Modul 2 Flashcards
theoretische Grundlage des Marktbasierten Ansatzes
SCP-Paradigma:
Industry Structure –> Firm Conduct –> Firm Performence
Die Struktur der Branche determiniert das Verhalten der Organisation. Das Verhalten wiederum determiniert den Erfolg (kausale Kette)
Annahmen der theoretischen Grundlage
- Sicherung der Überlebensfähigkeit und Erfolgsmaximierung als Hauptziel des strategischen Managements
- Branchen unterscheiden sich in ihrem Gewinnpotenzial
- Erklärung der Gewinnunterschiede zwischen den Branchen
- Branchenstruktur bestimmt Gewinnpotenzial
- Externe Betrachtung
Implikation der theoretischen Grundlage
- Identifikation und Bewertung von Gewinnquellen als Hauptziel der Branchenanalyse
- Auswahl der Branche und Position darin als wichtigste strategische Entscheidungen
- Die Branchenanalyse untersucht:
- Attraktivität der Branche (Gewinnpotenzial)
- Zentrale Erfolgsfaktoren (Gewinntreiber)
Übergeordnete Ziele der Branchenanalyse
- Branchenstrukturen verstehen:
- Verstehen der Wettbewerbskräfte mit Einfluss auf die Rentabilität der Branche
- Verstehen der Trends aus der Makro-Umgebung mit Einfluss auf die Branche
- Zukünftige Gewinnpotenziale einschätzen:
- Prognose der zukünftigen Rentabilität der Branche
- Beeinflussung der Wettbewerbskräfte durch geeignete Strategien
- Positionierungsoptionen vorbereiten:
- Identifikation der Branche mit hohem Gewinnpotenzial
- Identifikation der optimalen Position innerhalb einer Branche
—> Generierung von Branchenwissen zur Maximierung des Gewinnpotenzials der Organisation
Fünf Phasen der Branchenanalyse
- Branchendefinition
- Teilnehmeridentifikation
- strukturelle Analyse
- dynamische Analyse
- Maßnahmenauswahl
Definition Branche
Eine Branche ist eine Gruppe von Organisationen, deren Produkte so viele gleiche Eigenschaften haben, dass sie um die gleichen Käufer konkurrieren
Branchenzugehörigkeit und -grenzen werden definiert durch…
… Substituierbarkeit auf der Nachfrageseite: Sind Käufer bereit, zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln?
… Substituierbarkeit auf der Angebotsseite: Sind die Hersteller in der Lage, die Produktion zwischen Produkttypen und Ländern zu wechseln? (wie leicht ist es für Anbieter alternative Produkte anzubieten)
Porters fünf Wettbewerbskräfte
- Rivalität bestehender Wettbewerber
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Verhandlungsmacht der Käufer
- Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
- Bedrohung durch Substitute
(6. Verhandlungsmacht der Komplemente)
- Rivalität bestehender Wettbewerber
besonders hoch, wenn:
- die Austrittsbarriere hoch ist
- der Fixkostenanteil hoch ist
- das Niveau der überschüssigen Kapazität hoch ist
ist eher gering, wenn:
- die Marktkonzentration hoch ist
- die Wettbewerber divers aufgebaut sind
- es eine große Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung gibt
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
ist besonders hoch, wenn:
- Lieferanten auf dem Markt konzentriert sind
- die Lieferanten einen hohen Organisationsgrad besitzen
- die Wechselkosten für die fokale Organisation hoch sind
- die Möglichkeit der Vorwärtsintegration der Lieferanten besteht
- der Wertbeitrag der Lieferanten hoch ist
ist eher gering, wenn:
- Ersatzlieferanten verfügbar sind
- die Möglichkeit der Rückwärtsintegration durch fokale Organisationen besteht (Aufgabe selber übernehmen)
- Verhandlungsmacht der Käufer
ist besonders hoch, wenn:
- die Käuferkonzentration hoch ist
- Substitute verfügbar sind
- die Preisempfindlichkeit des Käufers hoch ist
- die Möglichkeit der Rückwärtsintegration der Käufer besteht
ist eher gering, wenn:
- die Wechselkosten für die Käufer hoch sind
- die Möglichkeit der Vorwärtsintegration der fokalen Organisation besteht
- Grad der Differenzierung der fokalen Organisation hoch ist
- der Wertbeitrag der fokalen Organisation groß ist
- Bedrohung durch andere Markteilnehmer
ist besonders hoch, wenn:
- der Zugang zu Vertiebskanälen einfach ist
ist eher gering, wenn:
- ein hoher Kapital-/Wissensbedarf besteht
- Skalenvorteile bestehender Marktteilnehmer bestehen
- Kosten- (oder Lern-)Vorteile bestehender Marktteilnehmer bestehen
- bestehende Wettbewerber Reputationsvorteile haben
- es staatliche und rechtliche Hindernisse gibt
- für bestehende Marktteilnehmer Verteidigungsmöglichkeiten bestehen
- Bedrohung durch Substitute
ist besonders hoch, wenn:
- Substitute verfügbar sind
- die Attraktivität und das Momentum (Zeitpunkt) der Substitute gut ist
- die Substitute eine gute relative Leistungsfähigkeit vorweisen können
- die Substitute einen relativen Preisvorteil vorweisen können
ist eher gering, wenn:
- die Loyalität der Nutzer und die Wechselkosten für diese hoch sind
- Verhandlungsmacht der Komplemente
ist besonders hoch, wenn:
- die Differenzierung der Komplemente hoch ist
- der Wertbeitrag der Komplemente hoch ist
- die Marktkonzentration stark ist
- der Fokus der Kunden auf das System gelegt wird
ist eher gering, wenn:
- die Komplemente substituierbar sind
- die Möglichkeit der Integration von Komplementen in die fokale Organisation besteht
–> Komplemente: immer wenn man ein System um das Produkt braucht, um diese Produkte nutzen zu können
Fehler, die in der Branchenanalyse zu vermeiden sind
- Definition der Branche zu breit oder zu eng fassen
- Listen erstellen statt systematisch zu analysieren
- Allen Kräften die gleiche Aufmerksamkeit schenken anstatt die wichtigsten zu fokussieren
- Eine statische Analyse verwenden, die Branchentrends ignoriert
- Zyklische Veränderungen mit strukturellen Veränderungen verwechseln
- Erkenntnisse nur zur Beurteilung der Attraktivität der Branche und nicht zur Steuerung strategischer Entscheidungen nutzen
