Lecture Flashcards
1.1. La gestion des opérations : du PODC au PODC-ADI
La gestion des opérations consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer les systèmes opérationnels d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprises afin de procurer de la valeur ajoutée au client, aux organisations et à la société.
Dans ce contexte industriel dynamique, les entreprises sont ainsi de plus en plus contraintes à passer d’une logique de « vendre ce qui est produit » à « produire ce qui sera vendu ». Cela redéfinit les modes de production, la transformation et l’intégration des processus internes et externes, et nécessite la suppression des opérations non génératrices de valeur pour le client.
Il ne s’agit plus seulement de gérer les opérations, mais de constamment les remettre en question ; c’est-àdire de viser l’amélioration, la différenciation et l’innovation (PODC-ADI) et, par le fait même, d’assurer la survie et la prospérité de l’organisation. la GOP moderne s’intéresse aussi aux Pourquoi ? Comment ? Combien mieux que nos concurrents ? Comment mieux que tous ?
1.2. La gestion des opérations : une définition synthèse
La gestion des opérations consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer les systèmes opérationnels d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprises afin de procurer de la valeur ajoutée au client, aux organisations et à la société.
L’efficience désigne
L’efficience désigne le rapport entre ce qui est réalisé (les résultats obtenus sous forme de biens produits ou les services livrés) et les intrants et ressources mis en œuvre pour y arriver.
L’efficacité fait référence
au degré de réalisation d’un objectif souhaité ou à l’utilité d’une action. Il s’agit donc du rapport comparatif entre les résultats obtenus et les résultats attendus.
Il ne faut donc pas confondre l’efficience avec l’efficacité. Ainsi, « une méthode de travail est efficace si elle permet de réaliser entièrement l’objectif initial et elle est efficiente si un minimum de ressources est utilisé pour l’atteinte de cet objectif » (OQLF, 2006).
Plusieurs auteurs se sont intéressés à la structuration des organisations afin de comprendre comment ces dernières s’adaptent pour mieux répondre à leur environnement d’affaires. Tous proposent que la structuration de l’entreprise – et des entités organisationnelles qui soutiennent la gestion des opérations – soit contingente à divers facteurs, dont :
- L’environnement (ou la variabilité de l’environnement d’affaires),
- le mode de production
- la stratégie poursuivie ;
Une définition intéressante de la structure organisationnelle, qu’il définit comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination de ces tâches ».
- la structure divisionnelle : La division de la structure est établie en fonction des produits (un produit = une division), des régions, des marques de commerce, etc. Cela implique la duplication des fonctions dans chacune des divisions.
- la structure matricielle : La division de la structure par produit ou par projet est transversale à diverses fonctions de l’entreprise, et l’on retrouve une mise en commun des ressources assignées par projet. Les gestionnaires se retrouvent toutefois sous l’autorité du chef de projet (horizontal) et du responsable de l’unité administrative (vertical).
- la structure fonctionnelle : La division de la structure par fonction se fait par regroupement autour de domaines spécialisés en matière de savoir-faire et avec une préoccupation d’interdépendances minimales entre les activités
La fonction opération transversale aux autres fonctions de l’organisation :
• La recherche et le développement (R-D)
la veille concurrentielle est axée sur le suivi des concurrents actuels ou potentiels (effectuée par le service des ventes) ;
la veille commerciale est axée sur la connaissance des clients et de l’évolution de leurs demandes / besoins, mais également sur celle des fournisseurs, de leurs produits et de leurs prix (effectuée par le service des approvisionnements) ;
la veille juridique est axée sur les réglementations et les changements législatifs sur le plan national ou international (effectuée par le service juridique) ;
la veille environnementale est axée sur les facteurs politiques, sociaux et culturels, mais de plus en plus sur les questions relatives à l’impact environnemental des opérations, etc. (effectuée par le service des opérations).
• La conception
Notons par ailleurs que les préoccupations relatives à la gestion des activités tout au long du cycle de vie du produit sont prises en compte dès la conception du produit, et ce, jusqu’à la fin de sa vie utile (Desai et Mital, 2003). En effet, dès la conception, le produit peut être designé en tenant compte des opérations subséquentes comme l’assemblage ou le désassemblage en vue d’une réutilisation, d’une modification avant d’être réutilisé ou du recyclage (voir l’exemple suivant). Il faut cependant noter que les entreprises mettent généralement l’accent sur les activités de ventes (c’est-à-dire la conception pour l’assemblage ou la fabrication).
• L’ingénierie
Notons que dans certaines entreprises, l’ingénierie, procédé qui met au point les méthodes (d’optimisation) de travail, est parfois appelée « service de méthodes » et relève de la fonction opération
• La vente
Au cours des dernières décennies, nous sommes passés d’une logique de « tout ce qui est produit est vendu » à une logique de « tout ce qui est vendu est produit ». Cette réalité oblige les services des ventes et de la production à une collaboration et à une coordination plus serrées, afin d’être capables de réagir rapidement à la demande, d’anticiper les besoins des clients et de s’ajuster en conséquence, tant sur le plan de l’offre que sur ceux des approvisionnements et de la fabrication préalables à la mise en place de cette offre.
• La gestion des ressources humaines (RH)
Tous les aspects de la gestion des RH sont intimement reliés aux opérations, le recrutement des employés en fonction de postes à combler, la sélection en fonction de compétences spécifiques, la formation en fonction d’exigences de production établies, etc.
La gestion des opérations consiste à
La gestion des opérations consiste à comprendre, établir, gérer et améliorer l’utilisation des composantes du système opérationnel d’une entreprise ou d’un réseau d’entreprises : fournisseurs, intrants, ressources, transformation, extrants, clients, contrôle et contraintes.
Les dimensions du système opérationnel : le FIRTEC3
L’acronyme désigne les éléments (fournisseurs, intrants, ressources, transformation, extrants, clients, contrôle, contraintes) qui serviront de référence pour l’analyse et l’optimisation du système opérationnel
Plus précisément, le diagramme FIRTEC3 peut être utilisé pour :
1. spécifier les limites d’un système opérationnel ;
2. analyser un système opérationnel de façon structurée et détaillée ;
3. concevoir toutes les composantes d’un système opérationnel ;
4. permettre de bien comprendre le processus de transformation d’un produit ou d’un service ;
5. servir de référence pour les employés ou pour l’optimisation du système opérationnel ;
6. servir de support de communication et de formation.
Il faut faire la distinction entre un intrant et une ressource
. Un intrant est destiné à être transformé alors que ce sont les ressources qui permettent d’exécuter la transformation. Ainsi, les matières premières ou les composants (souvent classés sous matériel) ne sont pas des ressources. De la même manière, l’information (données brutes ou données traitées) est un intrant alors que le système d’in-formation est une ressource permettant de transformer cet intrant en extrant (p. ex., analyses, rapports).
Voici les étapes nécessaires à l’élaboration d’un modèle FIRTEC3.
- Choisir le processus de transformation à l’étude et le degré de détails requis.
- Déterminer les frontières du processus : quel est le déclencheur du pro-cessus (la première étape) et quelle est la finalité du processus (la dernière étape). Les limites doivent cadrer directement avec le processus à l’étude.
- Reconnaître les ressources nécessaires au processus de transformation.
- Identifier les fournisseurs et les intrants du système opérationnel.
- Identifier les clients et les extrants du système opérationnel.
- Cerner les mécanismes de contrôle requis pour assurer la performance du processus.
- Cerner les principales contraintes (internes et externes) ayant une influence sur la réalisation du processus
La notion de valeur fait référence à
ce qui est valorisé, sur le marché, par le client.
La valeur représente ce qui est important aux yeux du client et ce qu’il est prêt à payer pour acquérir un produit.
L’analyse de la valeur des produits: une démarche synthèse
« L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire »
• Déterminer quelles sont les fonctions du produit (analyse fonctionnelle). Rechercher et caractériser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur cible.
• Identifier les caractéristiques actuelles du produit et se demander si elles sont indispensables.
• Se demander si les spécifications retenues sont justifiées.
• Déterminer un coût cible, soit le coût maximum d’un produit (incluant les coûts reliés au développement, à la prise de commande et à la production du produit concerné), de telle sorte que le client soit satisfait de sa valeur et que le producteur obtienne un retour sur l’investissement (ROI) satisfaisant.
• Chercher des substituts moins onéreux au produit ou aux fonctions du produit.
• Voir à standardiser ce produit (ou ses composants) pour l’utiliser dans un plus grand nombre de cas. Cela permettrait de réduire son prix de revient, d’acquisition et d’utilisation.
• S’assurer de le produire de façon plus efficiente.
La chaîne de valeur : le modèle initial
Porter (1985) propose de modéliser l’entreprise par un ensemble d’activités principales et un ensemble d’activités de soutien :
• un ensemble d’activités principales interdépendantes et organisées autour des compétences stratégiques (cette notion sera abordée dans le chapitre 3) de l’entreprise, qui contribuent directement à la valeur ajoutée au produit (la logistique en amont et en aval, les opérations/production, les ventes et la mise en marché/commercialisation et les services après-vente) ;
• un ensemble d’activités de soutien, secondaires, mais nécessaires au bon fonc-tionnement de l’entreprise, qui contribuent indirectement à la valeur ajoutée au produit (infrastructure corporative/de direction, gestion des ressources humaines, développement/gestion technologique et approvisionnement).
Pour atteindre l’efficience, examiner chaque activité de la chaîne de valeur afin de déterminer si elle génère réellement une valeur pour le client.
Les défis et les enjeux de la GOP
- La complexification et la gestion du cycle de vie des produits : multiplicité des technologies intégrées dans un produit et multiplication des compétences requises pour supporter le cycle de vie du produit, depuis les activités de conception jusqu’à la fin de vie utile.
- Le cycle de vie des produits de plus en plus court : l’accroissement du nombre de compétiteurs sur le marché crée un rythme constant d’innovation et des lancements continuels de nouveaux produits. Le temps de réponse est toujours plus court et cela crée de la pression sur les entreprises et les réseaux d’affaires, et ce, à tous les niveaux de la chaîne de valeur (concep-tion, design, ingénierie, approvisionnement, fabrication, distribution, etc.).
- La volatilité de la demande : l’internationalisation et l’interconnexion des marchés de plus en plus exposés aux secousses et aux perturbations mon-diales ainsi que le comportement des clients qui est imprévisible dans le temps.
- Les exigences pour une personnalisation des produits : l’explosion de la diversité des produits et l’offre de produits de plus en plus personnalisée ont des répercussions directes sur la gestion des entreprises. Cela requiert une flexibilité des opérations afin de concilier le « sur mesure » et l’atteinte de la productivité (notion abordée à la section 3.3).
- L’augmentation et la diversification de la concurrence : l’accroissement de nouveaux acteurs originaires de pays émergents (Chine, Inde, Brésil, etc.) sur tous les marchés oblige les entreprises à se différencier constamment.
- La mondialisation des marchés et la diversification des modes de produc-tion : les multinationales et les filiales étrangères ont décuplé au cours de la dernière décennie.
- La délocalisation et l’augmentation constante de la sous-traitance et de l’impartition visent non seulement les activités de soutien, mais aussi de plus en plus d’activités clés comme la recherche et le développement, les services d’ingénierie, les projets de conception de produits, etc
- La pression accrue sur la réduction des coûts : la difficulté, d’une part, de réduire les coûts de développement et, d’autre part, de maîtriser les coûts d’exploitation (p. ex., augmentation du nombre d’intrants et leurs coûts, la complexification des produits et des modes de production, l’augmentation du coût de la logistique, etc.).
- La valorisation des préoccupations environnementales : dans le cycle de vie des produits, les pressions sociales et les nouvelles législations doivent être prises en compte. La révision de la conception des produits, des modes de production, de distribution, d’utilisation et de récupération est une préoccupation de plus en plus présente.
- L’omniprésence des technologies (de l’information, des communications, de la production) : la multiplication des flux d’information dans les réseaux d’affaires, les exigences de visibilité sur les transactions demandent un mécanisme de prise de décision beaucoup plus rapide.
Afin de demeurer rentable et viable à long terme, l’organisation doit conserver ses acquis, mais aussi :
- innover continuellement ;
- constamment remettre en question le positionnement de son offre de produits et son système opérationnel ;
- adapter son approche managériale qui découle de sa stratégie organisation-nelle et opérationnelle.
La compétitivité : compétences de base et compétences distinctives
- En GOP, les compétences de base et les compétences distinctives permettent à l’entreprise de se positionner dans un marché et de se démarquer de la concurrence dans ce même marché en offrant des produits et services aux caractéristiques distinctives.
- Les compétences de base sont les compétences organisationnelles minimales requises dans toute organisation afin d’être en mesure d’assurer la gestion de ses opérations dans un secteur d’activités déterminé
- La notion de compétence distinctive, quant à elle, fait référence aux caractéristiques propres à une organisation et qui lui confèrent un avantage concurrentiel qui se traduit par une offre de produits à valeur ajoutée supérieure à celle de ses concurrents
- Ces caractéristiques peuvent se refléter sur la performance du produit, le prix, la qualité, la flexibilité, l’offre, le service à la clientèle, la disponibilité (localisation), le design, le facteur temps, etc.
La stratégie organisationnelle est définie comme
un plan à long terme, ancré dans la mission et conçu en vue de l’atteinte des objectifs de l’organisation. Elle répond à la question « Quoi faire ? ».
La stratégie fonctionnelle, quant à elle, est spécifique aux
La stratégie fonctionnelle, quant à elle, est spécifique aux différentes fonc-tions de l’organisation, dont le marketing, la R-D, les RH, etc. Par rapport à la fonction opérations, il s’agit de la stratégie opérationnelle, qui consiste à définir, planifier, mettre en oeuvre et optimiser l’utilisation du système opérationnel afin de permettre à l’entreprise d’atteindre les objectifs fonctionnels visés.
Les tactiques sont les méthodes et les actions appliquées pour réaliser les stratégies envisagées. Elles répondent à la question « Comment faire ? » et doivent s’adapter aux changements constants de l’environnement d’affaires.
Le modèle QVALITÉ-IF
Cet acronyme permet de retenir les principaux objectifs opérationnels à atteindre pour satisfaire les attentes des clients sur le plan de la qualité exigée, en volume suffisant, selon des méthodes administratives adéquates, au lieu de livraison convenu, avec des interrelations efficaces, dans les temps promis, de la façon la plus économique, pour des produits toujours innovants, tout en ayant un système opérationnel flexible, afin de permettre à l’entreprise de s’ajuster aux changements du marché.
Cette notion de QVALITÉ-IF est fondamentale en GOP dans la mesure où tout système opérationnel doit tout d’abord prioriser certaines dimensions et ensuite viser l’excellence de celles-ci ; sans quoi, la compétitivité de l’entreprise pourrait être remise en cause.
Le modèle QVALITÉ-IF peut être utilisé comme modèle diagnostic, notamment pour identifier le problème opérationnel chronique à résoudre et définir un mandat SMA2RTI en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise
La productivité et la performance : quelques définitions
La productivité est le caractère productif d’une activité, soit le rapport entre les résultats (extrants) et les facteurs de production (intrants directs et ressources associées). C’est une des mesures de la compétitivité. La compétitivité est la capacité d’une entreprise de se distinguer de ses concurrents en offrant des produits de façon plus efficace et efficiente tout en rencontrant les dimensions QVALITÉ-IF.
L’amélioration de la productivité
L’amélioration de la productivité ne s’improvise pas, elle s’inscrit dans une démarche structurée qui commence par l’identification de problèmes ou d’occasions d’amé-lioration. Le gestionnaire devra alors établir les indices de productivité pour les différentes opérations, en fonction des objectifs d’amélioration. Il poursuivra sa démarche par l’élaboration et la mise en place des méthodes d’amélioration et, finalement, la mesure de l’effet sur la productivité. Les résultats devront être communiqués et servir de base dans une perspective d’amélioration continue
Les éléments qui influencent la productivité
La productivité est touchée par plusieurs éléments : les pratiques de gestion, la gestion de la qualité, les technologies et les innovations, les méthodes de travail, le capital, les investissements de l’entreprise et l’environnement de travail
La transposition de ces processus en cartographie permet
permet d’avoir une repré-sentation visuelle du fonctionnement de l’organisation, des interrelations entre les différentes fonctions ou les clients, des types d’activités, de l’enchaînement des macroprocessus qu’on retrouve dans la chaîne de valeur aux procédures réalisées au quotidien, etc
L’excellence opérationnelle est atteinte lorsque
L’excellence opérationnelle est atteinte lorsque toute l’organisation coordonne ses efforts afin de réaliser sa stratégie et lorsque la culture de l’organisation conduit à l’amélioration continue de sa performance et des conditions de travail de ses employés. On n’atteint pas l’excellence opérationnelle par coïncidence. On la poursuit de manière délibérée et assumée.
L’excellence signifie
L’excellence signifie le degré de perfection supérieur d’une chose. Le terme « opérationnel » renvoie au FIRTEC3 d’une organisation. L’excellence opérationnelle est une philosophie d’entreprise (composée de multiples approches et outils) qui permet de mener l’ensemble de son système opérationnel vers un degré exceptionnel de performance.
La gestion de ces coûts fait partie d’un ensemble plus vaste que Juran appelle la triade de la qualité
planification de la qualité, contrôle de la qualité et amélioration de la qualité. La planification de la qualité établit une direction et des processus afin de produire de bons produits ; le contrôle de la qualité évalue la performance des opérations quotidiennes en comparant les résultats actuels avec les objectifs (et corrige la situation si nécessaire). Enfin l’amélioration de la qualité identifie les problèmes reliés à la qualité, leurs causes ainsi que la solution à apporter.
. La définition de la capacité
La capacité de conception, aussi nommée capacité théorique, est la quantité maximum de biens ou de services qui peut être créée dans une période donnée par un système opérationnel optimal.
Cependant, pour connaître la capacité réelle (capacité effective, capa-cité normalisée) d’un système, il faut tenir compte des arrêts prévus pour la maintenance, la mise en route, les pauses, etc.
La production réelle est la production réalisée dans une période donnée en tenant compte de divers facteurs qui ne sont pas planifiés.
Dans un contexte d’entreprise de services, ce ne sont pas nécessaire-ment les pannes qui limitent ce qui est réellement fait, mais plutôt la demande des clients ; on parle alors d’utilisation réelle.
Finalement, il y a la capacité tampon, qui est la production de biens en réserve en prévision des variations aléatoires
Les objectifs de l’aménagement
- Améliorer les conditions de travail
- Améliorer et simplifier les processus
- Améliorer l’utilisation des ressources
- Mieux servir les clients
- Mieux gérer la qualité
