zu analysieren.
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze führten zu einer Neuausrichtung der Organisationstheorien. Forscher mit verhaltenswissenschaftlichem Schwerpunkt fordern mehr Aufmerksamkeit für den menschlichen Faktor.
Viele Erkenntnisse der neoklassischen Ansätze basieren auf den „Hawthorne-Studien“, die zwischen 1924 und 1932 durchgeführt wurden.
Hawthorne-Studien 🤣
Hintergrund:
* Bis in die 1920er Jahre war der Ansatz des wissenschaftlichen Managements sehr erfolgreich, da er Lösungen für das oft chaotische Geschäftsumfeld bot. * Gleichzeitig gab es Bedenken wegen der Missachtung der Bedürfnisse der Mitarbeiter: * Gewerkschaften rebellierten gegen die Prinzipien des wissenschaftlichen Managements. * Als Folge wurden Zeit- und Bewegungsstudien (Grundlage des wissenschaftlichen Managements) und Akkordsysteme verboten. * Es fehlte jedoch an empirischen Daten, um mehr Aufmerksamkeit auf menschliche Faktoren zu rechtfertigen.
Empirische Hawthorne-Studien:
Experimente am Arbeitsplatz im Hawthorne-Werk, einer Produktionsniederlassung von AT&T.
Erwartungen und Ergebnisse:
* Zweck: Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Arbeitsumfeld und Arbeitseffizienz. * Ursprüngliche Hypothese: Verbesserte Beleuchtung steigert die Produktivität. * Unterschiedliche Lichtverhältnisse: Tests in drei verschiedenen Abteilungen. * Ergebnis: Produktivität stieg in allen untersuchten Abteilungen, unabhängig von der Beleuchtungsstärke. * Kein Zusammenhang zwischen Produktivität und Beleuchtung.
Schlussfolgerung: Andere Faktoren beeinflussen die Produktivität über die Abteilungen hinweg. In weiteren Studien untersuchten Forscher viele andere Variablen (z. B. Arbeitszeitlänge, Temperatur), fanden jedoch nach einem Jahr keinen Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen und Produktivität.
Erkenntnis: Teil des Experiments zu sein und persönliches Interesse am Wohlbefinden steigert die Produktivität.
Hauptergebnisse:
Manager und Forscher erkannten die starke Wirkung von:
* individuellen Bedürfnissen, * unterstützender Überwachung und * Gruppendynamiken auf die Arbeitsleistung.
Die Produktivitätssteigerung wurde beeinflusst durch den motivierenden Effekt von:
* dem besonderen Status, beobachtet zu werden, * Teilnahme (die Versuchspersonen wussten vom Experiment), * der Überwachung durch einen Forscher und * Unterstützung und gegenseitige Abhängigkeit innerhalb ihrer Arbeitsgruppe.
Spätere Forschungen im gleichen Werk ergaben zwei zusätzliche Erkenntnisse:
* Es gibt informelle Arbeitsgruppen innerhalb der formalen Arbeitsgruppen. Mitglieder informeller Gruppen gehören nicht notwendigerweise derselben formalen Gruppe an. * Mitarbeiter reagierten stärker auf die sozialen Kräfte ihrer Peer-Gruppe als auf die Kontrollen und Anreize des Managements.
B1. Human-Relations-Ansatz
* Basierend auf den Hawthorne-Studien fokussiert der Human-Relations-Ansatz auf * sozio-emotionale Faktoren, die die * Leistung der Organisationsmitglieder beeinflussen. * Im Gegensatz zu klassischen Ansätzen schlägt dieser Ansatz vor, dass die Leistung nicht nur durch Bezahlung und Arbeitsbedingungen, sondern auch durch zwischenmenschliche Beziehungen bestimmt wird.
Befürworter behaupten, dass die höhere Produktivität in den Hawthorne-Studien das Ergebnis einer Veränderung der sozialen Beziehungen zwischen den untersuchten Personen ist:
▶️ Die Mitarbeiter sind stolz, Teil des Experiments zu sein, von einem Forscher beaufsichtigt zu werden und in die Verbesserung ihrer eigenen Arbeitsbedingungen involviert zu sein.
* Der Human-Relations-Ansatz ist der erste Ansatz, der informelle Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern anerkennt und einbezieht. ▶️ Emotionen, die jahrzehntelang als negativ beeinflussender Faktor angesehen wurden, werden nun als positive Quelle der Produktivität betrachtet.
Organizational Theories
C. Modern Approaches
C1. Human Resource Approach
Im Gegensatz zu klassischen und neoklassischen Ansätzen sind die modernen Ansätze:
* vergleichsweise heterogen, * integrieren vielfältige Perspektiven auf Organisationen und * stehen teilweise in Konkurrenz zueinander.
▶️ Es gibt keinen kohärenten Rahmen, der alle modernen Ansätze integriert. Die folgenden Folien geben einen (ersten) Überblick über die modernen Ansätze.
C1. Human-Resource-Ansatz
Der Human-Resource-Ansatz basiert auf den Prinzipien des neoklassischen Human-Relations-Ansatzes, der Organisationsstrukturen als feste Rahmenbedingungen betrachtet.
Rückblick:
* Der Human-Relations-Ansatz (neoklassisch) führte zur Integration von sozioökonomischen Faktoren, die die Produktivität der Organisationsmitglieder beeinflussen. * Das Management muss sozioökonomische Faktoren berücksichtigen, um die Aktivitäten der Organisationsmitglieder innerhalb vorgegebener Organisationsstrukturen zu beeinflussen.
Unterscheidungsmerkmal der Human-Resource-Bewegung:
▶️ Organisationsstrukturen werden nicht mehr als feststehende Rahmenbedingungen betrachtet, sondern als veränderbar, um die Motivation der Organisationsmitglieder zu fördern.
C1. Human-Resource-Ansatz (III): Zentrale Annahme
Traditionelle Organisationsstrukturen verhindern, dass Mitarbeiter Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein entwickeln, da sie Abhängigkeit und naive Loyalität betonen:
* Starke Arbeitsteilung und Spezialisierung * Einheitliche Befehlsketten * Trennung von Planung und Ausführung
Letztlich führen inflexible Strukturen zu einer Verschwendung von Humanressourcen.
C1. Human-Resource-Ansatz (IV)
Der Human-Resource-Ansatz betont die Entwicklung neuer Organisationsstrukturen, die:
* menschliche Bedürfnisse berücksichtigen und * eine effizientere Nutzung der Humanressourcen ermöglichen.
▶️ Organisationsstrukturen müssen gleichzeitig effizient und menschlich sein.
▶️ Organisationsstrukturen sollten die Übereinstimmung von organisatorischen und individuellen Zielen ermöglichen und unterstützen.
C1. Human-Resource-Ansatz (V)
Organisationsstrukturen sollten fördern:
* Möglichkeiten zur individuellen Entwicklung der Organisationsmitglieder * Partizipative Entscheidungsfindung * Vertrauen in zwischenmenschliche Beziehungen * Vielfältige Kommunikationsmechanismen * Teamarbeit * Selbstkontrolle (im Gegensatz zur externen Kontrolle durch Vorgesetzte)
Management Summary (I)
Zu Beginn der Analyse von unternehmerischen Firmen müssen Organisationen abwägen, ob Aktivitäten innerhalb der Organisationsgrenzen (Hierarchien), außerhalb dieser Grenzen (Markt) oder in hybriden Formen ausgeführt werden sollen.
Die Transaktionskostentheorie (TCE) bildet die bekannteste theoretische Grundlage für diese Abwägung.
Management Summary (II)
* Seit den 1900er Jahren haben Organisationsforscher zahlreiche Organisationstheorien entwickelt, die in folgende Kategorien eingeteilt werden können: * Klassische Ansätze * Neoklassische Ansätze * Moderne Ansätze * Diese Organisationstheorien bilden die Grundlage für die Analyse moderner Organisationsstrukturen, die im Fokus der kommenden Sitzungen stehen werden. * Der Inhalt der nächsten Vorlesungen wird auf der Grundlage des folgenden Rahmens strukturiert.
Strategy
Alternative Views of Strategy
Das Implizite Strategiemodell des vergangenen Jahrzehnts
* Ideale Wettbewerbsposition in der Branche * Benchmarking aller Aktivitäten und Erreichen von Best Practices * Aggressives Outsourcing und Partnerschaften zur Effizienzsteigerung * Wettbewerbsvorteile beruhen auf wenigen Schlüsselfaktoren zum Erfolg, kritischen Ressourcen und Kernkompetenzen * Flexibilität und schnelle Reaktionen auf alle Wettbewerbs- und Marktveränderungen
Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
* Einzigartige Wettbewerbsposition für das Unternehmen * Aktivitäten, die auf die Strategie abgestimmt sind * Operative Effizienz als Grundvoraussetzung * Klare Abwägungen und Entscheidungen im Vergleich zu Wettbewerbern * Wettbewerbsvorteile entstehen durch die Abstimmung zwischen Aktivitäten * Nachhaltigkeit ergibt sich aus dem Zusammenspiel der Aktivitäten als System, nicht aus einzelnen Teilen
Strategy
What is Strategy?
Strategie kann als Sammlung interner Richtlinien betrachtet werden, die die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt definieren.
Strategie ist die Schaffung einer Position, die:
* einzigartig, * wertvoll und * nachhaltig ist.
Was ist Strategie? (II): Strategie erfordert Abwägungen im Wettbewerb
Strategie erfordert auch, Entscheidungen darüber zu treffen, was nicht getan wird:
* Einige wettbewerbliche Aktivitäten sind miteinander unvereinbar; daher können Gewinne in einem Bereich nur auf Kosten eines anderen Bereichs erzielt werden.
Beispiel: Neutrogena-Seife ist eher als medizinisches Produkt positioniert denn als Reinigungsmittel. Das Unternehmen verzichtet bewusst auf Verkäufe durch Deodorant-Eigenschaften, nimmt geringere Verkaufsvolumen in Kauf und opfert Größenvorteile in der Produktion.
Was ist Strategie? (III): Strategie beinhaltet das Schaffen von „Fit“
* Fit beschreibt die Art und Weise, wie die Aktivitäten eines Unternehmens miteinander interagieren und sich gegenseitig verstärken. * Fit stärkt sowohl den Wettbewerbsvorteil als auch die Nachhaltigkeit: Wenn sich Aktivitäten gegenseitig verstärken, können Konkurrenten sie nur schwer nachahmen. * Entscheidungen darüber, welche Zielgruppe und Bedürfnisse bedient werden sollen, erfordern Disziplin, die Fähigkeit, Grenzen zu setzen, und eine klare Kommunikation.
▶️ Daher sind Strategie und Führung untrennbar miteinander verbunden.
Beispiel: Die Vanguard Group richtet alle Aktivitäten an einer Niedrigkostenstrategie aus; sie vertreibt Fonds direkt an Verbraucher und minimiert den Portfolioumschlag.
Überblick: Was ist Strategie?
Diese Grundlagen der Strategie führen zu den folgenden drei Schlüsselelementen, die als Grundlage für die strategische Positionierung gelten:
1. Strategie basiert auf einzigartigen Aktivitäten 2. Eine nachhaltige strategische Position erfordert Abwägungen 3. Strategischer Fit treibt sowohl den Wettbewerbsvorteil als auch die Nachhaltigkeit
strategy
Unique Activities (I)
Wettbewerbsstrategie bedeutet, anders zu sein. Es bedeutet, bewusst eine andere Menge an Aktivitäten zu wählen, um einen einzigartigen Wert zu liefern.
Beispiel: IKEA, der weltweite Möbelhändler, hat eine einzigartige und offensichtliche strategische Positionierung. IKEA zielt auf junge Möbelkäufer ab, die Stil zu niedrigen Kosten wünschen. Was dieses Marketingkonzept zu einer strategischen Positionierung macht, ist die maßgeschneiderte Auswahl an Aktivitäten, die es effektiv umsetzen.
Einzigartige Aktivitäten (II)
Es gibt drei Ursprünge strategischer Positionen:
a. Variety-based positioning (Sortimentsbasierte Positionierung)
b. Needs-based positioning (Bedarfsbasierte Positionierung)
c. Access-based positioning (Zugangsbasierte Positionierung)
Einzigartige Aktivitäten: (a) Sortimentsbasierte Positionierung
Basierend auf der Auswahl von Produkt- oder Dienstleistungsarten statt auf Kundensegmenten. Sortimentsbasierte Positionierung ist wirtschaftlich sinnvoll, wenn ein Unternehmen bestimmte Produkte oder Dienstleistungen am besten mit einer einzigartigen Kombination von Aktivitäten anbieten kann.
Beispiel: Jiffy Lube International spezialisiert sich auf Schmierstoffe für Fahrzeuge und bietet keine weiteren Autoreparatur- oder Wartungsdienste an.
Einzigartige Aktivitäten: (b) Bedarfsbasierte Positionierung
Näher an der Ansprache eines spezifischen Kundensegments. Sie entsteht, wenn es Kundengruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen gibt und wenn eine maßgeschneiderte Kombination von Aktivitäten diese speziellen Bedürfnisse am besten erfüllen kann.
▶️ Bedarfsbasierte Positionierung ist effektiv, wenn es im Markt Gruppen von Kunden mit unterschiedlichen Bedürfnissen gibt, die durch spezifische Aktivitäten optimal bedient werden können.
Beispiel: Im Bereich Private Banking richtet sich die Bessemer Trust Company an Familien mit einem Mindestvermögen von 5 Millionen US-Dollar, die Kapitalerhalt in Kombination mit Vermögenswachstum wünschen.
Einzigartige Aktivitäten: (c) Zugangsbasierte Positionierung
Der Zugang kann auf der Geografie der Kunden oder auf anderen Aspekten beruhen, die eine andere Art von Aktivitäten erfordern, um die Kunden optimal zu erreichen. Die Segmentierung nach Zugang ist seltener und weniger gut verstanden als die anderen beiden Quellen.
▶️ Zugangsbasierte Positionierung ist wirtschaftlich sinnvoll, wenn die Bedürfnisse der Kunden ähnlich sind, aber eine andere Menge an Aktivitäten genutzt werden kann, um sie zu erreichen.
Beispiel: Carmike Cinemas betreibt ausschließlich Kinos in Städten und Gemeinden mit weniger als 200.000 Einwohnern.
Einzigartige Aktivitäten: Zusammenfassung (I)
* Positionierung bedeutet nicht nur, eine Nische zu schaffen. Eine Position, die sich aus einer der drei verschiedenen Quellen ergibt, kann breit oder schmal sein. * Ein fokussierter Wettbewerber wie IKEA richtet seine Aktivitäten auf die speziellen Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe aus. * Unabhängig von der Quelle oder Definition – sei es Sortiment, Bedarf, Zugang oder eine Kombination der drei – erfordert Positionierung eine maßgeschneiderte Menge an Aktivitäten und basiert darauf. Diese spezifische Kombination von Aktivitäten ist eine Funktion von Unterschieden auf der Angebotsseite; das heißt, von Unterschieden in den Aktivitäten. * Allerdings ist Positionierung nicht immer eine Funktion von Unterschieden auf der Nachfrageseite (Kunden). Insbesondere die Sortiments- und Zugangspositionierung stützen sich nicht auf Unterschiede bei den Kunden.
