Modul 2 Flashcards
theoretische Grundlage des Marktbasierten Ansatzes
SCP-Paradigma:
Industry Structure –> Firm Conduct –> Firm Performence
Die Struktur der Branche determiniert das Verhalten der Organisation. Das Verhalten wiederum determiniert den Erfolg (kausale Kette)
Annahmen der theoretischen Grundlage
- Sicherung der Überlebensfähigkeit und Erfolgsmaximierung als Hauptziel des strategischen Managements
- Branchen unterscheiden sich in ihrem Gewinnpotenzial
- Erklärung der Gewinnunterschiede zwischen den Branchen
- Branchenstruktur bestimmt Gewinnpotenzial
- Externe Betrachtung
Implikation der theoretischen Grundlage
- Identifikation und Bewertung von Gewinnquellen als Hauptziel der Branchenanalyse
- Auswahl der Branche und Position darin als wichtigste strategische Entscheidungen
- Die Branchenanalyse untersucht:
- Attraktivität der Branche (Gewinnpotenzial)
- Zentrale Erfolgsfaktoren (Gewinntreiber)
Übergeordnete Ziele der Branchenanalyse
- Branchenstrukturen verstehen:
- Verstehen der Wettbewerbskräfte mit Einfluss auf die Rentabilität der Branche
- Verstehen der Trends aus der Makro-Umgebung mit Einfluss auf die Branche
- Zukünftige Gewinnpotenziale einschätzen:
- Prognose der zukünftigen Rentabilität der Branche
- Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien
- Positionierungsoptionen vorbereiten:
- Identifikation der Branche mit hohem Gewinnpotenzial
- Identifikation der optimalen Position innerhalb einer Branche
—> Generierung von Branchenwissen zur Maximierung des Gewinnpotenzials der Organisation
Fünf Phasen der Branchenanalyse
- Branchendefinition
- Teilnehmeridentifikation
- strukturelle Analyse
- dynamische Analyse
- Maßnahmenauswahl
Definition Branche
Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, deren Produkte so viele gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren
Branchenzugehörigkeit und -grenzen werden definiert durch…
… Substituierbarkeit auf der Nachfrageseite: Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?
… Substituierbarkeit auf der Angebotsseite: Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln? (wie leicht ist es für Anbieter alternative Produkte anzubieten)
Porters fünf Wettbewerbskräfte
- Rivalität bestehender Wettbewerber
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Verhandlungsmacht der Käufer
- Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
- Bedrohung durch Substitute
(6. Verhandlungsmacht der Komplemente)
- Rivalität bestehender Wettbewerber
besonders hoch, wenn:
- die Austrittsbarriere hoch ist
- der Fixkostenanteil hoch ist
- das Niveau der überschüssigen Kapazität hoch ist
ist eher gering, wenn:
- die Marktkonzentration hoch ist
- die Wettbewerber divers aufgebaut sind
- es eine große Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung gibt
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
ist besonders hoch, wenn:
- Lieferanten auf dem Markt konzentriert sind
- die Lieferanten einen hohen Organisationsgrad besitzen
- die Wechselkosten für die fokale Organisation hoch sind
- die Möglichkeit der Vorwärtsintegration der Lieferanten besteht
- der Wertbeitrag der Lieferanten hoch ist
ist eher gering, wenn:
- Ersatzlieferanten verfügbar sind
- die Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisationen besteht (Aufgabe selber übernehmen)
- Verhandlungsmacht der Käufer
ist besonders hoch, wenn:
- die Käuferkonzentration hoch ist
- Substitute verfügbar sind
- die Preisempfindlichkeit des Käufers hoch ist
- die Möglichkeit der Rückwärtsintegration der Käufer besteht
ist eher gering, wenn:
- die Wechselkosten für die Käufer hoch sind
- die Möglichkeit der Vorwärtsintegration der fokalen Organisation besteht
- Grad der Differenzierung der fokalen Organisation hoch ist
- der Wertbeitrag der fokalen Organisation groß ist
- Bedrohung durch andere Markteilnehmer
ist besonders hoch, wenn:
- der Zugang zu Vertiebskanälen einfach ist
ist eher gering, wenn:
- ein hoher Kapital-/Wissensbedarf besteht
- Skalenvorteile bestehender Marktteilnehmer bestehen
- Kosten- (oder Lern-)Vorteile bestehender Marktteilnehmer bestehen
- bestehende Wettbewerber Reputationsvorteile haben
- es staatliche und rechtliche Hindernisse gibt
- für bestehende Marktteilnehmer Verteidigungsmöglichkeiten bestehen
- Bedrohung durch Substitute
ist besonders hoch, wenn:
- Substitute verfügbar sind
- die Attraktivität und das Momentum (Zeitpunkt) der Substitute gut ist
- die Substitute eine gute relative Leistungsfähigkeit vorweisen können
- die Substitute einen relativen Preisvorteil vorweisen können
ist eher gering, wenn:
- die Loyalität der Nutzer und die Wechselkosten für diese hoch sind
- Verhandlungsmacht der Komplemente
ist besonders hoch, wenn:
- die Differenzierung der Komplemente hoch ist
- der Wertbeitrag der Komplemente hoch ist
- die Marktkonzentration stark ist
- der Fokus der Kunden auf das System gelegt wird
ist eher gering, wenn:
- die Komplemente substituierbar sind
- die Möglichkeit der Integration von Komplementen in die fokale Organisation besteht
–> Komplemente: immer wenn man ein System um das Produkt braucht, um diese Produkte nutzen zu können
Fehler, die in der Branchenanalyse zu vermeiden sind
- Definition der Branche zu breit oder zu eng fassen
- Listen erstellen statt systematisch zu analysieren
- Allen Kräften die gleiche Aufmerksamkeit schenken anstatt die wichtigsten zu fokussieren
- Eine statische Analyse verwenden, die Branchentrends ignoriert
- Zyklische Veränderungen mit strukturellen Veränderungen verwechseln
- Erkenntnisse nur zur Beurteilung der Attraktivität der Branche und nicht zur Steuerung strategischer Entscheidungen nutzen
Übergeordnete Ziele der strategischen Gruppenanalyse
- Identifizierung von Cluster innerhalb der Branche:
- Segmentierung der Branche in konsistente Cluster/Gruppen von Organisationen
- Bildung strategischer Gruppen basierend auf strategischer Ähnlichkeit
- Verstehen der Konkurrenz:
- Analyse der Wettbewerbskräfte in jeder strategischen Gruppe
- Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren jedes Segments
- Positionierung der Organisation:
- Identifikation des höchsten Gewinnpotenzials
- Optimale Positionierung in der strategischen Gruppe
Fünf Phasen der strategischen Gruppenanalyse
- Variablenauswahl
- Segmentdefinition
- Segmentanalyse
- Identifikation von zentralen Erfolgsfaktoren
- Segmentauswahl
Visualisierung der Gruppenanalyse
- Variablen für die Achse wählen
–> Variablen mit wichtigen Unterscheidungsmerkmale und ohne signifikante Korrelation - Organisation einzeichnen
– Positionierung der Organisation in der Branche in Abhängigkeit ihrer Werten für die beiden Segmentierungsvariablen - Cluster identifizieren
–> Bewertung der strategischen Ähnlichkeit zwischen Organisationen und Ableitung der strategischen Gruppen - Cluster beschreiben
–> Extraktion der gemeinsamen Merkmale von Organisationen innerhalb jeder strategischen Gruppe und Benennung der Gruppe
Vor- und Nachteile der Gruppenanalyse
Vorteile:
- beleuchtet die Struktur des Wettbewerbs innerhalb von Branchen
- identifiziert strategische Nischen innerhalb der Branche
- bildet strategische Positionierung von konkurrierenden Firmen ab
Nachteile:
- Gefahr einer zu statischen Analyse
- hängt stark von der Wahl der Segmentierungsvariablen ab
- Analyse hängt vom Zugang zu geeigneten Informationen ab
Zentrale Erfolgsfaktoren
- Analyse der Nachfrage (Was wollen die Kunden?)
- Analyse des Wettbewerbs (Wie besteht die Organisation im Wettbewerb)
–> Diese Faktoren beeinflussen das Überleben und die Leistungsfähigkeit einer Organisation erheblich
Profit-Pools entlang der Wertschöpfungskette identifizieren
- Profit-Pool definieren
–> Identifikation der wichtigen wertschöpfenden Aktivitäten - Größe der Pools schätzen
–> Quantifizierung der Umsätze und Gewinne, die durch diese verschiedenen Aktivitäten generiert werden - Profit-Pools aufschlüsseln
–> Aufschlüsselung von Umsatz und Gewinn nach wertschöpfender Aktivität
Profit-Pool Analyse eröffnet spannende Positionierungsoptionen
Strategische Gruppe und zentrale Faktoren:
Nationale Spezialisten
- Pflege einer nationalen Fan-Basis und Aufbau einer Gemeinschaft mit hohem Zusammenhalt
- Erzeugen von Markenmythen und Sicherstellung eines hervorragenden Services
Strategische Gruppe und zentrale Faktoren:
Sportwagenhersteller
- Aufbau und Erhalt einer Reputation für technologische Exzellenz
- Optimierung der Motorleistung und Anbieten eines sportlichen Fahrerlebnisses
Strategische Gruppe und zentrale Faktoren:
Globale Akteure
- Erzielung von Skaleneffekten in F&E, Design, Produktion und Vertrieb
- Verbesserung der Motoreneffizienz und Erhalt der Reputation für Qualität, Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit