Lektion 3 og 4 - Marketingsstrategier Flashcards
Strategisk forretningsenheder - Strategic business unit (SBU)
En selvstændig forretningsenhed i virksomheden/koncernen, og kan karakteriseres ved:
- Egen strategi og målsætning (planlægning).
- Egen ledelse og økonomisk ansvar.
- Uafhængighed
- Egen konkurrenter
Oversag: Nemmere af kontrollere driften.
Hvad er forskellen på en SBU og et datterselskab?
SBU en strategisk opdeling inden for samme virksomhed, mens et datterselskab er en selvstændig juridisk enhed.
- SBU: A.P. Møller-Mærsk som Maersk Line eller Maersk Drilling.
- Datterselskab: Lego A/S ejer datterselskaber som Lego Systems Inc. i USA.
Hvordan skabes konkurrencefordele i en SBU?
Virksomhedens kernekompetencer er udgangspunktet for at kunne udvikle et sæt af konkurrencefordele.
Jf. Michael Porter udvikles konkurrencefordele ved at der enten skabes:
1. OMKOSTNINGSSTRATEGI: En lavere omkostningsstruktur i virksomheden, dvs. virksomheden kan producere sit produkt til lavere omkostninger og dermed lavere priser. Eller…
2. DIFFERENTIERINGSSTRATEGI: Et unikt produkt, der har større værdi i kundernes øjne end konkurrenternes.
McKinseys Konkurrencetrekant
Formål: At beskrive hvordan en virksomhed skaber customer perceived value (CPV).
Michael Porters Generiske Strategier
Strategier til at skabe konkurrence-mæssige fordele ud fra to parametre:
1. Konkurrencefordele = to typer; enten lave omkostninger eller unikt produkt.
2. Markedsfokus = andel af totalmarked.
Omkostningsleder:
- Formål: At tilbyde lavere priser en konkurrenter og stadg opnå profit gennem stordriftsfordele, effektiv produktion osv.
- Eksempel: Walmart.
Differentiering:
- Formål: At skabe en præference hos kunderne, så de er villige til at betale en premiumpris.
- Eksempel: Apple.
Omkostningsfokus:
- Formål: At dominere nichen ved at skræddersy produkter og gennem lave omkostninger.
- Eksempel: Ryanair.
Fokuseret differentiering:
- Formål: At tiltrække kunder i nichen ved at levere høj værdi.
- Eksempel: Lamborghini.
Generiske Strategier:
Priser, Omkostninger og Overskud
Formål: Sammenhængen mellem pris, omkostninger og profit i Porters generiske strategier.
- Gennemsnitlig konkurrent: Standard pris og profit uden konkurrencemæssig fordel.
- Omkostningsleder med paritet: Lavere omkostninger, samme pris som konkurrenter, højere profit.
- Eksempel: Walmart. - Omkostningsleder med nærhed: Lavere pris end gennemsnittet, moderat profit, fokus på prisfølsomme kunder.
- Eksempel: Lavprisflyselskaber som Ryanair. - Differentierer: Unikt produkt med høj værdi, højere pris og profit.
Eksempel: Apple.
Generiske Strategier: “Stuck in the middle”
Porter advarer mod at blande strategier, da det kan føre til ineffektivitet og tab af konkurrencefordel. Altså at være “stuck in the middle”, hvor man ikke gør nogen strategi godt.
Virksomheden bør vælge en strategi, holde sig til den og udmærker sig i den.
Hybrid strategier
At kombinere elementer fra forskellige generiske strategier (omkostningsledelse og differentiering) for at opnå konkurrencemæssige fordele.
Ved at:
1. Opdele i separate SBUs
2. Fokusere på tekologi og innovation = “best cost provider”
Muligt hvis/når:
1. Konkurrenterne er “stuck in the middle” uden klare strategier.
2. I markeder med lav konkurrence, hvor mellemstrategier kan give en fordel.
“Best-Cost Provider” Strategier
En hybridstrategi, hvor virksomheden leverer både lav pris og høj værdiopfattelse.
Fokus på at reducere omkostninger gennem teknologisk eller ledelsesmæssig innovation samtidig med, at produktets værdi differentieres.
Eksempel: Toyota, der leverer kvalitetsbiler til en overkommelig pris.
The Strategy Clock
Alternativ til Porters generiske strategier.
Formål: At hjælpe virksomheder med at placere deres strategier baseret på pris og kundeværdi for at opnå konkurrencefordele.
- X-akse (Pris): Produktets eller tjenestens pris fra lav (venstre) til høj (højre).
- Y-akse (Opfattet værdi): Kundens opfattelse af produktets/tjenestens værdi fra lav (nederst) til høj (øverst).
Strategi 1 - Differentiering:
Høj opfattet værdi og høj pris.
- Fokus på at skabe unikke produkter/tjenester, der retfærdiggør en premium-pris.
- Eksempel: Luksusvarer som Rolex eller Tesla.
Strategi 2 - Lavprisstrategier:
Lav opfattet værdi og lav pris.
- Fokus på omkostningseffektivitet og konkurrencedygtige priser.
- Eksempel: Discountkæder som Lidl eller Ryanair.
Strategi 3 - Hybridstrategier:
Kombinerer moderat høj opfattet værdi med moderat lav pris.
- Fokus på at tilbyde “value for money” ved at balancere pris og kvalitet.
- Eksempel: IKEA eller Toyota.
Strategi 4 - Ikke-konkurrencedygtige strategier:
Lav opfattet værdi og høj pris.
- Ofte en dårlig position i konkurrencedygtige markeder.
- Eksempel: Svage eller ineffektive produkter uden markedsposition.
Virksomheds- og vækststrategi (corporate strategy)
Indebærer beslutninger på højt niveau truffet af topledere vedrørende fusioner, opkøb, frasalg og ressourceallokering på tværs af organisationen.
Forretningsstrategi (business strategy)
Indebærer taktiske beslutninger truffet af forretningsenhedsledere om, hvordan man opnår konkurrencefordele inden for et specifikt marked.
Vækststrategier: Strategisk Planlægningsgab
Et gap mellem ønkset omsætning og den nuværende omsætning med virksomhedens produktportefølje.
Hvordan lukker man gapet?
Her skal man passe på “path dependency”, altså at køre i samme rille.
Vækststrategier (Værktøjskassen)
Hvorfor vækste?
- At skabe større profit
- At skabe dynamik i organisationen, der skal motivation
- At reducere risikoen for at stagnere og blive udkonkurreret
Den organiske vækst:
- Market penetration
- Markedsudvikling - eksport og at gå ind på nye markeder
- Produktudvikling
Integration:
- Horisontal integration: at opkøbe sine konkurrenter
- Vertikal integration: at opkøbe sine leverandører
- Baglæns: at opkøbe en underleverandør af “råmaterialer”
- Fremad: at opkøbe en underleverandør tættere på kunden
Diversifikation:
- Related/Koncentrisk: Den nye branche man går ind i kan man bruge ens nuværende kompetencer fra ens nuværende branche til at udvikle nye produkter til nye markeder.
- Unrelated: Rige olieshaiker der opkøber fodboldklubber. De 2 brancher har intet med hinanden at gøre.
Konsolidering
En strategi, hvor virksomheden defensivt fokuserer på sine nuværende markeder og produkter.
Tilbagetrækning
En strategi, hvor virksomheden trækker sig fra marginale aktiviteter for at koncentrere sig om de mest værdifulde segmenter og produkter i sin eksisterende forretning.
*Ansoffs Vækstmatrice (Vækststrategier)
Formål: At hjælpe virksomheder med at identificere vækstmuligheder baseret på marked (eksisterende eller nyt) og produkt (eksisterende eller nyt).
Fire hovedstrategier:
1. Markedspenetrering: Øget salg gennem markedsføring, prisnedsættelser eller forbedret distribution.
2. Produktudvikling: Innovere eller forbedre produkter for at møde kundernes behov.
3. Markedsudvikling: Nye geografiske områder, segmenter eller anvendelsesmuligheder for produktet.
4. Diversifikation: Introducere nye produkter på nye markeder. Højest risiko og kræver ofte store investeringer.
Vækststrategi: Markedspenetrering
- Fokus: Øge markedsandele på eksisterende markeder med eksisterende produkter.
- Strategi: Øget salg gennem markedsføring, prisnedsættelser eller forbedret distribution.
- Risiko: Lav, da virksomheden opererer inden for kendte rammer.
Vækststrategi: Produktudvikling
- Fokus: Introducere nye produkter på eksisterende markeder.
- Strategi: Innovere eller forbedre produkter for at møde kundernes behov.
- Risiko: Moderat, da markedet er kendt, men nye produkter kræver investering.
Vækststrategi: Markedsudvikling
- Fokus: Indtræde nye markeder med eksisterende produkter.
- Strategi: Nye geografiske områder, segmenter eller anvendelsesmuligheder for produktet.
- Risiko: Moderat, da markedet er ukendt.
Vækststrategi: Diversifikation
- Fokus: Introducere nye produkter på nye markeder.
- Strategi: Højest risiko og kræver ofte store investeringer.
- Risiko: Høj, da både marked og produkt er ukendte.
Produktportefølje analyse og -planlægning
Formål: Sammensætning og tildeling af ressourcer.
En analyse af virksomhedens produktgrupper/forretningsenheder (SBU’er).
Analysen skal vise, hvordan virksomhedens produkter/ forretningsenheder er sammensat, samt hvilke ressourcer de enkelte produktgrupper skal tildeles.
- Er porteføljen I balance (situationen)?
- Hvor skal vi sætte ind (ressourcer) for at skabe den størst mulige fortjeneste?
Hvilke to modeller bruges til produktportefølje planlægning?
- Growth/share (BCG) Matrix = Vækstmatrice
- GE (McKinsey) Matrix
*The Boston Consulting Group (BCG) Vækstmatrice
Formål: At vise, hvor produktgrupper/ SBU’er er placeret relateret til PLC.
Baseret på to faktorer:
1. Markedsvækstrate (subjektiv)
2. Relativ markedsandel (ift. den største konkurrent): Som en brøk med tæller som virksomhedens markedsandel, og nævner som markedsandelen for den største spiller på markedet. Over 1 = ‘Star’ eller ‘Cash cow’.
Fire typer af produkter/ SBU’er:
1. Stars (Stjerner = VÆKST):
- Høj markedsvækst og høj markedsandel.
- Kræver betydelige investeringer for at opretholde væksten, men har potentiale til at blive fremtidens “Cash Cows.”
- Eksempel: Et populært produkt i et hurtigt voksende marked
Tesla Model 3.
2. Cash Cows (Malkekøer = MODNING):
- Lav markedsvækst og høj markedsandel.
- Genererer stabile og høje indtægter med lavt investeringsbehov.
- Eksempel: Et veletableret produkt i et modent marked.
Coca-Cola.
3. Problem Children (Spørgsmålstegn = INTRO):
- Høj markedsvækst, men lav markedsandel.
- Kræver store investeringer for at øge markedsandelen; ellers risikerer de at blive “Dogs.”
- Eksempel: Et nyt produkt i et hurtigt voksende marked
Amazons droneleveringsservice (Prime Air).
4. Dogs (Hunde = NEDGANG):
- Lav markedsvækst og lav markedsandel.
- Genererer minimale indtægter og kan være kandidater til udfasning eller omlægning.
- Eksempel: Et produkt i en nedadgående branche.
DVD-afspillere.
Markedsføringsmæssige tiltag for BCG-matricen
1. Stars: Byg salg og/eller markedsandel.
2. Cash Cows: Hold salg og markedsandel.
3. Problem Children: Høst (reducer investering) eller sælg resten.
4. Dogs: Høst eller sælg.
Forudsætninger for BCG-matricen
1. Erfaringskurven: Omkostninger falder, når produktionen stiger, fordi virksomheden bliver mere effektiv.
Høj markedsandel giver fordel gennem lavere omkostninger og øget profitabilitet.
2. Markedsandele og værdien heraf: Større markedsandel giver ofte stordriftsfordele og bedre konkurrenceevne.
Virksomheder med høj markedsandel kan investere mere og fastholde deres position.
3. Produktlivscyklus-begrebet: Produkter bevæger sig gennem faser.
BCG-matricen antager, at vækst og markedsandel afhænger af et produkts livscyklusstadie.
Sammenhæng mellem BCG-matricen og produktlivscyklussen (PLC)
De to modeller kan bruges sammen til at forstå, hvor et produkt befinder sig i sin livscyklus, og hvordan ressourcer bedst allokeres for at optimere vækst og profitabilitet.
- BCG-matricen analyserer en virksomheds produktportefølje på et givent tidspunkt.
- PLC beskriver et produkts livscyklus over tid.
1. Stars - Vækst
Strategi: Fortsæt med at investere for at fastholde positionen.
2. Cash Cows - Modning
Strategi: Høst profit for at finansiere andre områder (Stars og Problem Children).
3. Problem Children - Intro
Strategi: Investér for at vokse eller træk dig ud, hvis potentialet er lavt.
4. Dogs - Nedgang
Strategi: Udfas eller omstrukturér produktet.
Evaluering af BCG-matricen
- Kun to variable
- Oversimplificering - ser kun på vækststørrelsen
- Inddrager ikke centrale variable som: Konkurrencens intensitet, kunde præferencer, konkurrencefordele, effektivitet, ressourcer og kapacitet.
- Risiko for at rentable produkter fases ud - f.eks. Dogs kan godt give solide overskud.
- Ser bort fra synergieffekt mellem produktgrupperne.
- Sondringen mellem “høj” og “lav” markedsvækst er uklar.
- Modellen illustrerer ikke SBU’er med negativ vækst.
Virksomhed med produkter i alle fire BCG-kategorier
Nestlé
Star = Nespresso
Premium kaffekapsler
Cash cow = Nescafé
Veletableret instant kaffe
Problem child = Garden Gourmet
Plantebaserede fødevarer
Dog = Maggi
Pulveriserede supper
*McKinseys General Electric (GE)-Matrice
Baggrund: Følger op på kritik af BCG-matricen - Fra 4 til 9 vinduer.
Formål: At evaluere SBU’er baseret på to nøglefaktorer:
1. Markedets attraktivitet: Markedsstørrelse, vækst, og konkurrenceintensitet vurderes.
2. Virksomhedens konkurrencemæssige position: Markedsandel, differentieringsmuligheder, effektivitet, image og distributionssystem vurderes.
Ni felter og deres strategier:
- Øverst til venstre: Invester i vækst og forsvar din position.
- Midterfelter: Invester selektivt i rentable segmenter.
- Nederst til højre: Høst, reducer investeringer eller udfas forretningsområder.
Evaluering af GE-matricen
- Svær at anvende i praksis
- Ledelsesmæssig bias
Evaluering af strategien
- Hvilke strategier er passende, acceptable og mulige?
- Hvilke organisationsstrukturer og systemer er nødvendige?
- Hvordan skal virksomheden håndtere nødvendige ændringer, og hvilken type ledelse er påkrævet?
- Hvem skal gøre hvad i strategiimplementeringsprocessen? Hvilke mennesker og hvilke aktiviteter?
‘Gap’ Analyse
En sammenligning opnået performance med ønsket performance.
At identificere mangler i performance = gab!
Størrelsen af “gabet” giver en indikation af, hvor meget strategien skal ændres – et meget stort gab kan indikere behov for transformative ændringer.
Relateret til ‘Incremental change and strategic drift’
Sammenhæng mellem ‘Gap’ analysen og ‘Incremental change and strategic drift’
Hvis forskellen mellem mellem præstation og forventninger (gab) ignoreres, fører det til strategisk drift.
Incremental Change: Gradvis tilpasning af virksomheden til miljømæssige eller markedsmæssige ændringer gennem små og løbende justeringer.
Strategic Drift: Når virksomheden langsomt afviger fra markedets krav og udvikling, fordi dens ændringer ikke længere matcher miljøets hastighed og retning.
Transformational Change or ‘Death’: En nødvendig radikal omstrukturering for at genvinde relevans og konkurrencedygtighed; uden denne transformation kan virksomheden miste sin eksistensgrundlag.
Model til evaluering af strategien
Trin 1: Vurder virksomhedens præstation baseret på økonomisk performance og organisatorisk effektivitet.
Trin 2: Identificér forskellen mellem virksomhedens nuværende præstation og de ønskede mål.
Trin 3: Vurder strategiske muligheder baseret på, om de er SAFe.
Gentag…
Økonomisk performance
Direkte mål for succes baseret på økonomiske resultater.
Tre hoveddimensioner:
1. Performance på produktmarkeder (f.eks. salgsvækst eller markedsandel).
2. Regnskabsmæssige mål for rentabilitet (f.eks. overskudsgrad eller afkast på investeret kapital).
3. Mål fra finansielle markeder (f.eks. aktiekurs).
Organisatorisk effektivitet
Et bredere sæt af præstationskriterier, der afspejler intern operationel effektivitet eller målinger relevante for en bredere gruppe af interessenter.
Triple bottom line inkluderer økonomiske, sociale og miljømæssige mål.
SAFe kriterier
1. Suitable (passende): Matcher de virksomhedens mål og markedets krav?
2. Acceptable (acceptable): Er interessenter tilfredse med strategien?
3. Feasible (mulige): Er strategien realistisk at implementere med de ressourcer, virksomheden har?
4. Evaluering
Suitability
At vurdere, hvilke foreslåede strategier der adresserer de vigtigste muligheder og trusler, som en virksomhed står overfor.
- Udnytter den mulighederne i miljøet og undgår truslerne?
- Udnytter den virksomhedens styrker og undgår eller udbedrer dens svagheder?
Acceptability
At vurdere, hvorvidt de forventede resultater af en foreslået strategi opfylder interessenternes forventninger.
Tre aspekter:
- Risiko: Følsomhedsanalyse, finansielf risiko og break-even-analyse.
- Afkast
- Interessentreaktioner: Interessentmapping.
Feasibility
At vurdere, hvorvidt en strategi kan fungere i praksis, dvs. om virksomheden har de nødvendige kapaciteter til at gennemføre strategien.
- Har virksomheden ressourcer og kompetencer til effektiv implementering?
- Hvis ikke, kan disse ressourcer skaffes?
Tre aspekter:
- Finansiel gennemførlighed
- Mennesker (belønning, relationer osv.) og færdigheder (træning?)
- Integration af ressourcer (information, leverandører osv.)
