Lektion 10a - Udviklingen i organisationsteorierne Flashcards
Hvilke tre perspektiver er der på organisationsteori?
1. Det klassiske perspektiv: Fokus på struktur og effektivitet.
Organisationen ses som en maskine, og mennesket betragtes som en ressource til at udføre specifikke opgaver.
Centrale teorier:
- Den videnskabelige skole - Scientific management (F.W. Taylor): Arbejdsdeling og specialisering for at maksimere effektiviteten.
- Den administrative skole - Administrative management (Henri Fayol): Fem ledelsesfunktioner og universelle ledelsesprincipper.
2. Det humanistiske perspektiv: Fokus på mennesker, sociale relationer og trivsel.
Organisationen ses som en social enhed, hvor medarbejderes trivsel og relationer påvirker produktiviteten.
Centrale teorier:
- The Hawthorne studies: Undersøgelse af betydningen af sociale og psykologiske faktorer for medarbejdernes præstationer.
- The human relations movement: Anerkendelse af medarbejdernes individuelle behov og gruppeprocesser.
3. Det moderne perspektiv: Fokus på fleksibilitet og kompleksitet i organisationen og dens omgivelser.
Organisationen ses som et åbent system, der skal tilpasse sig konstant skiftende forhold.
Centrale teorier:
- Systemteori - The systems perspective (Leavitt): Organisationen som et system af afhængige delkomponenter.
- Situationsafhængig teori - The contingency perspective: Ingen universelle løsninger – ledelse og struktur skal tilpasses den specifikke situation.
Den klassiske organisationsteori
Fokus: Struktur og effektivitet
Organisationen ses som en maskine, og mennesket betragtes som en ressource til at udføre specifikke opgaver.
Centrale teorier:
1. Den videnskabelige skole - Scientific management (F.W. Taylor): Arbejdsdeling og specialisering for at maksimere effektiviteten.
2. Den administrative skole - Administrative management (Henri Fayol): Fem ledelsesfunktioner og universelle ledelsesprincipper.
F. W. Taylor: Den videnskabelige skole - Scientific management
Scientific management = systematisk undersøgelse af relationer mellem mennesker og opgaver for at forbedre arbejdsprocesser.
Formål: At øge effektiviteten ved:
- At reducere medarbejdernes indsats pr. enhed output.
- At fokusere på specialisering og arbejdsdeling.
Resultater:
- Manglende samarbejde mellem ledelsen og medarbejderne.
- Ineffektivitet og spild var stigende.
- Medarbejdere overladt til sig selv - Ingen supervision, ingen rådgivning, kontrol eller styring fra ledelsens side.
Konklusion: Fire trin til systematik, specialisering og kontrol i arbejdets organisering.
- Trin 1: Udvikl en videnskabelig metode.
- Trin 2: Udvælg medarbejdere videnskabeligt og træn dem til at udføre arbejdet som beskrevet i trin 1.
- Trin 3: Supervisér medarbejdere i metoder.
- Trin 4: Fortsæt med at planlægge arbejdet, men brug medarbejderne til at udføre det.
Evaluering:
- PRO: Taylor forbedrede arbejdsforholdene, og de fleste af hans indsigter er stadig gyldige i dag.
- CON: Ser medarbejdere som endimensionelle, tankeløse “maskiner”, der kun er interesserede i penge.
Refleksion: F. W. Taylor
Taylors principper:
- Gav ikke medarbejderne indflydelse på arbejdssituationen.
- Trænede medarbejderne til specialiserede opgaver inden for snævre områder.
- Tilbød ikke muligheder for at dække sociale behov eller udveksle informationer.
- Dog markant øget produktivitet.
Betydning:
- Stor indflydelse på opbygningen af industrisamfundet.
- Fokuseret på virksomhedens bedste.
- Effektivisering kom også medarbejderne til gavn.
Henri Fayol: Den administrative skole - Administrative management
Administrative management = Fokus på at lede hele organisationen.
Formål: Fayol forsøgte at omsætte sin brede administrative erfaring til praktiske retningslinjer for succesfuld ledelse af alle typer organisationer.
Resultater: Lederens job kan opdeles i fem funktioner for ledelsesansvar:
- Planlægning
- Organisering
- Kommando
- Koordinering
- Kontrol
Konklusion: God ledelse kan opnåes igennem 14 universelle principper:
1. Arbejdsdeling: Specialisering
2. Autoritet
3. Disciplin: Lydighed og respekt
4. Enhed i kommando: Hver medarbejder skal kun modtage ordrer fra én leder.
5. Enhed i retning: Alle aktiviteter bør koordineres og fokuseres i samme retning.
6. Underordning af individuelle interesser: Organisatoriske interesser går forud for individuelle interesser.
7. Løn: Medarbejdere skal betales retfærdigt efter deres bidrag.
8. Centralisering
9. Kommandovej: Overhold en formel kommandovej, med mindre andet er specificeret.
10. Orden
11. Retfærdighed skaber loyalitet.
12. Stabilitet i personale: Medarbejdere har brug for tid til at lære deres job.
13. Initiativ: Fremme af medarbejdernes bidrag til planlægning og udførelse.
14. Kammeratskab: Samarbejde
Evaluering:
- PRO: Giver forståelse for lederens opgaver (stadig relevant og brugt), og tilbyder klare og præcise metoder til at klassificere de mange forskellige aktiviteter, som ledere udfører.
- CON: Beskyldes for at være for rationel.
Fællestræk ved klassiske skoler
Effektivitet afhænger af:
- Detaljeret arbejdsdeling.
- Udvælgelse af de rette medarbejdere (“den rette person på den rette plads”).
- Gode fysiske arbejdsbetingelser.
- Planlægning og kontrol af arbejdet.
Syn: Mekanistiske organisationer uden menneskelige aspekter.
Brudet med klassiske skoler
Den humanistiske skole markerer et afgørende skift ved at fokusere på menneskelige og sociale faktorer.
Tidligere teori forkastes ikke, men suppleres med nye aspekter.
Den humanistiske organisationsteori
Fokus: Mennesker, sociale relationer og trivsel.
Organisationen ses som en social enhed, hvor medarbejderes trivsel og relationer påvirker produktiviteten.
- Mennesker er forskellige
- Sociale faktorer har betydning for arbejdssituationen
Centrale teorier:
1. The Hawthorne studies: Undersøgelse af betydningen af sociale og psykologiske faktorer for medarbejdernes præstationer.
2. The human relations movement: Anerkendelse af medarbejdernes individuelle behov og gruppeprocesser.
Hawthorne-forsøgene (1927-1932)
Formål: At undersøge, hvordan arbejdsforhold og fysiske faktorer som belysning og pauser påvirkede medarbejdernes produktivitet.
Metode: To grupper: en forsøgsgruppe og en kontrolgruppe udførte samme type arbejde under ens forhold.
Resultater:
- Bedre belysning gav øget produktivitet, men også kontrolgruppens produktivitet steg.
- Selv når lysstyrken blev reduceret, fortsatte produktiviteten med at stige – indtil arbejdet blev fysisk umuligt at udføre.
- Ændringer som lys, pauser og arbejdstider påvirkede ikke produktionen så meget som forventet.
Konklusion: Sociale faktorer og opmærksomhed på medarbejderne (fx interesse og rådgivning) havde større betydning end fysiske arbejdsvilkår.
Faktorer der påvirkede adfærden:
- Opmærksomhed fra ledelsen og forskerne.
- Arbejdernes følelse af anerkendelse for deres indsats.
- Opnåelse af højere social status ved at være en del af forsøgsgruppen.
Hawthorne-effekten
Mellemmenneskelige relationer har en positiv effekt på produktiviteten.
Human relations teorien
Fokusområder:
- Større vægt på individuelle holdninger og adfærd samt gruppeprocesser.
- En humanistisk tilgang, som gradvist er udviklet over tid.
Mennesker i centrum:
- Medarbejdere bør være det centrale fokus for organiseret aktivitet.
- Involvering af medarbejdere i jobanalyse.
Ledelsens rolle:
- Succesfuld ledelse afhænger af lederens evne til at forstå og arbejde med mennesker.
- Ledelsen skal anerkende medarbejdernes forskelligartede baggrunde, behov, opfattelser og ambitioner.
- Viden og kompetence skal være styrende for arbejdsprocesser – ikke position.
- Tværfunktionelle teams anvendes til at løse opgaver.
The human relations movement
- Følelsesmæssige faktorer er vigtigere end fysiske og logiske faktorer.
- Medarbejdere skaber deres egen arbejdspladskultur.
- Ledere skal motivere medarbejdernes præstationer frem for at kræve dem.
- Hver medarbejder er en kompleks samling af følelser, overbevisninger, holdninger og vaner.
Sammenhæng mellem faktorer for ‘Human relations’-bevægelsen:
Faktorer fremhæver vigtigheden af relationer og trivsel i organisationer.
- Hawthorne-studierne: Betydningen af sociale og psykologiske faktorer for produktivitet.
- Trussel om fagforeninger: Fokus på medarbejdernes trivsel for at undgå konflikter.
- Industriel humanisme: Betoner menneskelige værdier og trivsel i arbejdslivet.
Den moderne organisationsteori
Fokus: Fleksibilitet og kompleksitet i organisationen og dens omgivelser.
Organisationen ses som et åbent system, der skal tilpasse sig konstant skiftende forhold.
Centrale teorier:
1. Systemteori - The systems perspective (Leavitt): Organisationen som et system af afhængige delkomponenter.
2. Situationsafhængig teori - The contingency perspective: Ingen universelle løsninger – ledelse og struktur skal tilpasses den specifikke situation.
Klassifikation af systemer
Et system klassificeres som relativt åbent eller lukket baseret på graden af interaktion mellem systemet (virksomheden) og omgivelserne.
Åbne systemer
Alle virksomheder er åbne systemer, da deres overlevelse afhænger af interaktion med omgivelserne.
Leavitt: Systemteori - The systems perspective
Der er en indbyrdes afhængighed mellem virksomhedens delsystemer.
- Ændringer i ét delsystem påvirker de andre – i større eller mindre grad.
- Grundet indbyrdes sammenhæng er helheden sårbar over for ændringer.
Forandringsagent: En central aktør, der driver ændringer i organisationen. Koordinerer og påvirker interaktionen mellem de andre elementer.
Virksomheder består af fire afhængige dele:
1. Struktur:
- Organisationens opbygning, arbejdsdeling, kommunikation og beslutningsstruktur.
- Påvirkes af eksterne faktorer som miljø og markedsforhold.
2. Teknologi:
- Redskaber, systemer og processer, der understøtter arbejdsopgaver.
- Påvirkes af samfundets teknologiske udvikling og omgivelserne.
3. Opgaver:
- De konkrete aktiviteter og mål, organisationen udfører for at levere værdi.
- Påvirkes direkte af markedskrav.
4. Personer:
- Medarbejdere, deres kompetencer, holdninger og adfærd.
- Påvirkes af kultur og eksterne forhold.
Eksterne omgivelser: Eksterne faktorer som kultur, samfund, marked og teknologi, der påvirker organisationens elementer.
STOP-modellen
= Leavitts Systemteori
Signal til at stoppe op og overveje:
- Hvilken komponent ændres?
- Hvordan påvirker denne ændring de øvrige komponenter?
Eksempel på STOP-modellen
Scenarie: En fastfood-restaurant skifter fra manuel bestilling til et digitalt bestillingssystem.
Struktur:
- Omstrukturering af arbejdsstyrken kan kræves.
- Mulige konsekvenser: opsigelser eller omfordeling af medarbejdere med behov for træning.
Teknologi:
- Fokus på effektiv udvikling af teknologien for at sikre hurtigere og mere effektiv bestilling.
Opgaver:
- Bestilling, madlavning og servering ændres.
- Digitale ordrer ændrer, hvordan madlavning og servering udføres.
- Sekundære opgaver (fx rengøring, kundeservice) påvirkes også.
Personer:
- Roller som at tage ordrer, lave mad og servere påvirkes.
- Nogle roller, fx dem der tager ordrer, bliver overflødige.
- Træning kan være nødvendig for at tilpasse medarbejderne til nye opgaver.
Konklusion:
- En ændring i én komponent (teknologi) påvirker alle de andre.
- For at sikre succes skal alle fire komponenter analyseres og tilpasses.
- Effektiv brug af modellen kræver først at definere komponenternes funktion og derefter analysere påvirkningen af ændringer.
Organisatoriske forandringer pyramiden
Formål: At vise trinene i organisatoriske forandringer fra konkrete til abstrakte.
Opgaver: Ændring af processer; lav modstand og omkostninger.
Roller: Justering af ansvar og jobs.
Struktur: Omorganisering; øget kompleksitet.
Adfærd: Ændring af vaner og arbejdsmetoder.
Kultur: Ændring af værdier; højest modstand og omkostninger.
Jo højere niveau, desto mere usynligt og krævende bliver forandringerne.
Situationsafhængig teori - The contingency perspective
Bevæger sig væk fra universelle ledelsesprincipper og fokuserer på, hvad der er passende i specifikke situationer.
- Ledelsesværktøjer og teknikker skal tilpasses den konkrete situation.
- Brug af ‘Multivariat analyse’
Multivariat analyse
En forskningsmetode, der undersøger, hvordan en kombination af variabler interagerer for at skabe et specifikt resultat.
The contingency view-model
Formål: At vise tre tilgange inden for ledelsesperspektiver - fra generelle systemer til helt unikke situationer.
1. Systemperspektiv (Systems view):
- Fokus på, at alle organisationer består af systemer med fælles karakteristika.
*Generaliserede regler og principper gælder for de fleste organisationer.
2. Situationsperspektiv (Contingency view):
- En mellemvej, hvor teknikker tilpasses forskellige typer af situationer uden at betragte hver situation som helt unik.
3. Rent situationsbestemt perspektiv (Purely situational view):
- Hver situation betragtes som fuldstændig unik.
- Kræver skræddersyede løsninger baseret på den specifikke kontekst.
