Lektion 8 - Organisationsteori Flashcards
Organisation
En organisation (=virksomhed) er i interaktion med omgivelserne og består af sociale enheder, styret af et formaliseret samarbejde med henblik på at nå et eller flere mål.
Kendetegn:
* En samling mennesker
* Mennesker der har interaktion med hinanden
* Mennesker der har et fælles mål
* Mennesker der opfatter sig selv som værende en organisation
* Har økonomisk overlevelse som hovedformål
Organisationens mål
Virksomhedens mål kan være kvantitative eller kvalitative og fastsættes som et kompromis mellem forskellige interessenter under hensyntagen til virksomhedens ressourcer og det miljø virksomheden befinder sig i nu og fremover.
Organisationsteori
Et fagområde som er kendetegnet ved at man meget sjældent kan give entydige og indiskutable svar på stillede opgaver og problemstillinger.
Fagområdet er mangfoldigt og dynamisk!
Man organisere sig efter omverdenen - situationsafhængig.
Interessentmodellen: Bidrags-Belønningsmodellen
Virksomhedens interessenter er elementer/aktører i dens nærmiljø, som på den ene side bidrager til virksomhedens overlevelse gennem bestemte ydelser, og på den anden side forventer bestemte belønninger.
F.eks. ejere, ledelse, medarbejdere, kunder, leverandører og det offentlige
Stakeholderkortet
Formål: At beskrive hvordan interessenter er lokaliseret.
Jo tættere på virksomheden, jo vigtigere. Jo større, jo stærkere.
(se stakeholder kortlægning)
Stakeholder kortlægning
Formål: At analysere og prioritere interessenter baseret på deres grad af magt og grad af interesse i en given organisation eller projekt.
A - Minimal indsats:
- Disse interessenter har lav indflydelse på projektet og viser lille interesse for dets resultater.
- Handlingsstrategi: Brug minimal indsats for at håndtere dem, men overvåg dem lejlighedsvis.
B - Hold informeret:
- Disse interessenter er interesserede i projektet, men har ikke meget magt til at påvirke det.
- Handlingsstrategi: Sørg for, at de er velinformerede om projektets fremskridt og resultater.
C - Sikre tilfredshed:
- Disse interessenter har stor magt til at påvirke projektet, men er ikke særlig interesserede i det.
- Handlingsstrategi: Sørg for, at de forbliver tilfredse og ikke bliver utilfredse, da de kan få stor betydning, hvis deres interesse øges.
** D - Nøglefigurer:**
- Disse interessenter har både stor magt og høj interesse i projektet.
- Handlingsstrategi: Disse er de vigtigste interessenter, som skal involveres tæt og behandles som nøglepartnere for projektets succes.
Anvendelse:
Modellen bruges til at allokere ressourcer og kommunikere strategisk med interessenter baseret på deres placering i matrisen. Dette sikrer en effektiv prioritering af indsats og opmærksomhed i forhold til projektets behov.
Organisationsdesign: Strategi til Implementering
Formål: At illustrere, hvordan organisationens struktur fungerer som et bindeled mellem strategi og implementering, og hvordan dette fører til opnåelse af mål og resultater.
Strategi:
Organisationens overordnede plan for at nå sine mål - denne skal være målbar.
Formel struktur: = organisationsdesign (match mellem strategi og aktiviteter.
- Strukturen indebærer fordeling af ansvar, opgaver, roller og hierarki i organisationen.
- Er der kompetencer? Eller skal nye folk ansættes?
- Skal der laves ændringer?
- En veltilrettelagt struktur sikrer, at strategien kan omsættes til handling.
Aktiviteter og implementering:
De konkrete handlinger og processer, der udføres for at implementere strategien.
- Implementeringen afhænger af strukturen for at sikre effektivitet og koordinering.
Mål / Resultat:
Det endelige output af strategien og implementeringen.
- Målene skal være målbare og strategisk relevante, så organisationen kan evaluere sin succes.
Leavitt: Systemmodel (STOP-Modellen)
Der er en indbyrdes afhængighed mellem virksomhedens delsystemer.
- Ændringer i ét delsystem påvirker de andre – i større eller mindre grad.
- Grundet indbyrdes sammenhæng er helheden sårbar over for ændringer.
Forandringsagent: En central aktør, der driver ændringer i organisationen. Koordinerer og påvirker interaktionen mellem de andre elementer.
Virksomheder består af fire afhængige dele:
1. Struktur:
- Organisationens opbygning, arbejdsdeling, kommunikation og beslutningsstruktur.
- Påvirkes af eksterne faktorer som miljø og markedsforhold.
2. Teknologi:
- Redskaber, systemer og processer, der understøtter arbejdsopgaver.
- Påvirkes af samfundets teknologiske udvikling og omgivelserne.
3. Opgaver:
- De konkrete aktiviteter og mål, organisationen udfører for at levere værdi.
- Påvirkes direkte af markedskrav.
4. Personer:
- Medarbejdere, deres kompetencer, holdninger og adfærd.
- Påvirkes af kultur og eksterne forhold.
Eksterne omgivelser: Eksterne faktorer som kultur, samfund, marked og teknologi, der påvirker organisationens elementer.
Vertikal og horisontal arbejdsdeling: Flad eller dyb organisation
Vertikalt: Hvor er ansvaret placeret?
- Jo højere man er placeret, jo mere ansvar
Horisontalt: Hvordan er arbejdsdelingen koordineret?
Dybde:
- Flad: Få organisationsniveauer
- Dyb: Mange organisationsniveauer
Vertikal arbejdsdeling: Linjeprincippet
Enhver medarbejder har kun én direkte overordnet formelt at referere til.
Fordele:
- Klar ansvarsplacering
- Medarbejderen modtager ikke modstridende ordrer og retningslinjer
- Lederen er fuldt informeret om opgavens løsning
- Lederen er fagligt kompetent
Ulemper:
- Lange kommunikations-veje kan medføre at informationer og kommunikation forvanskes og fejlfortolkes
- Lederen skal have stor viden om sit fagområde
- Ingen koordinering direkte mellem medarbejdere på tværs af funktionsområder - gå glip af “guldkorn” fra andre afdelinger
Vertikal arbejdsdeling: Funktionsprincippet
Den enkelte medarbejder har flere overordnede at referere til.
Fordele:
- Stordriftsfordele: Hvis alle arbejdsopgaver relateret til f.eks. indkøb varetages af indkøb - kompetencer samlet et sted
- Udvikling af specialistkompetence
Ulemper:
* Uklar ansvarsplacering
* Mulighed for modstridende retningslinjer for arbejdets udførelse kan medføre konflikter om hvordan opgaverne løses
Vertikal arbejdsdeling: Linje- og Stabsprincippet
Organisationsstrukturen består af linjeafdelinger og stabsafdelinger.
- Stabs støtter (supportere) funktionschefen med deres ekspertise.
- Dette er den mest hyppige i erhvervslivet.
Fordele:
- Etablering af specialistfunktioner i linjeorganisationen
- Aflastning af linjeledere
Ulemper:
- Mere uklar ansvarsplacering
- Mulighed for konflikter mellem linje og stabsledere. Dette kan resultere i dårligere beslutningsgrundlag
Horisontal arbejdsdeling: Funktionsorganisation
Arbejdsopgaverne grupperes efter art (= funktionsspecialisering).
Arbejdsopgaver af samme art samles i afdelinger uafhængigt af de objekter, arbejdsopgaverne vedrører.
Fordele:
- Udviklingen af kernekompetencer - effektivt og efficient
- Mulighed for at standardisere udførelsen af arbejdsopgaver
- Udnyttelse af stordriftsfordele
Ulemper:
- Suboptimering af funktionsområder - f.eks. produktion tænker kun på deres KPIer, og slak på nogle andre (silo-tænkning)
- Behov for koordineringsindsats
- Manglende forståelse for helheden
Horisontal arbejdsdeling: Objektorganisation
Hvis virksomheden samler flere eller alle opgaver i en organisationsstruktur omkring et bestemt objekt, f.eks. et produkt, en kunde eller et geografisk marked.
- Primært for større virksomheder
- Selvstændige SBUer
Fordele:
- Fokusering på objektet (kunde, produkt, marked)
- Homogenitet: Let at fastsætte og overvåge mål
- Effektiv koordinering af arbejdsopgaver
Ulemper:
- Risiko for manglede kompetence i objektorganisationen - plads til fuldtidsstillinger? Hvis man kun har brug for ekspertise I kortere periode, må kan købe denne ressource “ude i byen”
- Behov for ekstra ressourcer i virksomheden som helhed
- Udvikling af en “vi-følelse”, der kan modarbejde helheden
- Mister synergi (stordriftsfordele) mellem objekterne
Kombineret anvendelse af objekt- og funktionsprincippet
Kontrolspændvidde
Det antal personer eller underafdelinger som en leder i hierarkiet har beslutnings- og koordineringsansvar for.
- Større kontrolspændvidde, færre organisatorisk niveauer (fladere organisation).
Heterogent eller homogent
Organisationsform/-struktur: Mekanisk
En organisation med en yderst centraliseret og konsistent organisationsstruktur. Kendetegnene er oftest faglig specialisering, regelstyring, standardisering, fast arbejdsinddeling og hierarkisk struktur.
Eksempel: Produktionsvirksomhed som Danish Crown
Organisationsform/-struktur: Organisk
En organisation med en decentraliseret organisationsstruktur. Ses især i virksomheder, som har en teamstruktur og et projektorienteret virke. Den organiske organisationsstruktur kaldes også for en flad struktur.
Eksempel: Konsulentvirksomhed som McKinsey eller Boston Consulting Group
Centralt-ledet organisation
- Alle beslutninger tages på hovedkontoret
- Regler og bestemmelser udsendes
- Mål sættes centralt
- Al magt centralt
- Alle venter på…
- Envejs-kommunikation
- Krav om at alle beslutninger og regler følges
- Ensartethed
- Den centrale ledelse leder virksomheden
- Medarbejderne gør hvad der bliver sagt og kun dette
- Begrænset ledelsesengagement
Decentralt-ledet organisation
- Der er rammer, som der kan arbejdes inden for med beslutninger
- Der tages højde for den enkelte afdelings særpræg og muligheder
- Mål aftales
- Magten deles
- Indflydelse på øvrige beslutninger
- Engagement hos ledere
- To-vejs-kommunikation
- Medarbejdere inddrages i udviklingen
- Stor frihedsgrad
- Stor ansvarsbevidsthed
- Den centrale ledelse er sparringspartner og rådgiver, følger og kan gribe ind om nødvendigt
Fleksibel organisation: Projekt
En midlertidighed organisation der laves i en virksomhed som skal løse en opgave.
- Projektorganisationen opbygges omkring problemet / et bestemt formål
- Projektorganisationen opløses ved projektets afslutning (= begrænset tidsmæssig udstrækning)
- Gruppemedlemmerne hentes fra basisorganisationen => krav til samarbejde mellem de forskellige afdelinger
- Opgaverne er af meget skiftende karakter med stor arbejdsmængde og krav om kreativ, tværfaglig og tidsbegrænset indsats (edb-projekt, byggeprojekt, PU-projekt etc.)
Fordele:
- Udvikler virksomhedens forandringsevne
- Sikrer anvendelse af tværfaglig viden
- Udnytter specialistviden
- Udvikler medarbejderne fagligt og personligt
- Skaber engagement i organisationen
Ulemper:
- Stresset arbejdssituation
- Rollekonflikter med to chefer
- Vanskeligt at vende tilbage til basisorganisationen
Styringsgruppen
Deres opgave er er formulere mål og der skal laves en tilhørende strategi.
- De uddelegere ressourcer (mennesker, penge etc.)
- Der skal laves møder hvor man evaluerer, kontrollerer og diskuterer det arbejde der er sat i gang.
Projektgruppe
Dem der udfører opgaven
Fleksibel organisation: Matrix
Permenent organisation (projektgrupper) - f.eks. revisionsirksomheder.
Komptencer fra grupper.
Brug af selvstyrende grupper/teams.
Selvstyrende grupper/teams
Et mindre antal medarbejdere (f.eks. 7-15) indgår i et snævert samarbejde om såvel ledelsen som udførelsen af nogle arbejdsprocesser.
Selvstyrende gruppe en brik i den samlede organisation, der eksisterer derfor et gensidigt afhængighedsforhold mellem gruppen og organisationen.
Delvist selvstyrende grupper/teams
Gruppen skal tilpasse sig virksomheden og acceptere at overordnede beslutninger kan påvirke gruppens arbejdsbetingelser.
Sammenhæng ml. udvalgte faktorer og organisationsstruktur
Organisationsstrukturen påvirker adfærden i tre generelle henseender
1. Stabiliteten i adfærden: Mere eller mindre faste opgaver (stillingsbetegnelse) – stabilitet, regelmæssighed, tryghed (hierarki, regelstyring).
2. Begrænsende på adfærden: Arbejdsdelingen indebærer at den ansatte ikke kan beskæftige sig med alle de opgaver man kunne have ønske om.
3. Strukturen er koordinerende: Ved at koordinere adfærden kan en samlet organisation producere mere end en samling af enkeltindivider ( fysisk nærhed styrker samarbejdet).
Trade-off:
Hvis man satser meget på den ene over den anden, f.eks. struktur overfor adfærd - hvor maget frihed har man?
Elementer i en organisation-strukturanalyse
Man kender SWOT for den interne analyse, her er en analyse af organisationsstrukturen:
Vertikalt arbejdsdelingsprincip:
- Fungere det? Hvad skal ændres?
Horisontalt arbejdsdelingsprincip:
- Er opgaverne de rigtige steder?
Dybde i organisationen:
- Flad vs. dyb?
- Fordele og ulemper?
Kommunikationsbehov mellem afdelinger Kontrolspændvidde:
- Hvor bredt spænder kontrollen ift. antal organisatorisk niveauer?
- Koordinering
Koordinering
Den proces som sikrer sammenhængen mellem de forskellige medarbejdere og arbejdsprocesserne i virksomheden således at der kan skabes positive synergieffekter.
Mintzberg: Fem koordineringsmekanismer
Formål: At beskrive forskellige måder at koordinere arbejde på, afhængigt af organisationens størrelse, kompleksitet og behov.
1. Gensidig tilpasning: Koordinering gennem direkte kommunikation mellem medarbejdere (operatør (O)) og gensidig tilpasning uden direkte indflydelse fra en leder (L).
Bruges:
- I små, fleksible organisationer eller teams
- Når arbejdsopgaverne er afhængige af hinanden.
- I miljøer med lav kompleksitet og høj fleksibilitet.
- Eksempel: Et kreativt reklamebureau, hvor grafiske designere og tekstforfattere arbejder tæt sammen for at udvikle en kampagne.
2. Direkte tilsyn/overvågning: Koordinering gennem ledelsens (L) instruktioner.
En leder planlægger, overvåger og styrer/kontrollerer arbejdet direkte, mens medarbejderne udfører arbejdet.
Bruges:
- I hierarkiske og centraliserede organisationer med klare kommandoveje.
- Eksempel: En restaurantkøkkenchef, der direkte overvåger kokke og tjenere, giver instruktioner og sikrer, at ordrer leveres korrekt og hurtigt.
3. Standardisering af arbejdsprocessen: Koordinering gennem standardisering af arbejdsprocessen gennem procedurer og manualer udarbejdet af analytikere (A).
Bruges:
- I organisationer med rutineprægede opgaver, som f.eks. samlebåndsproduktion.
- Hvis der ikke opstår uforudsete ting, så har medarbejderne ikke behov for at komme i kontakt med hinanden, ej heller brug for overvågning.
- Eksempel: En bilfabrik, hvor produktionen følger detaljerede arbejdsmanualer og procedurer for samlebåndsarbejde. Hver medarbejder har faste opgaver og trin, der skal udføres på samme måde hver gang.
4. Standardisering af output: Fokus er på resultatet af arbejdet frem for processen. Arbejdet evalueres på baggrund af mål og målbare resultater.
Bruges:
- I organisationer med klare målsætninger og krav til resultater.
- Eksempel: Et logistikfirma som DHL, der koordinerer deres chaufførers arbejde ved at sætte klare mål for, hvornår pakker skal leveres til specifikke destinationer, uden at specificere hvordan arbejdet udføres.
5. Standardisering af færdigheder (input): Koordineringen sikres ved at uddanne medarbejdere med bestemte færdigheder og kompetencer.
Bruges:
- I professionelle miljøer, f.eks. hospitaler, hvor arbejdet kræver høj ekspertise.
- Eksempel: Et hospital, hvor kirurgens og sygeplejerskernes arbejde koordineres via deres omfattende uddannelse og træning. De ved præcist, hvordan de skal agere under en operation uden konstant overvågning.
I praksis kombineres mekanismer ofte for at håndtere forskellige typer opgaver og situationer.
Anvendelse af Mintzbergs fem koordineringsmekanismer
X-aksen: Kompleksiteten af arbejdsopgaven
Y-aksen: Stabiliteten i arbejdsopgaven
Minzberg: Fem organisationsformer
De fem organisatoriske enheder:
1. Topledelse: Strategisk ledelse, typiske bestyrelse og direktion.
2. Mellemledelse: Alle ledelsesniveauer undrer topledelsen.
3. Produktionskerne: F.eks. specialarbejdere, sagsbehandlere og konsulenter.
4. Støttestab: Specialister med en høj grad af specialviden, specialister med stort overblik over helheder.
5. Teknostruktur: Specialister med viden om styring og standardisering af arbejdsprocesser, specialister med viden om IT-systemers opbygning.
Fire former:
1. Den basale form:
- Koordineringen baseret på direkte overvågning og lederen er den helt centrale aktør i beslutningsprocessen.
2. Maskinbureaukratiet: Stor mellemledelse, topledelse, støttestab og teknostruktur ift. produktionskernen.
- Koordinering gennem standardisering af arbejdet.
3. Fagbureaukratiet: Relativ lille mellemledelse og en stor støttestab. Produktionen består af meget videnstunge produkter som topledelsen har lille indsigt i.
- Koordinering gennem standardisering af færdigheder.
4. Adhockratiet: Støttestaben og teknostrukturen er smeltet sammen med mellemledelsen - Stor krav til fornyelse og innovation, og ekstremt organisk.
- Koordinering gennem gensidig tilpasning i en kompleks og dynamisk omverden.
Minzberg: Organisationsformer og omverdensfaktorer
