Modul 1 Flashcards
Die vier Metaphern / Facetten der Strategie
- Plan (Wie? Ein Mittel, um von hier nach dort zu gelangen)
- Position (Wo? Eine Verortung im Wettbewerb auf ausgewählten Märkten)
- Verhaltensmuster (Was? Eine implizite Regelmäßigkeit im Handel einer Orga)
- Perspektive (Wohin? Eine Vision und Richtung für die Organisation)
Zu welchen Themen versucht die Strategie Antworten zu finden?
- Position - Wo sollen wir uns positionieren
- Zweck - Was macht uns einzigartig
- Ressourcen - Welche Ressourcen bringen wir
- Ausrichtung - Passen unsere Kompetenzen zu unserer Position
vielschichtiges Konzept der Strategie
Unternehmensstrategie:
- In welchen Branchen und Geschäftsfelder tätig
- wie passen Geschäftsfelder zusammen
Geschäftsfeldstrategie:
- Wie Konkurrenten übertreffen
- Wie in Branche erfolgreich sein
(Cross-) Funktionale Strategie:
- Wie Ressourcen auf Funktionsbereiche verteilen
- Wie in F&E, Produktion, Vertreib, Innov. erfolgreich
Ziele der Strategieforschung
1) Überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg erklären:
- Erfolgsunterschiede zwischen Branchen und strategischen Gruppen erklären
- Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen innerhalb einer Branche erklären
2) Strategische Maßnahmen evaluieren:
- Ergebnisse von strategischen Maßnahmen bewerten
- Erfolgsfaktoren und Randbedingungen identifizieren
3) Strategisches Verhalten erklären
- Entscheidungsprozesse verstehen
- Treibende Kräfte des strategischen Wandels identifizieren
Strategieforschung im Wandel
1950-1960: Budgetierung
1960-1975: Planung
1975-1985: Positionierung
1985-2000: Wettbewerb
2000-jetzt: Kooperation
–> weitere Informationen der Tabelle aus Unterlagen entnehmen
Strategie als linearer Prozess
- Mission und Vision
- Langfristige Ziele
- Externe und Interne Analyse (strat. Analyse)
- Strategieformulierung
- Strategieumsetzung
- Strategiebewertung
linearer Prozess: Mission
–> Frage: Wofür?
–> Zweck: Definition des grundlegenden Zwecks des Unternehmens
–> Komponente: Was? (Art der erzeugten Wertes)
für wen? (Nutzengruppe)
Wie? (Mittel der Wertschöpfung)
linearer Prozess: Vision
–> Frage: Wohin?
–> Zweck: Klare strategische Richtung & intendierte externe Wahrnehmung der Organisation
–> Komponenten: Was? (Erfolgsindikatoren)
Wo? (Nischendefinition)
Wann? (Zeitleiste)
linearer Prozess: langfristige Ziele
–>Frage: Was? Was sind unsere Ziele?
–>Zweck: Formulierung präziser Leistungsziele (finanziell und/oder strategisch), anhand derer der Erfolg einer Strategie erfasst werden kann
–>Attribute: Messbarkeit, Realitätsnähe, Herausforderung
Trugschluss der Vorhersage
Zukunft bleibt unbekannt und kann nicht vorhergesagt werden
Trugschluss der Entkopplung
Strategieformulierung und Umsetzung sind miteinander verknüpft
Trugschluss der Formalisierung
Formalisierung hemmt Lernen, Experimentieren und Anpassen
Strategieschulen (zwei wichtigsten aus der VL)
1) Strategie als Design (ex-ante Strategie des Unternehmens designen können)
2) Strategie als Lernen (Strategie muss aus dem Tun entstehen-> Emergenz)
Designschule: wesentliche Merkmale
- Prozessverständnis: Strategieverständnis als systematischer, stark analytischer Konzeptionsprozess
- Annahmen: Stabilität des Umfeldes, Fokus auf die oberen Führungsebenen, Organisationale Plastizität (Organisation kann man so formen, wie es gerade passt)
- Ansatz: Erzielung von Passung (Fit) zwischen externen Anforderungen und internen Kompetenzen
- Metapher: Stratege als Architekt
Designschule: Beiträge
Strategieforschung:
- Einführung eines spezifischen Vokabulars
- Betonung der Wichtigkeit der Passung (Fit)
- Nach wie vor die einflussreichste und langlebigste Schule
Strategiepraxis:
- Systematischer Prozess der Strategieanalyse
- Analytischer Werkzeugkasten
- Alternative zum ,,Trial-and-Error“-Prinzip
Designschule: Limitation
Umwelt:
- Unterschätzung der Dynamik
- Unterschätzung von Mehrdeutigkeit
Strategiepraxis:
- Unterschätzung der Interdependenzen zwischen Strategieformulierung und Strategieimplementierung
- Überschätzung der organisationalen Plastizität
Strategen in der Praxis:
- Unterschätzung kognitiver Einschränkungen
- Unterschätzung etwaiger Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung
Designschule Kritik: Henry Mintzberg
- Zu starke Vereinfachung von Strategie
–> dabei ist Strategie ein langer, vielschichtiger und herausfordernder Lernprozess - Trennung von Denken und Handeln
–> Dabei entsteht Strategie im Austausch mit Kunden und Mitarbeitern und durch Umsetzungsversuche
Lernschule: wesentliche Merkmale
- Modell: Strategiebildung als emergenter Prozess
- Annahmen: Dynamik der Umwelt, Kollektiver Fokus, organisationale Anpassungsfähigkeit
- Ansatz: Lernen aus Feedback und inkrementelle Weiterentwicklung
- Metapher: Stratege als Schüler
Lernschule: Beiträge
Strategieforschung:
- Hervorhebung der Bedeutung von organisationalem Lernen
- Realistischere Beschreibung von Strategieprozessen
Strategiepraxis:
- Fokus auf Aufbau und Erhalt der Lernfähigkeiten der Organisation
- Betonung der Bedeutung von Experimentieren und Feedback
Lernschule: Limitation
Umwelt:
- Inkrementelle Anpassungen reichen bei disruptiven Veränderungen mitunter nicht aus
Strategiepraxis:
- Manövrieren statt Strategie
- Risiko des strategischen Abdriftens
- Kosten des Lernens aus Versuch und Irrtum
Strategen in der Praxis:
- Unterschätzung der Rolle strategischer Weitsicht
- Unterschätzung der Rolle strategischer Führung
Design und Emergenz gegenüberstehend
–> gegensätzlich, können aber zusammen genutzt werden
Design vs. Emergenz
Strategieentstehung:
Bewusst gestaltet <——> Allmählich geformt
Zukunftsverständnis: Verstehen <——> Herausfinden
Haltung gegenüber der Zukunft:
Prognostizieren <——> Unsicherheit akzeptieren
Entstehungsprozess:
Verpflichtung eingehen <——> Verpflichtung aufschieben
Formierungsprozesses:
Strukturiert & umfassend <——> unstrukturiert & fragmentiert
Entscheidungsfindung:
Hierarchie <——> Verteilt
Entscheidungsfokus:
Ressourcen zuweisen <——> Experimentieren
Fokus der Implementierung auf:
Planen <——> Lernen
Strategischer Wandel:
Top-down <——> Bottom-up
