Lektion 12 - Forandringsledelse Flashcards
Forudsætninger for forandringsledelse
- Ledere skal diagnosticere den organisatoriske kontekst og identificere kræfter, der blokerer eller fremmer forandring, og det der kan facilitere/hjælpe en forandringsproces.
- Identificér den nødvendige type strategisk forandring ud fra hastighed og omfang.
- Forstå konteksten og vælg passende værktøjer til forandring.
Leadership
Processen med at inspirere, motivere og guide mennesker mod en fælles vision eller mål.
- Fokus: Vision og forandring
- Primære opgaver: Etablere en retning og vision. Inspirere og motivere medarbejdere. Tilskynde til innovation og kulturelle ændringer.
- Mål: Skabe mening, engagement og transformation i organisationen.
- Metoder: Værdier, inspiration og relationer.
Management
Processen med at planlægge, organisere, lede og kontrollere ressourcer for at opnå specifikke mål effektivt og med forudsigelighed.
- Fokus: Drift og effektivitet
- Primære opgaver: Planlægning og budgettering. Organisering og bemanding. Kontrol og problemløsning.
- Mål: Skabe forudsigelighed, orden og sikre, at ressourcer anvendes korrekt.
- Metoder: Strukturer, procedurer og systemer til at opnå mål.
Tre typer af roller i “top management” for forandringsledelse
1. Vision: Skabe og kommunikere fremtidige strategier tydeligt, så alle medarbejdere kender, forstår og kan identificere sig og handle i overensstemmelse med dem.
2. Alignment: Tilpasse organisationen til at levere strategien.
Strategier -> organisationsstruktur -> handlingsplan -> mål
- Mål: Processen starter med at identificere nogle mål
- Strategier for de forskellige funktioner i virksomheden.
- Organisationsstruktur: Sørge for at man har samlet det rigtige hold, der kan implementere strategien.
- Handlingsplan: Lave en handlingsplan for implementeringen.
3. Indlejring af forandring: Etablere en følelse af nødvendighed for at implementere forandringen og handlekraft til at gøre det.
Fire typer af roller i “middle management” for forandringsledelse
Mellemledere implementerer ikke kun strategier, men spiller også centrale roller i at lede forandringer:
1. Rådgivere for topledelsen: Identificerer behov og mulige blokeringer for forandring. Rådgivere i forudsætningen for forandringen - Hvor kan der være en modstand mod forandringen?
2. Meningsskabere - oversættere af strategien: Fortolker den tiltænkte strategi for deres specifikke del af organisationen. Oversætter til et sprog som alle medarbejdere kan forstå, så de ved hvad det betyder for den enkelte.
3. Refortolkning og justering: Tilpasser strategiske svar og relationer efterhånden som situationen udvikler sig.
4. Lokal ledelse af forandring: Tilpasser og forankrer forandring på lokalt niveau, f.eks. hovedkvarter ift. datterselvskab - At tilpasse den overordnet strategi til virksomheden i den pågældende kultur.
To typer af ledelsesstile
- Transformativ
- Transaktionel
Ledelsesstil: Transformativ = Leadership
Fokuserer på at skabe en vision for virksomheden, en fælles identitet baseret på kollektive værdier og overbevisninger, og inspirerer/motiverer medarbejdere til at opnå visionen.
Den transformative tilgang til forandringsledelse
- Etablering af en retning: Skab en langsigtet vision og strategier for nødvendige ændringer.
- Samle mennesker om en vision: Kommunikér visionen og skab samarbejde gennem teams og koalitioner.
- Motivere og inspirere: Energigivende ledelse for at overvinde barrierer og imødekomme menneskelige behov.
- Tilskynde til forandring: Skab værdifulde ændringer, som forbedrer virksomhedens konkurrenceevne.
Ledelsesstil: Transaktionel = Management
Fokuserer på “hårde” forandringsgreb, såsom design af systemer, mål, økonomiske incitamenter, projektledelse og nøje overvågning.
Den transaktionelle tilgang til forandringsledelse
- Planlægning og budgettering: Definer trin, tidsplaner og fordel ressourcer for at opnå resultater.
- Organisering og bemanding: Etabler organisationsstruktur, uddeleger ansvar og udlever politikker/procedurer for implementering.
- Kontrol og problemløsning: Overvåg resultater vs. planer, identificér afvigelser og planlæg løsninger på problemer.
- Forudsigelighed og orden: Sikrer konsistente nøgleresultater, som interessenter forventer (f.eks. rettidig levering).
Situationsbestemt ledelse
Transformativ og transaktionel ledelsesstile er to yderpunkter på en skala, med mange mulige kombinationer mellem dem. Ledere kombinerer ofte elementer fra begge stilarter.
Situationsbestemt ledelse opfordrer ledere til at tilpasse deres stil til den kontekst, de står overfor.
Der er ingen “bedste” tilgang – den mest passende ledelsesstil afhænger af situationens specifikke krav.
Diagnostisering af forandringskonteksten
Tilgange til at lede forandring afhænger af den organisatoriske kontekst.
- At lede forandring i en lille virksomhed er sandsynligvis anderledes end i en stor organisation.
- Forandring i den offentlige sektor vil adskille sig fra forandring i den private sektor.
Når man forsøger at ændre en situation, skal man først forstå situationen, som den er, før man prøver at ændre den.
Værktøj til at diagnostisere konteksten for forandringen
- Forcefield analysis
- The change kaleidoscope
Forcefield analysis
Formål: At give et overblik over de kræfter, der enten forhindrer eller fremmer forandring / hjælper os med at forstå kræfter for eller imod forandring:
- Hvilke aspekter af den nuværende situation vil blokere/holde forandring tilbage? Hvordan kan disse blokeringer overvindes?
- Hvilke aspekter af den nuværende situation kan hjælpe/drive forandring i den ønskede retning? Hvordan kan disse styrkes?
Vurderes ved hjælp af:
*The change kaleidoscope
*Stakeholder mapping
*Culture analysis (organisationskultur)
*McKinseys 7-S framework
Alt i alt:
Hvad kan hjælpe med at igangsætte forandringsproessen og sikre dens sucess? Hvad kan forhindre?
Så er klar over hvad man er oppe imod, og hvordan man kan kæmpe imod.
The change kaleidoscope
Formål: At identificere de 8 nøgleelementer, som skal tages i betragtning, når man designer og implementerer et forandringsprojekt. Hvert element hjælper med at vurdere organisationens kontekst og behov for at skabe en succesfuld forandring.
De 8 elementer:
1. Time (Tid): Hvor hurtigt skal forandringen ske? Tidspresset kan påvirke, hvordan forandringen skal implementeres.
2. Scope (Omfang): Hvor stor forandring kræves? Det kan variere fra mindre justeringer til omfattende transformationer.
3. Preservation (Bevarelse): Hvilke organisatoriske ressourcer eller kapabiliteter skal opretholdes (fastholdes) under forandringen? To typer:
- Dynamiske kapabiliteter: Kerne kompetencer, der skaber konkurrencefordele.
- “Redundant” kapabiliteter: De gamle kerne kompetencer, som “I gamle dage” var gode til at skabe værdi, men som nu ikke kan bruges og skal drosles ned.
-> Dependency path.
4. Diversity (Mangfoldighed): Hvor homogene er medarbejdergrupper og de organisatoriske enheder? Hvor høj grad er diversitet er der? Heterogenitet kan påvirke samarbejde og implementering.
5. Capability (Kompetencer): Hvilke ledelsesmæssige kompetencer er tilgængelige for at gennemføre forandringen? Er man i stand til det, eller skal der hyres eksterne kapabiliteter ind?
6. Capacity (Kapacitet): Hvilken grad af ressourcer er til rådighed for at understøtte forandringen? Er man i stand til det, eller mangler der ressourcer? Dette inkluderer økonomiske, menneskelige og teknologiske ressourcer.
7. Readiness (Parathed): Hvor klar er medarbejderne til at omfavne forandringen? Parathed kan påvirke modstandsniveauet.
8. Power (Magt): Hvilken magt har lederen til at gennemføre forandringen? Har forandringsagenten den magt og de kompetencer der skal til for at implementere forandringen? Magt kan være formel eller uformel.
Modellen kan benyttes til at forstå organisationens nuværende situation - hvordan skal man tilpasse strategien for at implementere forandring? Hvilke potentielle udfordringer og barrierer er der?
Stakeholder mapping
Formål: At kategorisere interessenter baseret på deres magt (power) og nødvendighed for implementering af et forandringsprojekt.
Fire kategorier:
1. Resource people:
- Skal inkluderes tidligt i processen.
- Fungerer som ambassadører og meningsdannere for forandringsprojektet.
2. Grey eminence:
- Har stor indflydelse, men er ikke direkte nødvendige for at udføre projektet.
- Kan skabe udfordringer, hvis de provokeres, da de ofte har indirekte magt eller lederroller.
3. External stakeholders:
- Har ingen væsentlig indflydelse eller rolle i selve implementeringen.
- Skal dog informeres for at undgå misforståelser eller fremtidige konflikter.
4. Hostages:
- Har ingen magt, men deres deltagelse er kritisk for projektets succes.
- Skal tidligt have information for at mindske usikkerheder og skabe forståelse.
Schein: Organisationskultur
Organisationskultur er et mønster af grundlæggende antagelser, der er udviklet af en given gruppe.
Mønstrene er opstået efterhånden som gruppen lærer at håndtere sine problemer vedrørende ekstern tilpasning og intern integration. Mønstrene har for gruppens medlemmer vist sig at være så værdifulde, at de videregives til nye medlemmer som den rigtige måde at opfatte, tænke og føle på.
McKinsey: 7-S Framework
Formål: At vise hvordan en virksomhed kan organiseres effektivt - at afdække hvilke tiltag virksomheden kan gøre for at optimere internt.
- Supplement til de andre analyser i Forcefield Analysis og værdikædeanalysen - kan ikke stå alene!
- Elementer påvirker (hjælper/modvirker) hinanden - gensidig afhængighed og “fit” mellem elementer.
- Nogle elementer er nemmere at påvirke end andre - de “hårde” elemeter er lige til at ændre, men de “bløde” elementer er ikke lige til at ændre.
Syv elementer:
De “hårde” elementer:
1. Strategi: Planer for fordeling af ressourcer for at nå virksomhedens mål over tid.
2. Struktur: Hvordan organisationens enheder relaterer til hinanden - centraliseret (= top-down) vs. decentraliseret (= bottom-up) organisation.
3. Systemer: Processer og rutiner, der styrer hvor vigtigt arbejdet er at blive udført, som f.eks. finansielle systemer, HR og informationssystemer.
De “bløde” elementer:
4. Staff (medarbejdere): Antal og typer af medarbejdere samt deres rolle i organisationen.
5. Skills (færdigheder): Organisationens og medarbejdernes kernekompetencer og særlige evner.
6. Style (ledelsesstil): Virksomhedens kulturelle stil og ledelsesmæssige tilgang til at opnå virksomhedens mål - management, leadership eller situationsbestemt ledelse.
7. Shared values (værdier): Centralt element, der beskriver hvad virksomheden står for og tror på - dette forbinder de øvrige elementer.
Anvendelse:
- At vurdere, om elementerne er i overensstemmelse og understøtter virksomhedens mål.
- At identificere områder, der kræver justering for at forbedre effektivitet eller tilpasse sig forandringer.
- At sikre en helhedsorienteret tilgang til forandringer.
Forandringsstrategier: De fire typer af forandringsstrategier
Formål: At hjælpe med at forstå, hvilken type forandring der kræves afhængigt af virksomhedens situation.
To dimensioner:
1. Hastighed af forandring (Nature of change = speed) - hvor hurtigt forandringsprocesn skal finde sted:
- Inkrementel: Trinvis proces
- Big bang: Hurtig proces grundet f.eks. akut krise
2. Omfang af resultatet (end result = extent) - hvor stor en forandring er påkrævet:
- Realignment: Omformning af strategien
- Transformation: Transformation af strategien og kulturen (adværd, værdier osv.)
‘Fire forandringsstrategier:
1. Adaptation:
- Små justeringer inden for eksisterende kultur og forretningsmodel.
- Mest almindelig form for forandring i virksomheder.
- Eksempel: LEGOs tilpasning til markedskrav - f.eks. LEGO Friends-serien for at tiltrække flere piger.
2. Reconstruction (turnaround):
- Hurtig forandring af strategien inden for forretningsområdet uden grundlæggende at ændre virksomhedens kultur.
- Fokus på krisestabilisering, ledelsesændringer og økonomisk omstrukturering.
- Eksempel: SAS’ konkurrencedygtighed efter COVID-19, gæld og konkurrence.
3. Revolution:
- Hurtige og fundamentale ændringer i både strategi og kultur.
- Involverer tydelig retning, topledelsesændringer og kulturel forandring.
- Eksempel: Netflix’ skift fra DVD-udlejning til streaming.
4. Evolution:
- Gradvis strategisk og kulturel transformation over tid. Altså at holde gryden i kog samtidig med at man laver ændringer.
- Kræver udvikling af nye kapabiliteter og udnyttelse af eksisterende styrker.
- Eksempel: Ørsteds grønne omstilling - altså en transformation fra fossile brændstoffer til havvind og vedvarende energi.
Anvendelse: At sikre, at strategier for forandring er målrettede og tilpassede til både i hastighed og omfang.
Buchanan og Boddy: Forandringsmodel
Formål: At opdele konflikter og sårbarhed i relation til forandringer eller innovationer.
Modellen viser, hvordan forskellige typer af forandringer, fra de mere inkrementelle til de mere radikale, kan have varierende grader af konflikt og sårbarhed.
- Kerne/perifer: Hvor central er forandringen ift. virksomhedens grundlæggende opgaver?
- Radikal/inkrementel: Hvor vidtgående forandringen er for organisationen (kræves radikale ændringer eller småjusteringer)?
Fire muligheder:
- I 1. kvadrant giver forandringen moderat konflikt, og edrører ikke virksomhedens grundlæggende opgaver, derfor kun lille risiko for modstand mod forandringen.
- I 2. kvadrant forandringen lille konflikt. Forandringerne er små og vedrører ikke de grundlæggende opgaver, derfor kun lille risiko for modstand mod forandringen.
- I 3. kvadrant giver forandringen lille konflikt. Forandringerne er små men vedrører virksomhedens grundlæggende opgaver, så der vil være en vis risiko for modstand mod forandringen.
- I 4. kvadrant giver forandringen høj konflikt. Forandringerne er store og vedrører virksomhedens grundlæggende opgaver, så der vil være stor risiko for modstand mod forandringen.
Leavitt-Ry: Forandringsmodel
Formål: At vise hvordan forskellige elementer interagerer i organisationen og dens omverden. At analysere hvordan eksterne og organisatoriske faktorer påvirker forandringsprocessen.
En videreudvikling af Leavitts STOP-model - vurdering af hvilken effekt forandringen har på de individuelle områder.
De centrale elementer (STOP):
- Struktur: Organisatorisk opbygning og hierarkier.
- Teknologi: De værktøjer og systemer, der anvendes til at udføre opgaverne.
- Opgave: Organisationens kernefunktion.
- Personer (Aktører): Medarbejdere, ledere og interessenter i organisationen.
Omverdenen er en ny variabel, der påvirker virksomheden i dens udvikling, samt spiller virksomhedens historie en rolle:
- Omverden: Eksterne faktorer som konkurrence, regulering og markedsforhold.
- Historie: Organisationens tidligere erfaringer og traditioner.
Modellen tilføjer den “rammevariabel” som er:
Fysiske rammer:
- Geografi
- Layout
- Design
Organisationskultur: Schein kulturbegreber
Vision, værdier og mål:
- Vision: Organisationens forestilling om hvor den vil hen.
- Værdier
- Mål
Belønningssystemer: At belønne i overensstemmelse med organisationens og den enkelte medarbejders mål.
Modeller til styring af forandringsprocessen
1) Lewin’s Three-Step Change Process
2) Kotter’s Eight Steps to Change
Lewin: Tretrinsmodel for forandring
Formål: At beskrive forandringsprocessen som tre trin, der hjælper organisationer med at bevæge sig fra en eksisterende tilstand til en ønsket fremtidig tilstand.
- Fase model for hvordan forandringsprocessen fungerer, dog kan dette ikke tages direkte i brug.
De tre trin:
1. Optøning (Unfreezing): Organisationen gøres klar til en forandring.
- At italesætte nødvendigheden for forandringen.
- At skabe forståelse for, at forandring er nødvendig.
- At nedbryde eksisterende normer, adfærd og strukturer, der hindrer forandring.
- Kan involvere kommunikation, træning og motivation for at forberede organisationen.
2. Forandring (Changing): Implementering af forandringen.
- At introducere nye processer, adfærd og strukturer.
- At fokusere på at ændre medarbejdernes adfærd og mindset, mens de tilpasser sig de nye tilstande.
3. Fastfrysning (Refreezing): Forankring af virksomheden og dens kultur i det nye.
- At konsolidere og stabilisere forandringen som den nye norm.
- At skabe en “ny status quo”, hvor de ønskede ændringer bliver en integreret del af organisationen.
- Belønningssystemer og ledelsesstøtte kan hjælpe med at sikre vedholdenhed.
Lewin: Forcefield- og Tretrinsmodel
To kræfter:
- Fremdrivende kræfter: De faktorer, der skubber mod forandring, f.eks. konkurrence, kundekrav eller nye teknologier.
- Modstridende kræfter: De faktorer, der modvirker forandring, f.eks. frygt for det ukendte, vaner eller organisatorisk modstand.
Status quo: Den nuværende situation - her tages temperaturen ved hjælp af en forcefield analyse såsom the change kaleidoscope.
Herved er fremdrivende og modstridende kræfter balanceret så status quo opretholdes.
Fase 1 - Optøning: At reducere de modstridende kræfter og øge de fremdrivende kræfter.
Herved skabes en ubalance i status quo og gør organisationen mere modtagelig for forandring.
Fase 2 - Forandring: At implementere forandringen ved at forstærke de fremdrivende kræfter, og holde de modstridende kræfter i skak for at undgå tilbageslag.
Fase 3 - Fastfrysning: At stabilisere de nye ændringer ved at mindske modstridende kræfter og balancere fremdrivende kræfter.
Herved når organisationen en ny status quo.
Kotter: 8 punkter til forandring
Formål: At sikre en struktureret og målrettet tilgang til at implementere forandringer i organisationer.
Styring af en forandringsproces så efficient som muligt.
Link til Lewins three-step change process:
Fase 1 = Trin 1-4: Optøning (gøre klar)
Fase 2 = Trin 5-7: Forandring (ændre)
Fase 3 = Trin 8: Fastfrysning (forankre)
8 trin til forandring:
Fase 1 - Optø status quo: At skabe en fælles bevidsthed om formålet med det nye tiltag.
- Trin 1 - Etablering af en oplevelse af nødvendighed: At italesætte behovet for forandring - den brændende platform.
- Trin 2 - Oprettelse af den styrende koalition: Når alle har forstået behovet, så skal der etableres et stærkt team (Stakeholder mapping). At få nogen med, der har kompetencer, tillid/troværdihed og magt eller uformel autoritet.
- Trin 3 - Udvikling/skab en vision for vi skal vide hvor vi skal hen: At skabe målet for forandringen; altså en vision som alle kan forstå og se fornuften i (motivation).
- Trin 4 - Kommuniker forandringsvisionen: At italesætte visionen i et sprog som alle kan forstå. Det er ofte her at det går galt, da man ikke bruger nok tid på dette (og de ovenstående) trin.
Fase 2 - Ændringsmetoder: At flytte forandringen fra skrivebordet og ud i ”rygraden” på medarbejderne.
- Trin 5 - Styrkelse af medarbejdernes kompetencer: At gennemføre forandringen og fjerne forhindringer (Forcefield analysis); altså at forstå hvad der kan hæmme forandringen. At ruste medarbejderne til det nye.
- Trin 6 - Generering af kortsigtede gevinster: At gøre synligt, at dette er en god ide ved at få nogle “hurtige” wins, hvilket kan skabe håb hos alle.
- Trin 7 - Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring: At være vedholden og ikke fejre sejren for tidlig.
Fase 3 - Fastfrysning: At integrere ændringerne i virksomhedskulturen; altså at sikre at det ikke bliver en ”døgnflue”, men derimod en integreret del af virksomhedens adfærd og kultur.
- Trin 8 - Forankring af de nye arbejdsmåder i kulturen: At fortsætte med at indarbejde og forankre kulturen i virksomheden og dens daglige paksis.
Folk er glade for denne model, da den virker I praksis.
Medarbejderreaktion på forandringer (modstand)
Fire reaktioner:
1. Accepterende: At acceptere, men man kan skifte job hvis man vil.
2. Indifferent: At være apatisk, hvor man den ene dag er glad for at gå på arbejde og den anden dag ikke. At blive føjelig, da men ikke har råd/overskud til at skifte job.
3. Passiv modstand: Her falder produktiviteten og der sker fejl, som andre medarbejdere dækker over. Man tilegner sig ikke ny viden/kompetencer, og dette kan føre til fyring.
4. Aktiv modstand: At sabotere og være ulydig eller i direkte modstand. Dette føre til fyring.
Årsager til medarbejdernes modstand
En række undersøgelser viser at det skyldes:
- Overraskelse
- Misforståelse
- Følelsesmæssige bivirkninger
- Mangel på tillid
- Frygt for fiasko
- Personlighedskonflikter
- Trussel mod jobstatus / sikkerhed
- Frygt for dårligt resultat
- Usikkerhed
Strategier til at overvinde årsagerne til medarbejdernes modstand
De samme undersøgelser viser:
- Uddannelse
- Deltagelse
- Facilitering
- Forhandling
- Manipulation
- Tvang
- Diskussion
- Økonomisk fordel
- Politisk støtte
Den smarte måde at lede forandring på (som en forandringsagent)
- Bliv bevidst om og håndter din egen følelsesmæssige reaktion på forandring først.
- Antag ikke, at folk altid vil modstå forandring – det er blot én af mange mulige reaktioner.
- Tving ikke folk til at ændre sig (medmindre det er et spørgsmål om liv eller død).
- Forsøg ikke at kontrollere alt (eller alle).
- Vær empatisk. Forandring kan være svært.
- Inspirér folk med en vision, der giver mening for dem.
- Forhandl, når og hvor det er nødvendigt, og gør det i god tro og med respekt.
- Fortæl sandheden.
- Vær et forbillede.
Konflikttrappen
- Uoverensstemmelse: Konflikten starter.
Eksempel: “Ændringen betyder, at jeg får større ansvarsområde, men chefen mener jeg bare skal have samme løn.”
- Personificering: Ikke kun fokus på sagen, men også modtanderen som person.
Eksempel: “Nu har jeg talt med ham igen, og han er ikke til at rokke. Han har altid været nærig.”
- Problemet vokser: Sitationen breder sig til nye områder.
Eksempel: “Kan du huske den gang for fem år siden, da han fyrede Kirsten. Det var også dybt uretfærdigt.”
- Samtale opgives: Man kan ikke tale sammen.
Eksempel: “Jeg gider ikke tale med ham mere, det er håbløst.”
- Fjendebilleder: Konfliktet bliver sort/hvid.
Eksempel: “Manden er en idiot!”
- Åben fjendtlighed: Konklikten bliver meget synlig.
Eksempel: “Jeg hilser ikke på ham mere, vender ryggen til, når han kommer.”
- Polarisering: At forskandse sig overfor modparten.
Eksempel: “Jeg siger op, så jeg slipper for ham.”
Som medarbejder skal man fortså at man ofte er den svagelse part.
Man skal tænkte taktisk for at undgå at man ikke kan sove om natten.
