Modeller (*)

Question 1

Michael Porters Generiske Strategier

Answer 1

Formål: At hjælpe virksomheder med at positionere sig effektivt i markedet og opnå en konkurrencemæssig fordel.

Strategier til at skabe konkurrence-mæssige fordele ud fra to parametre:
1. Konkurrencefordele = to typer; enten lave omkostninger eller unikt produkt.
2. Markedsfokus = andel af totalmarked.

Omkostningsleder:

• Formål: At tilbyde lavere priser en konkurrenter og stadg opnå profit gennem stordriftsfordele, effektiv produktion osv.
• Eksempel: Lidl eller Netto.

Differentiering:

• Formål: At skabe en præference hos kunderne, så de er villige til at betale en premiumpris.
• Eksempel: Apple.

Omkostningsfokus:

• Formål: At dominere nichen ved at skræddersy produkter og gennem lave omkostninger.
• Eksempel: Ryanair.

Fokuseret differentiering:

• Formål: At tiltrække kunder i nichen ved at levere høj værdi.
• Eksempel: Lamborghini.

Denne kan bruges af alle!

Kritik: Man skal gå med en af strategierne (og “stick” med denne), og ellers er man “stuck in the middle”.

Relateret modeller: The Strategy Clock

Question 2

The Strategy Clock

Answer 2

Alternativ til Porters generiske strategier.

Formål: At hjælpe virksomheder med at placere deres strategier baseret på pris og kundeværdi for at opnå konkurrencefordele.

• X-akse (Pris): Produktets eller tjenestens pris fra lav (venstre) til høj (højre).
• Y-akse (Opfattet værdi): Kundens opfattelse af produktets/tjenestens værdi fra lav (nederst) til høj (øverst).

Strategi 1 - Differentiering:
Høj opfattet værdi og høj pris.

• Kl. 12 - Differentiering uden præmiepris: bruges til at øge markedsandelen.
• Kl. 13 - Differentiering med præmiepris: bruges til at øge profitmargener.
• Kl. 14 - Fokuseret differentiering: bruges til kunder, der kræver topkvalitet og er villige til at betale præmiepris.
• Fokus på at skabe unikke produkter/tjenester, der retfærdiggør en premium-pris.
• Eksempel: Luksusvarer som Rolex eller Tesla.

Strategi 2 - Lavprisstrategier:
Lav opfattet værdi og lav pris.

• Fokus på omkostningseffektivitet og konkurrencedygtige priser.
• Eksempel: Discountkæder som Lidl eller Ryanair.

Strategi 3 - Hybridstrategier:
Kombinerer moderat høj opfattet værdi med moderat lav pris.

• Fokus på at tilbyde “value for money” ved at balancere pris og kvalitet.
• Eksempel: IKEA eller Toyota.

Strategi 4 - Ikke-konkurrencedygtige strategier:
Lav opfattet værdi og høj pris.

• Ofte en dårlig position i konkurrencedygtige markeder.
• Eksempel: Svage eller ineffektive produkter uden markedsposition.

Relateret modeller: Porter’s Generiske Strategier

Question 3

Ansoffs Vækstmatrice

Answer 3

Formål: At hjælpe virksomheder med at identificere vækstmuligheder baseret på marked (eksisterende eller nyt) og produkt (eksisterende eller nyt).

Fire hovedstrategier:

1. Markedspenetrering: Øget salg gennem markedsføring, prisnedsættelser eller forbedret distribution.
2. Produktudvikling: Innovere eller forbedre produkter for at møde kundernes behov.
3. Markedsudvikling: Nye geografiske områder, segmenter eller anvendelsesmuligheder for produktet.
4. Diversifikation: Introducere nye produkter på nye markeder. Højest risiko og kræver ofte store investeringer.

• Koncentrisk (relateret) diversifikation: I den nye branche man går ind i kan man bruge ens nuværende kompetencer fra ens nuværende branche - f.eks. sodavand -> alkohol med kompetencer om smag, brygning osv.
• Konglomerat (urelateret) diversifikation: To brancher der har intet med hinanden at gøre - f.eks. rige olieshaiker der opkøber fodboldklubber.

Relateret modeller: McKinsey eller BCG

Question 4

The Boston Consulting Group (BCG) Vækstmatrice

Answer 4

Formål: At vise, hvor produktgrupper/ SBU’er er placeret relateret til PLC.

Baseret på to faktorer:
1. Markedsvækstrate (subjektiv)
2. Relativ markedsandel (ift. den største konkurrent): Som en brøk med tæller som virksomhedens markedsandel, og nævner som markedsandelen for den største spiller på markedet. Over 1 = ‘Star’ eller ‘Cash cow’.

Fire typer af produkter/ SBU’er:

1. Stars (Stjerner = VÆKST):
- Høj markedsvækst og høj markedsandel.
- Kræver betydelige investeringer for at opretholde væksten, men har potentiale til at blive fremtidens “Cash Cows.”
- Eksempel: Et populært produkt i et hurtigt voksende marked
Tesla Model 3.

2. Cash Cows (Malkekøer = MODNING):
- Lav markedsvækst og høj markedsandel.
- Genererer stabile og høje indtægter med lavt investeringsbehov.
- Eksempel: Et veletableret produkt i et modent marked.
Coca-Cola.

3. Problem Children (Spørgsmålstegn = INTRO):
- Høj markedsvækst, men lav markedsandel.
- Kræver store investeringer for at øge markedsandelen; ellers risikerer de at blive “Dogs.”
- Eksempel: Et nyt produkt i et hurtigt voksende marked Amazons droneleveringsservice (Prime Air).

4. Dogs (Hunde = NEDGANG):
- Lav markedsvækst og lav markedsandel.
- Genererer minimale indtægter og kan være kandidater til udfasning eller omlægning.
- Eksempel: Et produkt i en nedadgående branche.
DVD-afspillere.

Kritik: Kun to parametre.

Relateret modeller: McKinsey (flere parametre).

Question 5

McKinseys General Electric (GE)-Matrice

Answer 5

Baggrund: Følger op på kritik af BCG-matricen - Fra 4 til 9 vinduer.

Formål: At evaluere SBU’er og hvorvidt de skal væske eller ej (afskaffes) på markedet baseret på to nøglefaktorer:

1. Markedets attraktivitet: Markedsstørrelse, vækst, og konkurrenceintensitet vurderes.
2. Virksomhedens konkurrencemæssige position: Markedsandel, differentieringsmuligheder, effektivitet, image og distributionssystem vurderes.

Ni felter og deres strategier:

• Øverst til venstre: Invester i vækst og forsvar din position.
• Øverste midterfelter: Selektiv vækst - f.eks. vælge dele af markedet.
• Midterfelter: Invester selektivt i rentable segmenter.
• Nederste midterfelter og nederst til højre: Høst, reducer investeringer eller udfas forretningsområder.

Kritik:

• Svær at bruge i praksis
• Leder af den specifikke SBU skal ikke stå for at vælge variabler (opportunistisk adfærd)

Relateret modeller: BCG

Question 6

‘Gap’ Analyse

Answer 6

Formål: En sammenligning opnået performance med ønsket performance.

At identificere mangler i performance = gab!

Størrelsen af “gabet” giver en indikation af, hvor meget strategien skal ændres – et meget stort gab kan indikere behov for transformative ændringer.

Relateret til ‘Incremental change and strategic drift’

Question 7

The Business Model Canvas

Answer 7

De 9 byggesten, der danner forretningsmodellen:

1. Kundesegmenter: De forskellige grupper af kunder, virksomheden ønsker at nå.

2. Værditilbud: Hvordan virksomheden skaber værdi for hver kundegruppe.

3. Kanaler: Hvordan virksomheden kommunikerer og leverer værditilbud til kunderne.

4. Kunderelationer: De relationstyper virksomheden skaber og vedligeholder med kundesegmenterne.

5. Indtægtsstrømme: De indtægtskilder, virksomheden genererer fra sine kunder.

6. Nøgleressourcer: De aktiver, der er nødvendige for at levere værdi og drive forretningsmodellen.

7. Nøgleaktiviteter: De vigtigste processer, der gør forretningsmodellen mulig.

8. Nøglepartnere: Netværk af leverandører og partnere, der bidrager til forretningsmodellen.

9. Omkostningsstruktur: Alle omkostninger forbundet med at drive forretningsmodellen.

Relateret modeller: McKinseys 7S-model (nøgleelementer for at sikre strategisk sammenhæng) og BCG-matrix (indtægtsstrømme og nøgleaktiviteter)

Question 8

The Value Proposition Canvas

Answer 8

Som en del af ‘Business Model Canvas’.

Matcher kundernes behov og problemer (kundeprofil) med virksomhedens værditilbud (værdikort).

Kundeprofil: Ét bestemt kundesegment delt op i:
1. Kundeopgaver: Hvad ønsker kunden at få udført?
2. Smerter: Hvilke forhindringer/ulemper er der i relation til kundens opgave?
3. Gevinster: Hvad ønsker kunden at opnå (fordele)?

Værdikort: Én bestemt ‘value proposition’ delt op i:
1. Produktets funktioner: Hvilke egenskaber indeholder produktet?
2. Smertestillere: Hvordan lindre produktet kundens smerter?
3. Gevinstskabere: Hvordan skaber produktet gevister for kunden?

Question 9

Kategorisering af data til vurdering af markedspotentiale i et land

Answer 9

Formål: At vise, hvordan forskellige typer data (primære/sekundære og interne/eksterne) integreres for at analysere og løse et specifikt markedsrelateret problem.

Question 10

Købsprocessen for B2B - Købscentret (Buying Center)

Answer 10

Formål: At vise de forskellige roller, der deltager i beslutningsprocessen i en organisation ved køb af produkter eller tjenester.

Roller:
1. Initiators (Initiativtagere): Dem, der starter købsprocessen ved at identificere et behov eller en mangel i organisationen.

2. Buyers (Indkøbere): Ansvarlige for at udføre de kontraktlige arrangementer og købsaftaler.

3. Users (Brugere): De, der faktisk skal bruge produktet eller tjenesten. De kan også spille en rolle i at definere specifikationer.

4. Gatekeepers (Portvagter): Kontrollerer informationsstrømmen til købscenteret. Kan være indkøbsafdelingen eller andre, der filtrerer information.

5. Influencers (Influenter): Tilfører viden og rådgivning i processen. Kan være interne medarbejdere eller eksterne konsulenter.

6. Deciders (Beslutningstagere): Har autoritet til at træffe den endelige beslutning om valg af leverandør og/eller produkt.

Question 11

Mendelows Interessentmodel (Magt/Interesse Matrice)

Answer 11

Stakeholder mapping

Formål: At analysere og prioritere interessenter baseret på deres magt og interesse i et projekt eller en organisation.
Så kan man fokusere ressourcer på de mest indflydelsesrige interessenter.

Fire kvadranter:
1. A - Minimal effort:
Interessenter med lav magt og lav interesse kræver kun minimal opmærksomhed. Overvåg dem, men brug ikke mange ressourcer på at involvere dem.

2. B - Keep informed:
Interessenter med høj interesse, men lav magt. Det er vigtigt at holde dem informerede og engagere dem for at sikre deres støtte.

3. C - Keep satisfied:
Interessenter med høj magt, men lav interesse. Det er vigtigt at holde dem tilfredse, så de ikke bliver modstandere, men de kræver ikke konstant opdatering.

4. D - Key players:
De vigtigste interessenter, som har både høj magt og høj interesse. Disse bør involveres tæt i beslutningsprocesser og informeres løbende.

Relateret modeller: Interview, forcefield analysis, forandringsledelse

Question 12

Underleverandør typologi

Answer 12

Formål: At illustrere forholdet mellem grad af koordination og opgavens kompleksitet i forskellige typer af leverandørrelationer. Fra lav til høj:

1. Standardvareleverancer: Simpelt køb/salg af standardiserede varer uden behov for tæt samarbejde mellem parterne.

2. Simple underleverancer: Begrænset behov for koordination, da leverancerne stadig er relativt simple.

3. Udvidede underleverancer: Kræver en tættere dialog og bedre forståelse mellem leverandør og kunde.

4. Udviklingsstrategiske underleverancer: Kræver betydelig koordination og gensidige investeringer.

5. Partnerskabsbaserede underleverandørforhold: Fokus på langsigtet samarbejde, tillid og fælles strategiske mål.

Konklusion: Jo mere kompleks opgaven er, desto højere er kravene til samarbejde og koordination mellem leverandør og kunde. Dette skaber en progression fra simple transaktioner til strategiske partnerskaber.

Question 13

The Customer Relationship Lifecycle (CRL)

Answer 13

Formål: At vise kundens livscyklus og de forskellige faser i deres interaktion med en virksomhed.

Modellen illustrerer, hvordan kundens oplevelser og beslutninger kan føre til enten fortsat samarbejde (gentagne køb) eller afslutning af forholdet (“Goodbye”).

Faser:
1. Interest (Interesse): Kundens første interesse i virksomhedens produkt eller service.
En negativ oplevelse her resulterer i, at kunden aldrig bliver en fast kunde (“Goodbye”).

2. Purchasing Process (Købsproces): Kunden køber produktet eller tjenesten efter interesse og accepterer virksomhedens løfter.
Hvis løfterne ikke opfyldes, kan det føre til en negativ vurdering og tab af kunden.

3. Accepted Promise (Accepteret løfte): Kunden accepterer virksomhedens værditilbud og begynder forbrugsprocessen.

4. Consumption Process (Forbrugsproces): Kunden bruger produktet eller tjenesten og evaluerer den samlede serviceoplevelse.

5. Total Service Offering (Samlet serviceoplevelse): Kundens samlede opfattelse af virksomhedens værditilbud afgør, om de gentager køb eller forlader forholdet.

6. Perceived Service Quality (Oplevet servicekvalitet): Kundens vurdering af virksomhedens ydelser.
Positiv oplevelse kan føre til gentagne køb (repeat purchase), mens en negativ oplevelse ofte fører til tab af kunden (“Goodbye”).

7. Repeat Purchase (Gentagne køb): Hvis kunden har en god oplevelse, vender de tilbage for at købe igen.
En negativ oplevelse efter gentagne køb kan stadig føre til tab af kunden.

Konklusion: Det tager tid at udvikle dyadic relationer, da der skal opbygges gensidig tillid. En positiv oplevelse gennem faserne (transaktioner) bekræfter tilliden, sikrer kundeloyalitet og gentagne køb, mens en negativ oplevelse kan føre til, at kunden afslutter forholdet. Der vil altid være elementer af monadic adfærd dog aftager dette over tid.

Relateret modeller: Leverandør-kunde relation (match)

Question 14

The Five-Phase Relationship Model

Answer 14

Formål: At beskrive de forskellige faser i udviklingen af en relation mellem en sælger og en køber.

Faser:
1. Awareness (Bevidsthed): Ingen direkte interaktion mellem parterne, men potentielle partnere overvejes.

2. Exploration (Udforskning): De første interaktioner finder sted. Parterne begynder at undersøge mulighederne for samarbejde med fokus på kommunikation, forventninger, normudvikling og magt/refærdighed i relationen. Gradvis afhængighed udvikles, men relationen er stadig skrøbelig og let at afslutte.

3. Expansion (Udvidelse): Den ene part fremsætter en forespørgsel om samarbejde, og begge parter er tilfredse med tilpasningerne. Sælger og køber udvikler stigende gensidig afhængighed, og den fysiske distance mindskes.

4. Commitment (Forpligtelse): Parterne har gensidige investeringer i relationen, tilpasser sig hinanden og løser uoverensstemmelser internt. Der etableres kontrakter, ejerskab osv.

5. Dissolution (Opløsning): Mulig afslutning på relationen, hvis den psykiske afstand er for stor. Aktiver, der er dedikeret til relationen, kan blive forældede.

Konklusion: Relationer kræver investeringer og tilpasning for at opnå succes. Dog kan de stadig opløses, hvis forholdene ændrer sig eller ikke opfylder begge parters behov.

Relateret modeller: Loyalitetspyramiden (relation og loyalitet) og CLC (forhold mellem parter over tid).

Question 15

The Customer Lifecycle (CLC)

Answer 15

Formål: At vise de forskellige faser, som en relation mellem en virksomhed og en kunde gennemgår over tid.

Faser:
1. Pre-relationship stage: Ingen relation eller salg; lave omkostninger.

2. Early stage: Relationen etableres; høje transaktionsomkostninger (mange ressourcer) og begyndende salg.

3. Development stage: Relationen styrkes (gensidig afhængighed); stigende salg og faldende omkostninger. Kritisk for at opbygge tillid og loyalitet.

4. Long time maturity stage: Stabil og profitabel relation; højt salg, lave omkostninger. Gensidig tillid og stært samarbejde er opnået.

5. Termination stage: Relationen afsluttes; fald i salg og stigende omkostninger (opsigelse).

Konklusion: Omkostningerne er høje i de tidlige stadier, men falder, når relationen modnes grundet stigende effektivitet og tillid.
Målet er at fastholde relationen i den langsigtede modenhedsfase, hvor salget er højt, og transaktionsomkostningerne er lave.

Question 16

The Spectrum of Buyer – Seller Relationships

Answer 16

Formål: At beskrive relationer baseret på seks determinanter.

Determinanter:
1. Tilgængelighed af alternativer:

• Monadisk: Mange alternativer → Ingen afhængighed af én partner.
• Dyadisk: Få alternativer → Høj afhængighed og stærkere relation.

2. Dynamik i leverandørmarkedet:

• Monadisk: Stabilt marked → Let at finde og skifte partnere.
• Dyadisk: Volatilt marked → Tæt samarbejde sikrer stabilitet.

3. Vigtighed af købet:

• Monadisk: Lav vigtighed → Fokus på pris og enkel transaktion.
• Dyadisk: Høj vigtighed → Investering i relation for kvalitet og sikkerhed.

4. Kompleksitet af leverance:

• Monadisk: Lav kompleksitet → Standardiserede produkter/tjenester.
• Dyadisk: Høj kompleksitet → Kræver tæt samarbejde og koordinering.

5. Informationsudveksling:

• Monadisk: Lav udveksling → Begrænset deling af viden.
• Dyadisk: Høj udveksling → Nødvendigt for effektivt samarbejde.

6. Operationelle forbindelser:

• Monadisk: Begrænset → Minimal integration mellem parterne.
• Dyadisk: Omfattende → Høj grad af samarbejde og procesintegration.

Relateret modeller: Leverandør-køber relation (er der et “fit”?)

Question 17

Buyer – Seller Relations

Answer 17

Formål: At analysere køber-sælger-relationer ud fra fire dimensioner, som påvirker stabiliteten og typen af relation.

1. Symmetry (Symmetri): Fordeling af magt og information mellem køber og sælger.

• Jo mere ligeværdig, jo mere dyadic relation.
• Asymmetri i magt kan føre til ubalance i relationen og potentielle konflikter eller monadic relation.

2. Informality (Uformel kontakt): Kontraktdannelse eller uskreven aftale.

• Jo tættere et samarbejde, jo mere uformalitet mellem partnere derved mere dyadic relation.
• Uformelle relationer kan skabe tættere bånd, men gør også relationen mere afhængig af enkeltpersoner.

3. Continuity (Kontinuitet): Stabilitet og varighed af relationen.

• Jo længere samarbejde, jo mere dyadic relation.
• Relationer kan være vanskelige at opretholde, men også svære at bryde.

4. Complexity (Kompleksitet): Graden af indviklethed.

• Jo mere komplekst produktet er, jo mere dyadic relation.
• Høj kompleksitet gør relationen dyrere og sværere at erstatte.

Relateret modeller: Leverandør-køber relation og spekturm.

Question 18

Supplier – Customer Relations

Answer 18

Formål: At identificere forskellige relationstyper og deres egenskaber.

To parametre/aktører:

1. Market strategies = sælger
2. Purchasing strategies = køber

Tre typer af strategier:

1. Competitive (Konkurrencepræget) = monadic med fokus på egen fordel, altså “give 0, take max” (arms-length tilgang).

2. Co-operative (Samarbejdende) = dyadic med fokus på tillid og samarbejde (win-win tilgang).

3. Command (Kontrollerende) = (tæt på) monadic med assymetri, altså overvægt på én aktør (win-lose tilgang).

Fire typer af relationer:

1. Inter-dependent (Inter-afhængig): “fit”, altså en fælles forståelse, tillid og afhængighed.

2. Dependent (Afhængig): “asymmetry”, altså en afhængighed med assymetrisk magt - en afhængig af den anden.

3. Independent (Uafhængig): “split”, altså transaktion hvor “the best one wins” - begge med selvstændighed.

4. Mismatch: “no fit”, altså ingen fælles forståelse eller ønske om tæt relation, hvilket skaber ubalance - en ønsker samarbejde, den anden gør ikke.

Relateret model: Monadic/dyadic - f.eks. spekturm eller cirkel for at identificere om man ønsker en monadic eller dyadic strategi.

Question 19

Leavitts Systemmodel (STOP-Modellen)

Answer 19

Formål: At analysere og diagnosticere organisationsproblemer både internt mellem grupper og afdelinger i en organisation, men også til at sammenligne to eller flere organisationer.

At se de forskellige variable i et dynamisk og systemorienteret perspektiv.

Der er en indbyrdes afhængighed mellem virksomhedens delsystemer.

• Ændringer i ét delsystem påvirker de andre – i større eller mindre grad.
• Grundet indbyrdes sammenhæng er helheden sårbar over for ændringer.

Forandringsagent: En central aktør, der driver ændringer i organisationen. Koordinerer og påvirker interaktionen mellem de andre elementer.

Virksomheder består af fire afhængige dele:

1. Struktur:

• Organisationens opbygning, arbejdsdeling, kommunikation og beslutningsstruktur.
• Påvirkes af eksterne faktorer som miljø og markedsforhold.

2. Teknologi:

• Redskaber, systemer og processer, der understøtter arbejdsopgaver.
• Påvirkes af samfundets teknologiske udvikling og omgivelserne.

3. Opgaver:

• De konkrete aktiviteter og mål, organisationen udfører for at levere værdi.
• Påvirkes direkte af markedskrav.

4. Personer:

• Medarbejdere, deres kompetencer, holdninger og adfærd.
• Påvirkes af kultur og eksterne forhold.

Eksterne omgivelser: Eksterne faktorer som kultur, samfund, marked og teknologi, der påvirker organisationens elementer.

Eksempel: Implementering af CRM-system:

• Struktur: Tilpas hierarki og kommunikationsveje - ny afdeling for teknisk support.
• Teknologi: Sikr nødvendig IT-infrastruktur.
• Opgaver: Juster arbejdsprocesser - arbejde udføres digitalt.
• Personer: Træn medarbejdere og skab accept.

Relateret modeller: McKinseys 7S (interne elementer, der skal være i balance under forandringer), og Change Kaleidoscope (at designe og implementere forandringer - analyse af kontekst)

Question 20

Mintzbergs Fem Koordineringsmekanismer

Answer 20

Formål: At beskrive forskellige måder at koordinere arbejde på, afhængigt af organisationens størrelse, kompleksitet og behov.

1. Gensidig tilpasning: Koordinering gennem direkte kommunikation mellem medarbejdere (operatør (O)) og gensidig tilpasning uden direkte indflydelse fra en leder (L).

Bruges:

• I små, fleksible organisationer eller teams
• Når arbejdsopgaverne er afhængige af hinanden.
• I miljøer med lav kompleksitet og høj fleksibilitet.
• Eksempel: Et kreativt reklamebureau, hvor grafiske designere og tekstforfattere arbejder tæt sammen for at udvikle en kampagne.

2. Direkte tilsyn/overvågning: Koordinering gennem ledelsens (L) instruktioner.

En leder planlægger, overvåger og styrer/kontrollerer arbejdet direkte, mens medarbejderne udfører arbejdet.

Bruges:

• I hierarkiske og centraliserede organisationer med klare kommandoveje.
• Eksempel: En restaurantkøkkenchef, der direkte overvåger kokke og tjenere, giver instruktioner og sikrer, at ordrer leveres korrekt og hurtigt.

3. Standardisering af arbejdsprocessen: Koordinering gennem standardisering af arbejdsprocessen gennem procedurer og manualer udarbejdet af analytikere (A).

Bruges:

• I organisationer med rutineprægede opgaver, som f.eks. samlebåndsproduktion.
• Hvis der ikke opstår uforudsete ting, så har medarbejderne ikke behov for at komme i kontakt med hinanden, ej heller brug for overvågning.
• Eksempel: En bilfabrik, hvor produktionen følger detaljerede arbejdsmanualer og procedurer for samlebåndsarbejde. Hver medarbejder har faste opgaver og trin, der skal udføres på samme måde hver gang.

4. Standardisering af output: Fokus er på resultatet af arbejdet frem for processen. Arbejdet evalueres på baggrund af mål og målbare resultater.

Bruges:

• I organisationer med klare målsætninger og krav til resultater.
• Eksempel: Et logistikfirma som DHL, der koordinerer deres chaufførers arbejde ved at sætte klare mål for, hvornår pakker skal leveres til specifikke destinationer, uden at specificere hvordan arbejdet udføres.

5. Standardisering af færdigheder (input): Koordineringen sikres ved at uddanne medarbejdere med bestemte færdigheder og kompetencer.

Bruges:

• I professionelle miljøer, f.eks. hospitaler, hvor arbejdet kræver høj ekspertise.
• Eksempel: Et hospital, hvor kirurgens og sygeplejerskernes arbejde koordineres via deres omfattende uddannelse og træning. De ved præcist, hvordan de skal agere under en operation uden konstant overvågning.

I praksis kombineres mekanismer ofte for at håndtere forskellige typer opgaver og situationer.

Relateret modeller: De fem organisatoriske enheder af Mintzberg

Question 21

Minzbergs Fem Organisationsformer

Answer 21

Formål: At beskrive forskellige måder at organisere sig på.

De fem organisatoriske enheder:
1. Topledelse: Strategisk ledelse, typiske bestyrelse og direktion.

2. Mellemledelse: Alle ledelsesniveauer undrer topledelsen.

3. Produktionskerne: F.eks. specialarbejdere, sagsbehandlere og konsulenter.

4. Støttestab: Specialister med en høj grad af specialviden, specialister med stort overblik over helheder.

5. Teknostruktur: Specialister med viden om styring og standardisering af arbejdsprocesser, specialister med viden om IT-systemers opbygning.

Fire former:
1. Den basale form:

• Koordineringen baseret på direkte overvågning og lederen er den helt centrale aktør i beslutningsprocessen.
• Iværksættervirksomhed.

2. Maskinbureaukratiet: Stor mellemledelse, topledelse, støttestab og teknostruktur ift. produktionskernen.

• Koordinering gennem standardisering af arbejdet.
• Typisk fremstillingsvirksomhed præget af masseproduktion.

3. Fagbureaukratiet: Relativ lille mellemledelse og en stor støttestab. Produktionen består af meget videnstunge produkter som topledelsen har lille indsigt i.

• Koordinering gennem standardisering af færdigheder.
• Uddannelses-institutioner eller hospitaler.

4. Adhockratiet: Støttestaben og teknostrukturen er smeltet sammen med mellemledelsen - Stor krav til fornyelse og innovation, og ekstremt organisk.

• Koordinering gennem gensidig tilpasning i en kompleks og dynamisk omverden.
• Rådgivende ingeniørvirksomheder.

Question 22

Kulturpåvirkende Faktorer

Answer 22

Formål: At beskrive faktorer, der påvirker organisationskulturen, opdelt i eksterne og interne forhold.

Eksterne forhold:

• Samfundsfaktorer: Samfundskultur, lokalsamfund og faglige organisationer påvirker, hvordan organisationen tilpasser sig omgivelserne.
• Industriel kontekst: Markedsforhold, produkttyper/branche og teknologi sætter rammer for organisationens kultur.

Interne forhold:

• Virksomhedsfaktorer: Organisationens historie, størrelse, ledelsesstil og administrationsrutiner former dens interne kultur.
• Individfaktorer: Medarbejdernes værdier, alder, køn, uddannelsesniveau, sprog og subkulturer bidrager til kulturen.

Question 23

Kulturanalyse: De Fire Kulturtyper

Answer 23

Formål: At identificere hvilken kultur der er på en arbejdsplads.

• Kuvøsekultur: En udfoldelsesorienteret kultur med lav magtdistance og personlig uformel omgangsform.
• Familiekultur: En meget personorienteret kultur, men har en relativ stor magtdistance og fremtræder derfor med lederen som ”familiens” overhoved.
• Eiffeltårnskultur: En kultur hvor man fokuserer mere på stillingsbetegnelser end på personlige relationer, og der er en høj grad af formalisering og stor magtdistance.
• Styret missil kultur: En meget projekt- og opgaveorienteret kultur med lille magtdistance.

Relateret modeller: Adizes’ Lederroller…

1. Producentrollen: Fokus på at levere resultater og få ting gjort = Familiekultur

2. Administratorrollen: Sikrer struktur, systemer og overblik = Eiffeltårnskultur

3. Entrepreneurrollen: Udvikler visioner, innovation og fremtidige strategier = Styret missil kultur

4. Integratorrollen: Skaber sammenhæng, samarbejde og enighed i organisationen = Kuvøsekultur

Question 24

Carrolls Fire Elementer i Corporate Social Responsibility (CSR)

Answer 24

Formål: At beskrive de fire elementer, der beskriver en virksomheds ansvar over for samfundet.

1. Økonomisk ansvarlighed: Virksomheden skal skabe værdi og profit, så den bidrager til samfundets økonomi.
2. Juridisk ansvarlighed: Virksomheden skal overholde lovgivningen og de regler, der gælder i samfundet.
3. Etisk ansvarlighed: Virksomheden skal handle moralsk korrekt, undgå tvivlsom praksis og udvise retfærdighed og integritet.
4. Filantropisk ansvarlighed: Virksomheden skal give tilbage til samfundet ved at støtte gode formål, fx via donationer eller velgørende arbejde.

Question 25

Hvilke tre perspektiver er der på organisationsteori?

Answer 25

1. Det klassiske perspektiv: Fokus på struktur og effektivitet.

Organisationen ses som en maskine, og mennesket betragtes som en ressource til at udføre specifikke opgaver.

Centrale teorier:

• Den videnskabelige skole - Scientific management (F.W. Taylor): Arbejdsdeling og specialisering for at maksimere effektiviteten.
• Den administrative skole - Administrative management (Henri Fayol): Fem ledelsesfunktioner og universelle ledelsesprincipper.

2. Det humanistiske perspektiv: Fokus på mennesker, sociale relationer og trivsel.

Organisationen ses som en social enhed, hvor medarbejderes trivsel og relationer påvirker produktiviteten.

Centrale teorier:

• The Hawthorne studies: Undersøgelse af betydningen af sociale og psykologiske faktorer for medarbejdernes præstationer.
• The human relations movement: Anerkendelse af medarbejdernes individuelle behov og gruppeprocesser.

3. Det moderne perspektiv: Fokus på fleksibilitet og kompleksitet i organisationen og dens omgivelser.

Organisationen ses som et åbent system, der skal tilpasse sig konstant skiftende forhold.

Centrale teorier:

• Systemteori - The systems perspective (Leavitt): Organisationen som et system af afhængige delkomponenter.
• Situationsafhængig teori - The contingency perspective: Ingen universelle løsninger – ledelse og struktur skal tilpasses den specifikke situation.

Question 26

Joharis Vinduer

Answer 26

Formål: I teamarbejde og ledelsesudvikling - At fremmer selvindsigt og åben kommunikation i grupper.

Opdele viden om en person i fire områder (vinduer) baseret på to dimensioner: hvad en person ved om sig selv, og hvad andre ved om personen.

Fire områder:

1. Åbent område (Hvad både du og andre ved om dig):

• Dette repræsenterer information, som er synlig og kommunikeret mellem dig og andre.
• Et større åbent område fremmer tillid og bedre kommunikation.
• Eksempel: Dine styrker, svagheder eller åbenlyse adfærd.

2. Blindt område (Hvad andre ved om dig, men som du ikke ved):

• Indeholder information, som andre observerer, men som du selv ikke er bevidst om.
• Eksempel: Du taler måske højt uden at være klar over det, men andre bemærker det.

3. Skjult område (Hvad du ved om dig selv, men som andre ikke ved):

• Indeholder dine personlige tanker, følelser eller oplevelser, som du vælger ikke at dele med andre.
• Eksempel: Frygt eller ambitioner, du ikke har afsløret.

4. Ukendt område (Hvad hverken du eller andre ved om dig):

• Indeholder skjulte potentialer, ubevidste vaner eller uudforskede talenter.
• Eksempel: Uventet reaktion på en ny situation.

Udvidelse af det åbne område sker ved:

• At dele information om dig selv: Reducerer det skjulte område.
• At modtage feedback fra andre: Reducerer det blinde område.

Anvendelse:

• Forbedring af gruppekommunikation
• Styrkelse af relationer
• Konflikthåndtering

Question 27

Maslows Behovspyramide

Answer 27

Formål: At beskrive, hvordan menneskers behov er hierarkisk opbygget.

Modellen viser, hvordan individer bliver motiveret til at handle for at opfylde deres behov, der rangerer fra basale fysiologiske behov til højere behov for selvrealisering.

De fem niveauer:

1. Fysiske behov (grundlæggende behov):

• Disse behov inkluderer overlevelseskrav som mad, vand, søvn og tøj.
• Eksempel: En sulten person fokuserer på at finde mad, før andre behov kan opfyldes.

2. Tryghedsbehov:

• Behov for fysisk og økonomisk sikkerhed, stabilitet og forudsigelighed i jobbet (fremtidsplaner).
• Eksempel: Sikre et stabilt job eller en tryg bolig.

3. Sociale behov:

• Behov for kontakt, tilhørsforhold, kærlighed og accept.
• Eksempel: Føle sig accepteret i en gruppe eller have nære relationer.

4. Egobehov (anerkendelse):

• Behov for at hævde sig, status, få ros/respekt og selvtillid.
• Eksempel: At opnå ros for sit arbejde eller opnå en høj status i samfundet.

5. Selvrealisering:

• Behov for at opnå ens fulde potentiale, føle ansvar og personlig udfordring.
• Eksempel: Skabe noget nyt, udvikle sig selv eller forfølge en passion.

Kritik:

• Ikke alle mennesker følger pyramiden strengt hierarkisk.
• Modellen tager ikke højde for kulturelle forskelle.

Anvendelse:

• Behovene skal opfyldes i rækkefølge, fra bunden til toppen.
• Ledere kan bruge modellen til at forstå medarbejderes behov og motivere dem.

Relateret modeller: Herzbergs motivationsteori - To-faktor teori

Question 28

Herzbergs Motivationsteori: To-faktor-teori

Answer 28

Formål: At forstå motivation som “basale” og “avanceret” faktorer.

Før ved medarbejderundersøgelser: Enten utilfreds, eller tilfreds med arbejde.

Baggrund: Empiriske undersøgelser af et stort antal ingeniører og regnskabsmedarbejdere i den amerikanske stålindustri - at beskrive tilpasse og utilpasse situationer.

Teorien bygger på to forhold:

1. Vedligeholdelsesfaktorer (eller hygiejnefaktorer) er de ydre betingelser, som udgør rammerne omkring arbejdets udførelse. De forebygger utilfredshed, men skaber ikke i sig selv tilfredshed:

• Arbejdsforhold (f.eks. indretning og kantine)
• Løn
• Sikkerhed i jobbet
• Menneskelige relationer
• Status
• Ledelsesform

2. Motivationsfaktorer vedrører selve arbejdet. De er med til at skabe tilfredshed og dermed også en mere vedvarende motivation:

• Selve arbejdet
• Ansvar
• Præstation
• Anerkendelse
• Mulighed for vækst (f.eks. karriereudvikling)

Hvis rammerne er i orden og arbejdet er motiverende, så har man god mulighed for at være tilfreds med ens arbejde.

• Når vedligeholdelsesfaktorene/-behovene er opfyldt vil medarbejderen ikke være utilfreds, hvis vedligeholdelses/ faktorerne/-behovene ikke er opfyldt vil medarbejderen være utilfreds med sit arbejde
• Når motivationsfaktorerne/-behovene er opfyldt vil medarbejderen være tilfreds, hvis motivationsfaktorerne/-behovene ikke er opfyldt vil medarbejderen ikke være tilfreds (være neutral).

To trin: Hvis første trin (vedligehold) er opfyldt, så er medarbejderen ikke utilfreds, for at blive tilfreds skal man også møde næste trin (motivation). Hvis anden trin ikke bliver opfyldt, så vil medarbejderen være neutral.

Anvendelse:

• Identificere og reducere utilfredshed gennem forbedring af vedligeholdelsesfaktorer.
• Fremme motivation og jobtilfredshed ved at fokusere på motivationsfaktorer som ansvar, udvikling og anerkendelse.

Relateret modeller: Marslows behovspyramide og forandringsledelse

Question 29

Lawlers Forventningsteori

Answer 29

Den enkelte medarbejder må overveje tre aspekter:

1. Hvor sandsynligt er det, at en given handling/indsats fører til et givet resultat?
2. Hvilken form for belønning udløser dette resultat?
3. Hvor attraktiv er belønningen for den, der modtager den?

Question 30

Hackman og Oldhams Jobkarakteristika-model

Answer 30

“Jobegenskabsmodellen”

Formål: At beskrive, hvordan centrale jobegenskaber påvirker medarbejdernes motivation, tilfredshed og præstation gennem tre psykologiske tilstande.

Modellen forklarer, hvordan jobdesign kan fremme motivation og jobtilfredshed ved at skabe meningsfuldt arbejde, ansvar og feedback.

Denne bygger på et fokus på individet som i Maslows behovspyramide, og Herzbergs to-faktor teori.

Centrale jobkarakteristika:

• Krav til færdigheder: Antal aktiviteter og færdigheder for at udføre jobbet og føle tilfredshed ved dette - Dette øger oplevelsen af meningsfuldt arbejde.
• Opgavens identitet: Arbejdet er sammenhængende og har en tydelig begyndelse og afslutning.
• Opgavens betydning: I hvilken grad opgaven opfattes som vigtigt.
• Autonomi: Frihedsgrader man har til at udføre jobbet - Dette giver ansvarsfølelse for resultaterne.
• Feedback: Medarbejderen får tilbagemelding. Arbejdet giver direkte information om, hvor godt medarbejderen præsterer.

Kritiske psykologiske tilstande:

• Oplevelse af meningsfuldt arbejde: Oplevelse af meningsfuldt arbejde hvilket leder til høj indre jobmotivation.
• Oplevelse af ansvar for resultatet: Ansvar for det resultat man udføre, hvilket kan medføre høj væksttilfredshed (kvalitet) og høj tilfredshed ved arbejdet.
• Viden om de faktiske resultater: Høj effektivitet i arbejdet.

Resultater:

• Høj indre motivation: Medarbejderen drives af en indre lyst til at udføre arbejdet.
• Høj vækstilfredshed: Medarbejderen ser muligheder for personlig og faglig udvikling.
• Høj jobtilfredshed: Generel tilfredshed med arbejdet.
• Høj effektivitet: Øget produktivitet og bedre præstationer.

Betingede variabler: Hvilke behov og hvordan bliver medarbejderen motiveret? Hvordan man styrker deres udviklingsbehov?

1: Medarbejderens viden og færdigheder.
2. Styrken i vækstbehov: Medarbejderens ønske om udvikling og selvrealisering.
3. Tilfredshed med arbejdskonteksten: F.eks. arbejdsforhold, løn og ledelse.

Hvor stort et behov har medarbejderen for at opnå udvikling i jobbet - nederste eller øverste del I Maslows behovspyramide.

Anvendelse:

• Ved at fokusere på de centrale jobkarakteristika kan ledere skabe et arbejdsmiljø, der fremmer motivation og jobtilfredshed.

Question 31

Blake og Moutons Ledelsesadfærd: Ledergitter

Answer 31

Et ledertræningsværktøj som placerer lederen og analyser ledelsesstile baseret på to dimensioner:

1. Hensyn til medarbejderne (på y-aksen): Måler, hvor meget lederen prioriterer medarbejdernes trivsel, behov og relationer (relationsorienteret).

2. Hensyn til produktionen (på x-aksen): Måler, hvor meget lederen fokuserer på produktionsmål og opgaveløsning (arbejdsorienteret).

De fem ledelsesstile:

1. Ingen ledelse (1,1):

• Lavt hensyn til både medarbejdere og produktion.
• Minimum indsats fra lederens side; ineffektiv ledelse uden klare mål eller støtte til medarbejdere.

2. Hyggeonkel (1,9):

• Højt fokus på medarbejdernes trivsel og behov, men lavt fokus på produktionsmål.
• Prioriterer gode relationer og undgår konflikter, men risikerer at gå på kompromis med produktiviteten.

3. Slavepisker (9,1):

• Højt fokus på produktionen, men lavt hensyn til medarbejdere.
• Autoritær ledelsesstil, hvor opgaver prioriteres frem for trivsel; kan føre til stress og utilfredshed blandt medarbejdere.

4. Middle of the Road ledelse (5,5):

• Moderat fokus på både produktion og medarbejdere.
• Forsøger at finde kompromis, men risikerer at være middelmådig på begge områder.

5. Holdlederen (9,9):

• Højt fokus på både medarbejdere og produktion.
• Lederens ideelle stil: Opnår resultater gennem samarbejde, gensidig respekt og fælles mål.

Kritik: Går i mod den situationsbestemte ledelse, samt for simpel og unuanceret.

Relateret modeller: Tannenbaum og Schmidts (ledelsesformer for situationsbestemt ledelse) og Hersey og Blanchards (ledelsesformer for medarbejdertilpasset ledelse)

Question 32

McGregors Lederholdinger: X/Y-teori

Answer 32

En teori, hvori lederens menneskesyn kan antage to vidt forskellige former: et X-syn eller et Y-syn.

Denne grundantagelse vil naturligt påvirke lederen i hans/hendes måde at udøve ledelse på.

X-synet:

• Antager lav tillid til medarbejdere.
• Medarbejdere anses for umotiverede og kræver konstant kontrol.
• Ledelse baseres på instruktioner og stramme retningslinjer.
• Fokus på rutineopgaver og sikkerhed (passer til klassiske organisationsteorier).

Y-synet:

• Bygger på tillid til medarbejdere.
• Antager, at medarbejdere er selvstændige og motiverede, hvis arbejdsrammerne er i orden.
• Fremmer kreativitet, læring og udvikling.
• Fokus på dialog, inspiration og engagerede medarbejdere (passer til moderne, vidensbaserede virksomheder).

Perspektiv:

• Ikke enten/eller: X- og Y-synet er ikke absolutte modsætninger - Ledelse bevæger sig ofte mellem de to synspunkter afhængig af situation og medarbejdere.
• Nutidig relevans: Y-synet er mere relevant for moderne organisationer, der arbejder med komplekse opgaver og kræver engagerede og kreative medarbejdere.

Relateret modeller: Mintzberg koordineringsmekanismer (direkte overvågning mod gensidig tilpasning), og management/leadership principper

Question 33

Adizes’ Lederroller

Answer 33

De fire lederroller:

1. Producentrollen: Fokus på at levere resultater og få ting gjort.

2. Administratorrollen: Sikrer struktur, systemer og overblik.

3. Entrepreneurrollen: Udvikler visioner, innovation og fremtidige strategier.

4. Integratorrollen: Skaber sammenhæng, samarbejde og enighed i organisationen.

Balancen mellem rollerne:

• En leder skal kunne udfylde alle fire roller i rimeligt omfang - at opfulde alle roller perfekt (PAEI) findes sjældent, da der opstår interne konflikter mellem rollerne (trade-offs).
• Manglende balance mellem rollerne fører til “mis-management”.

Kode-systemet:

• Store bogstaver: Fremragende opfyldelse af en rolle.
• Små bogstaver: Middelmådig opfyldelse af en rolle.
• 0: Ingen opfyldelse af rollen.

“Den god leder”:

• Har mindst små bogstaver i alle fire roller, men behøver ikke være fremragende i alle men har ingen 0.
• Kender sine egne styrker og svagheder.
• Er opmærksom på at lade andre spille de roller, hvor han/hun er svag.

Relateret modeller: Ledergitteret (ledelsesadfærd som værende medarbejder eller produktionsorienteret) og Hersey og Blanchards Ledelsesformer (kombination af ledelsesstile baseret på medarbejderen = balanceret lederroller)

Question 34

Lewins Ledelsesformer

Answer 34

Tre ledelsesformer:

1. Autoritær ledelse: Udsteder ordrer
2. Demokratisk ledelse: Indrager gruppen
3. Laissez-fair ledelse: Passiv og lader stå til

Relateret modeller: Tannenbaum og Schmidts ledelsesformer for situationsbestemt ledelse

Question 35

Tannenbaum og Schmidts ledelsesformer for situationsbestemt ledelse

Answer 35

Formål: At vise forskellige grader af ledelsesstil, og hjælpe med at identificere den bedste ledelsesstil.

Modellen kombinerer interne og eksterne faktorer for at finde den optimale ledelsesstil i en given situation.

Dimensioner (øverst):

1. Lederens styring (venstre mod højre):

Varierer fra autoritær ledelse (lederen træffer beslutninger alene) til laissez-faire (medarbejderne har frihed til at træffe beslutninger inden for rammer).

2. Medarbejdernes indflydelse (højre mod venstre):

Bevægelse fra ingen indflydelse (autoritarisme) til fuld indflydelse (demokratisk eller laissez-faire).

Typer af ledelsesstil (højre mod venstre):

• Autoritær (1+2)
• Konsultativ (3+4)
• Demokratisk (5+6)
• Laissez-faire (7)

Eksterne og interne faktorer for at tilpasse ledelsesstilen:

• Opgaven: Struktureret (faste procedurer) eller ustruktureret (kreativitet).
• Tidsfaktor: Knap (krisesituationer/deadlines) eller tilstrækkelig tid (demokratisk beslutningsproces).
• Kultur: Mekanisk (hierarkisk) eller organisk (fleksibel).
• Medarbejdernes kompetencer: * Ukyndige/uerfarne eller kyndige/erfarne.
• Lederen: Specialist eller generalist.
• Omgivelsernes stabilitet: Stabil (lav risiko og få eksterne forstyrrelser) eller ustabil (uforudsigelighed).

Relateret modeller: Lewins Ledelsesformer, Adizes’ Lederroller, og Hersey og Blanchards (ledelsesformer for medarbejdertilpasset ledelse)

Question 36

Hersey og Blanchards Ledelsesformer for medarbejdertilpasset ledelse

Answer 36

Formål: At vise, hvordan en leder bør tilpasse sin ledelsesstil baseret på medarbejdernes kompetence og engagement i en given opgave.

To dimensioner i ledelsesstil:

1. Støttende adfærd (y-aksen): Fokus på at opbygge relationer, støtte og motivere medarbejdere.

• Højt niveau: Meget fokus på medarbejderens trivsel og personlige udvikling.
• Lavt niveau: Mindre fokus på medarbejderrelationer.

2. Styrende adfærd (x-aksen): Fokus på at give klare instruktioner og kontrollere opgaveløsningen.

• Højt niveau: Leder giver detaljerede instruktioner og følger op på arbejdet.
• Lavt niveau: Medarbejderne har mere frihed til at løse opgaver selvstændigt.

De fire ledelsesstile:

S1 – Instruerende ledelse (høj styrende, lav støttende):

• Fokus på at give klare instruktioner og tæt kontrol.
• Egnet til medarbejdere med lav kompetence, men højt engagement, f.eks. nyuddannet/-ansat medarbejder.
• Lederens rolle: Overbevise og styre opgaveløsningen.

S2 – Trænende ledelse (høj styrende, høj støttende):

• Kombinerer tæt styring med høj støtte.
• Egnet til medarbejdere med lidt større kompetence, men lavt engagement - f.eks. medarbejder, der er blevet forfremmet til en ny rolle.
• Lederens rolle: Vejlede, give feedback og opbygge medarbejderens selvtillid.

S3 – Støttende ledelse (lav styrende, høj støttende):

• Fokus på at støtte og motivere, mens medarbejderne selv tager beslutninger om opgaver.
• Egnet til medarbejdere med høj kompetence, men lavt engagement - f.eks. erfaren medarbejder, der mangler motivation.
• Lederens rolle: Støtte og opbygge engagement.

S4 – Delegerende ledelse (lav styrende, lav støttende):

• Lavt fokus på både styring og støtte, da medarbejderne er selvstændige.
• Egnet til medarbejdere med høj kompetence og højt engagement - f.eks. højt kvalificeret specialist eller en erfaren medarbejder i en rutineopgave.
• Lederens rolle: Give frihed og ansvar til medarbejderen.

Medarbejderkategorier:

• U1: Lav kompetence, højt engagement → kræver instruerende ledelse.
• U2: Lidt større kompetence, lavt engagement → kræver trænende ledelse.
• U3: Høj kompetence, lavt engagement → kræver støttende ledelse.
• U4: Høj kompetence, højt engagement → kræver delegerende ledelse.

Sammenkobling til motivationsteorier:

• I S3 og S4 er der fokus på motivation ved hjælp af motivationsfaktorer.
• I S1 og S2 er det mere Marslows behovspyramide (nedeste del).

Relateret modeller: Marslows behovspyramide, to-faktor teori, Lewins ledelsesformer og Tannenbaum og Schmidt (ledelsesformer for situationsbestemt ledelse)

Question 37

Forcefield Analysis

Answer 37

Formål: At give et overblik over de kræfter, der enten forhindrer eller fremmer forandring / hjælper os med at forstå kræfter for eller imod forandring:

1. Hvilke aspekter af den nuværende situation vil blokere/holde forandring tilbage? Hvordan kan disse blokeringer overvindes?
2. Hvilke aspekter af den nuværende situation kan hjælpe/drive forandring i den ønskede retning? Hvordan kan disse styrkes?

Vurderes ved hjælp af:

• The change kaleidoscope (vigtigste)
• Stakeholder mapping
• Culture analysis (organisationskultur)
• McKinseys 7-S framework

Alt i alt:
Hvad kan hjælpe med at igangsætte forandringsproessen og sikre dens sucess? Hvad kan forhindre?

Så er klar over hvad man er oppe imod, og hvordan man kan kæmpe imod.

Question 38

The Change Kaleidoscope

Answer 38

Formål: At identificere de 8 nøgleelementer, som skal tages i betragtning, når man designer og implementerer et forandringsprojekt. Hvert element hjælper med at vurdere organisationens kontekst og behov for at skabe en succesfuld forandring.

De 8 elementer:

1. Time (Tid): Hvor hurtigt skal forandringen ske? Tidspresset kan påvirke, hvordan forandringen skal implementeres.

2. Scope (Omfang): Hvor stor forandring kræves? Det kan variere fra mindre justeringer til omfattende transformationer.

3. Preservation (Bevarelse): Hvilke organisatoriske ressourcer eller kapabiliteter skal opretholdes (fastholdes) under forandringen? To typer:

• Dynamiske kapabiliteter: Kerne kompetencer, der skaber konkurrencefordele.
• “Redundant” kapabiliteter: De gamle kerne kompetencer, som “I gamle dage” var gode til at skabe værdi, men som nu ikke kan bruges og skal drosles ned.
  -> Dependency path.

4. Diversity (Mangfoldighed): Hvor homogene er medarbejdergrupper og de organisatoriske enheder? Hvor høj grad er diversitet er der? Heterogenitet kan påvirke samarbejde og implementering.

5. Capability (Kompetencer): Hvilke ledelsesmæssige kompetencer er tilgængelige for at gennemføre forandringen? Er man i stand til det, eller skal der hyres eksterne kapabiliteter ind?

6. Capacity (Kapacitet): Hvilken grad af ressourcer er til rådighed for at understøtte forandringen? Er man i stand til det, eller mangler der ressourcer? Dette inkluderer økonomiske, menneskelige og teknologiske ressourcer.

7. Readiness (Parathed): Hvor klar er medarbejderne til at omfavne forandringen? Parathed kan påvirke modstandsniveauet.

8. Power (Magt): Hvilken magt har lederen til at gennemføre forandringen? Har forandringsagenten den magt og de kompetencer der skal til for at implementere forandringen? Magt kan være formel eller uformel.

Modellen kan benyttes til at forstå organisationens nuværende situation - hvordan skal man tilpasse strategien for at implementere forandring? Hvilke potentielle udfordringer og barrierer er der?

Relateret modeller: Stakeholder mapping (hvilke nøglepersoner skal ombord?) og McKinsey 7S (elemeter i en organisation der skal ændres)

Question 39

Stakeholder mapping

Answer 39

Formål: At kategorisere interessenter baseret på deres magt (power) og nødvendighed for implementering af et forandringsprojekt.

Fire kategorier:

1. External stakeholders:

• Har ingen væsentlig indflydelse eller rolle i selve implementeringen.
• Skal dog informeres for at undgå misforståelser eller fremtidige konflikter.
• Eksempel: Kunder eller leverandører, der kan opleve ændringer.

2. Hostages:

• Har ingen magt, men deres deltagelse er kritisk for projektets succes.
• Skal tidligt have information for at mindske usikkerheder og skabe forståelse.
• Eksempel: Ansatte, der kan blive modstandere (miste job).

3. Grey eminence:

• Har stor indflydelse, men er ikke direkte nødvendige for at udføre projektet.
• Kan skabe udfordringer, hvis de provokeres, da de ofte har indirekte magt eller lederroller.
• Eksempel: Mellemledere eller uformelle “meningsdannere”

4. Resource people:

• Skal inkluderes tidligt i processen.
• Fungerer som ambassadører og meningsdannere for forandringsprojektet.
• Eksempel: Projektledere, specialister eller konsulenter, der leverer ekspertise.

Det er vigtigt at få ‘grå eminencer’ og ‘ressource folk’ ombord på forandringen, ellers bliver de modstandere og forandringen risikeres at fejle.

Relateret modeller: Change Kaleidoscope og McKinsey 7S (identificere nøglepersoner og “mangler)

Question 40

McKinsey 7-S Framework

Answer 40

Formål: At vise hvordan en virksomhed kan organiseres effektivt - at afdække hvilke tiltag virksomheden kan gøre for at optimere internt.

• Supplement til de andre analyser i Forcefield Analysis og værdikædeanalysen - kan ikke stå alene!
• Elementer påvirker (hjælper/modvirker) hinanden - gensidig afhængighed og “fit” mellem elementer.
• Nogle elementer er nemmere at påvirke end andre - de “hårde” elemeter er lige til at ændre, men de “bløde” elementer er ikke lige til at ændre.

Syv elementer:

De “hårde” elementer:

1. Strategi: Planer for fordeling af ressourcer for at nå virksomhedens mål over tid.

2. Struktur: Hvordan organisationens enheder relaterer til hinanden - centraliseret (= top-down) vs. decentraliseret (= bottom-up) organisation.

3. Systemer: Processer og rutiner, der styrer hvor vigtigt arbejdet er at blive udført, som f.eks. finansielle systemer, HR og informationssystemer.

De “bløde” elementer:

4. Staff (medarbejdere): Antal og typer af medarbejdere samt deres rolle i organisationen.

5. Skills (færdigheder): Organisationens og medarbejdernes kernekompetencer og særlige evner.

6. Style (ledelsesstil): Virksomhedens kulturelle stil og ledelsesmæssige tilgang til at opnå virksomhedens mål - management, leadership eller situationsbestemt ledelse.

7. Shared values (værdier): Centralt element, der beskriver hvad virksomheden står for og tror på - dette forbinder de øvrige elementer.

Anvendelse:

• At vurdere, om elementerne er i overensstemmelse og understøtter virksomhedens mål.
• At identificere områder, der kræver justering for at forbedre effektivitet eller tilpasse sig forandringer.
• At sikre en helhedsorienteret tilgang til forandringer.

Relateret modeller: The Change Kaleidoscope

Question 41

Forandringsstrategier: De Fire Typer af Forandringsstrategier

Answer 41

Formål: At hjælpe med at forstå, hvilken type forandring der kræves afhængigt af virksomhedens situation.

To dimensioner:

1. Hastighed af forandring (Nature of change = speed) - hvor hurtigt forandringsprocesn skal finde sted:

• Inkrementel: Trinvis proces
• Big bang: Hurtig proces grundet f.eks. akut krise

2. Omfang af resultatet (end result = extent) - hvor stor en forandring er påkrævet:

• Omlægning (Realignment): Omformning af strategien
• Transformation: Transformation af strategien og kulturen (adværd, værdier osv.)

‘Fire forandringsstrategier:

1. Adaptation:

• Små justeringer inden for eksisterende kultur og forretningsmodel.
• Mest almindelig form for forandring i virksomheder.
• Eksempel: LEGOs tilpasning til markedskrav - f.eks. LEGO Friends-serien for at tiltrække flere piger.

2. Reconstruction (turnaround):

• Hurtig forandring af strategien inden for forretningsområdet uden grundlæggende at ændre virksomhedens kultur.
• Fokus på krisestabilisering, ledelsesændringer og økonomisk omstrukturering.
• Eksempel: SAS’ konkurrencedygtighed efter COVID-19, gæld og konkurrence.

3. Revolution:

• Hurtige og fundamentale ændringer i både strategi og kultur.
• Involverer tydelig retning, topledelsesændringer og kulturel forandring.
• Eksempel: Netflix’ skift fra DVD-udlejning til streaming.

4. Evolution:

• Gradvis strategisk og kulturel transformation over tid. Altså at holde gryden i kog samtidig med at man laver ændringer.
• Kræver udvikling af nye kapabiliteter og udnyttelse af eksisterende styrker.
• Eksempel: Ørsteds grønne omstilling - altså en transformation fra fossile brændstoffer til havvind og vedvarende energi.

Anvendelse: At sikre, at strategier for forandring er målrettede og tilpassede til både i hastighed og omfang.

Relateret modeller: The Change Kaleidoscope (at diagnostisere situationen for at vide hvilken forandringsstrategi man bør implementere)

Question 42

Buchanan og Boddys Forandringsmodel

Answer 42

Formål: At opdele konflikter og sårbarhed i relation til forandringer eller innovationer.

Modellen viser, hvordan forskellige typer af forandringer, fra de mere inkrementelle til de mere radikale, kan have varierende grader af konflikt og sårbarhed.

• Kerne/perifer: Hvor central er forandringen ift. virksomhedens grundlæggende opgaver?
• Radikal/inkrementel: Hvor vidtgående forandringen er for organisationen (kræves radikale ændringer eller småjusteringer)?

Fire muligheder:

I 1. kvadrant (blå) giver forandringen moderat konflikt, og vedrører ikke virksomhedens grundlæggende opgaver, derfor kun lille risiko for modstand mod forandringen.

Eksempel: Ny digital vagtplan introduceres for medarbejdere.

• Stor ændring i organisering af arbejde, men påvirker ikke kaffebrygning (kerneopgave).
• Moderat modstand pga. nytsystem, men lav risiko for trussel mod driften.

I 2. kvadrant (gul) forandringen lille konflikt. Forandringerne er små og vedrører ikke de grundlæggende opgaver, derfor kun lille risiko for modstand mod forandringen.

Eksempel: Justering af træningsmoduler for nye medarbejdere.

• Små forbedringer i onboarding, men ingen ændring i kaffebrygning (kerneopgave).
• Minimal modstand og lav risiko pga. samme kerneopgave.

I 3. kvadrant (grå) giver forandringen lille konflikt. Forandringerne er små men vedrører virksomhedens grundlæggende opgaver, så der vil være en vis risiko for modstand mod forandringen.

Eksempel: Ændret rækkefølge i brygningsprocessen for at spare tid.

• Lille justering (gradvis) af kerneopgaven, men medarbejdere skal tilpasse sig.
• Lidt modstand, men lav risiko, da det sker gradvist.

I 4. kvadrant (orange) giver forandringen høj konflikt. Forandringerne er store og vedrører virksomhedens grundlæggende opgaver, så der vil være stor risiko for modstand mod forandringen.

Eksempel: Udskiftning af ALLE espressomaskiner med en ny model.

• Større ændring i kerneopgaven (kaffebrygning), kræver omfattende træning.
• Stor modstand pga. mistet rutiner, og høj risiko, da det kan påvirke kvaliteten af kaffen og kundeoplevelsen (længere ventetid).

Relateret modeller: Kotters 8 trin til forandring (radikate ændringer indenfor kerneopgaven), og McKinsey 7S (sikre at redikale ændringer er afstemt med resten af organisationen)

Question 43

Leavitt-Rys Forandringsmodel

Answer 43

Formål: At vise hvordan forskellige elementer interagerer i organisationen og dens omverden. At analysere hvordan eksterne og organisatoriske faktorer påvirker forandringsprocessen.

En videreudvikling af Leavitts STOP-model - vurdering af hvilken effekt forandringen har på de individuelle områder.

De centrale elementer (STOP):

• Struktur: Organisatorisk opbygning og hierarkier.
• Teknologi: De værktøjer og systemer, der anvendes til at udføre opgaverne.
• Opgave: Organisationens kernefunktion.
• Personer (Aktører): Medarbejdere, ledere og interessenter i organisationen.

Omverdenen er en ny variabel, der påvirker virksomheden i dens udvikling, samt spiller virksomhedens historie en rolle:

• Omverden: Eksterne faktorer som konkurrence, regulering og markedsforhold.
• Historie: Organisationens tidligere erfaringer og traditioner, som ligger en basis fundament.

Modellen tilføjer den “rammevariabel” som er:

Fysiske rammer:

• Geografi: Er virksomheden samlet under samme tag? I samme by/land? Eller spredt over hele verden? Dette påvirker bl.a. kommunikation og rekruttereing.
• Layout: Bygningers indretning. Inbyder dette til interaktion, koordinering eller konflikt og kontrol?
• Design: Bygningers stil, status, image og identitet. Hvordan ser der ud? Hvilket indtryk giver det?

Organisationskultur: Schein kulturbegreber:

• Artefakter: Sprog, traditioner og historie
• Skueværdier (synlige værdier): Strategier, mål osv.
• Grundlæggende antagelser: Tanker, følelser osv.

(Kan relateres til kulturtyper)

Belønningssystemer: Ofte en dårlig sammenhæng mellem organisationens mål og den adfærd, der belønnes, hvilket kan føre til ineffektive forandringsprocesser. At belønne i overensstemmelse med organisationens og den enkelte medarbejders mål.

Vision, værdier og mål:

• Vision: Organisationens forestilling om hvor den vil hen - forpligter medarbejdere til at arbejde mod målet.
• Værdier: At engagere medarbejdere, motivere dem og delegere ansvar ud fra fælles værdier.

Eksempel: Starbucks indføre en my mobil-platform til bestilling og betaling.

• Vision/mål: En bekvemt og moderne kaffeoplevelse, der øger salget og kundeloyaliteten.
• Struktur: Ændring fra fyskisk butik til også virtuel og i strukturen, således at platformen vedligeholdes af tek. afdeling.
• Teknologi: Mobil app som kræver investering i teknologi udvikling og integration med f.eks. betalingssystemer.
• Opgave: Butiksmedarbejdere skal trænes i håndtering af online ordre - koordinering mellem fysiske og digitale ordrestrømme.
• Personer: Medarbejder skal lære at bruge appen og ledelsen skal kommunikere vision (motivere).
• Fysiske rammer: At etablere en opdelt kø-struktur, kunde displays med ordre og nye arbejdsstationer til personalet.
  Kultur: Innovation som en naturlig del af arbejdet, og en kultur af nysgerrighed og læring omkring ny teknologi.
• Belønningssystemer: Bonusser/forfremmelser til medarbejdere ifm. læring og performance, og kunde rabatter eller loyalty points.

Anvendelse:

• Analyse af organisationens elementer ifm. ændringer - gensidig afhængighed.
• Forandringsledelse

Relateret modeller: Lewins forcefield- og tretrinsmodel (fremme de “medvirkede” faktorer), The Change Kaleidoscope og McKinsey 7S (at se og forstå helheden i organisationen og dens elementer)

Question 44

Lewins Tre Trins Forandringsproces

Answer 44

Formål: At beskrive forandringsprocessen som tre trin, der hjælper organisationer med at bevæge sig fra en eksisterende tilstand til en ønsket fremtidig tilstand.

• Fase model for hvordan forandringsprocessen fungerer, dog kan dette ikke tages direkte i brug.

De tre trin:

1. Optøning (Unfreezing): Organisationen gøres klar til en forandring.

• At italesætte nødvendigheden for forandringen.
• At skabe forståelse for, at forandring er nødvendig.
• At nedbryde eksisterende normer, adfærd og strukturer, der hindrer forandring.
• Kan involvere kommunikation, træning og motivation for at forberede organisationen.

2. Forandring (Changing): Implementering af forandringen.

• At introducere nye processer, adfærd og strukturer.
• At fokusere på at ændre medarbejdernes adfærd og mindset, mens de tilpasser sig de nye tilstande.

3. Fastfrysning (Refreezing): Forankring af virksomheden og dens kultur i det nye.

• At konsolidere og stabilisere forandringen som den nye norm.
• At skabe en “ny status quo”, hvor de ønskede ændringer bliver en integreret del af organisationen.
• Belønningssystemer og ledelsesstøtte kan hjælpe med at sikre vedholdenhed.

Question 45

Lewins Forcefield- og Tretrinsmodel

Answer 45

To kræfter:

• Fremdrivende kræfter: De faktorer, der skubber mod forandring, f.eks. konkurrence, kundekrav eller nye teknologier.
• Modstridende kræfter: De faktorer, der modvirker forandring, f.eks. frygt for det ukendte, vaner eller organisatorisk modstand.

Status quo: Den nuværende situation - her tages temperaturen ved hjælp af en forcefield analyse såsom the change kaleidoscope.

Herved er fremdrivende og modstridende kræfter balanceret så status quo opretholdes.

Fase 1 - Optøning: At reducere de modstridende kræfter og øge de fremdrivende kræfter.

Herved skabes en ubalance i status quo og gør organisationen mere modtagelig for forandring.

Fase 2 - Forandring: At implementere forandringen ved at forstærke de fremdrivende kræfter, og holde de modstridende kræfter i skak for at undgå tilbageslag.

Fase 3 - Fastfrysning: At stabilisere de nye ændringer ved at mindske modstridende kræfter og balancere fremdrivende kræfter.

Herved når organisationen en ny status quo.

Question 46

Kotters 8 Punkter til Forandring

Answer 46

Formål: At sikre en struktureret og målrettet tilgang til at implementere forandringer i organisationer.

Styring af en forandringsproces så efficient som muligt.

Link til Lewins three-step change process:
Fase 1 = Trin 1-4: Optøning (gøre klar)
Fase 2 = Trin 5-7: Forandring (ændre)
Fase 3 = Trin 8: Fastfrysning (forankre)

8 trin til forandring:

Fase 1 - Optø status quo: At skabe en fælles bevidsthed om formålet med det nye tiltag.

• Trin 1 - Etablering af en oplevelse af nødvendighed: At italesætte behovet for forandring - den brændende platform.
• Trin 2 - Oprettelse af den styrende koalition: Når alle har forstået behovet, så skal der etableres et stærkt team (Stakeholder mapping). At få nogen med, der har kompetencer, tillid/troværdihed og magt eller uformel autoritet.
• Trin 3 - Udvikling/skab en vision for vi skal vide hvor vi skal hen: At skabe målet for forandringen; altså en vision som alle kan forstå og se fornuften i (motivation).
• Trin 4 - Kommuniker forandringsvisionen: At italesætte visionen i et sprog som alle kan forstå - så medarbejder ikke bliver bekymret om f.eks. fyring eller nye arbejdsopgaver. Det er ofte her at det går galt, da man ikke bruger nok tid på dette (og de ovenstående) trin.

Fase 2 - Ændringsmetoder: At flytte forandringen fra skrivebordet og ud i ”rygraden” på medarbejderne.

• Trin 5 - Styrkelse af medarbejdernes kompetencer: At gennemføre forandringen og fjerne forhindringer (Forcefield analysis); altså at forstå hvad der kan hæmme forandringen. At ruste medarbejderne til det nye.
• Trin 6 - Generering af kortsigtede gevinster: At gøre synligt, at dette er en god ide ved at få nogle hurtige “wins”, så medarbejdere kan se meningen med forandringen, hvilket kan motivere og skabe håb hos alle.
• Trin 7 - Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring: At være vedholden, og ikke fejre sejren for tidlig så man falder ind i gamle vaner.

Fase 3 - Fastfrysning: At integrere ændringerne i virksomhedskulturen; altså at sikre at det ikke bliver en ”døgnflue”, men derimod en integreret del af virksomhedens adfærd og kultur.

• Trin 8 - Forankring af de nye arbejdsmåder i kulturen: At fortsætte med at indarbejde og forankre kulturen i virksomheden og dens daglige paksis.

Folk er glade for denne model, da den virker I praksis.

Relateret modeller: Lewins tretrins forandringsproces, stakeholder mapping (step 2), to-faktor teori (step 5 - motivation), forcefield/Change Kaleidoscope (step 5-7 - at forstå kræfter), og Buchanan og Boddys forandringsmodelforstå (modstand - langsom optøning/inkrementel)