Articles Flashcards
Dynamique du leadership stratégique chez Général Électric
Mise en place du Sig Sigma
Laisser tomber les parties de l’entreprise qui n’ajoute aucune valeur.
responsabilité opérationnelle par secteur
instituer un mode de gestions axé par gouvernance stratégique.
chaine des valeurs
LA CHAINE DE VALEUR
La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet d’identifier les activités clés pour
l’obtention d’un avantage concurrentiel parmi l’ensemble des activités que la firme doit
mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou segment. Il y a trois grandes catégories
d’activités dans une chaîne de valeur : les activités de soutien, les activités primaires
liées à la production et les activités primaires liées à la vente et au contact client. Le
niveau de détail de la décomposition en activités élémentaire doit être guidé par
l’importance des activités élémentaires pour l’avantage concurrentiel. La chaîne de
valeur permet de mettre en évidence les activités clés de la firme, c’est-à-dire celles qui
ont un impact réel en terme de coût ou de différenciation par rapport aux concurrents.
Finalement, le processus d’élaboration d’une chaîne de valeur doit permettre à
l’entreprise de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné, la
chaîne de valeur idéale pour réussir cette stratégie, le positionnement des chaînes de
valeur des concurrents et de l’entreprise par rapport à celles-ci, et enfin connaître ses
forces et faiblesses afin de mieux orienter ses décisions stratégiques.
«La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer
pour obtenir le produit qui leur est offert. Cette valeur résulte de différentes activités
réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci
soient intégrés ou non à la firme. (…) Au sein de cet agrégat, M. Porter cherche à
identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les
modalités permettant d’obtenir un avantage concurrentiel.»
Les principales sources d’avantages concurrentiels apparaissent en
comparant la chaîne de valeur de l’entreprise avec les chaînes de valeur des
concurrents, lorsque cela est possible.
Les cinq forces de Porter correspondent aux cinq acteurs qui structurent un secteur et
ses facteurs clés de succès : l
les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels, les offreurs de produits de substitution.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des clients
LA NOTION D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Selon Michael Porter, l’élaboration de la stratégie d’une entreprise doit reposer sur un
avantage concurrentiel déjà obtenu ou potentiel, qui seul permet d’avoir une longueur
d’avance sur ses concurrents. On peut classer les avantages concurrentiels en deux
grandes catégories : avantage par les coûts et avantage par la différenciation. Une
stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de
marché considéré, sous peine de «s’enliser dans la voie médiane».
Par avantage par les coûts, il doit être entendu tout ce qui permet à une entreprise
d’obtenir des coûts de réalisation des activités de la “chaîne de valeur” inférieurs à ceux
des concurrents ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par
rapport à celles des concurrents sur le secteur ou segment convoité.
La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix nettement inférieurs à la concurrence.
Par «avantage par la différenciation», il doit être entendu tout ce qui permet à
l’entreprise d’offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de celle de la
concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la création de valeur de l’offre pour le
client.
La stratégie adoptée alors vise à offrir une solution optimum en terme de performance
pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances pures nettement
supérieures ou en coût de mise en œuvre moindre pour le client.
LES TROIS STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER :
LA DIFFERENCIATION
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un
produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible large, avec des volumes faibles
mais de fortes marges.
LA DOMINATION PAR LES COUTS
La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges
mais des volumes conséquents.
LA FOCALISATION
La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage en proposant un produit à une
cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur «sur mesure» par rapport
aux attentes de la cible.
Le tableau de bord prospectif de R. Kaplan et D. Norton
Le tableau de bord prospectif de R. Kaplan et D. Norton cherche à apprécier la
performance selon quatre axes complémentaires :
• l’axe financier : améliorer les performances financières de l’entreprise est
un objectif permanent (croissance du chiffre d’affaires, réduction des
coûts, amélioration de la rentabilité, augmentation des marges, etc.). Le
tableau de bord prospectif ne peut ignorer cette composante. La question
essentielle est : “Que faut-il apporter aux associés ?” ;
• l’axe clients : ici l’objectif est de répondre à la question : “Que faut-il
apporter aux clients ?” Les différents axes sont interdépendants. En effet,
la croissance de l’entreprise implique la satisfaction des clients, le
développement des ventes et de leur profitabilité (part de marché,
nombre de clients nouveaux, taux de rentabilité des différents segments,
etc.) ;
• l’axe processus internes : il s’agit de s’interroger sur les processus
essentiels qui contribuent durablement à assurer un avantage
concurrentiel à l’entreprise. L’innovation est à l’évidence un processus
déterminant (importance accordée à la recherche, nombre de brevets
déposés, proportion de nouveaux produits, etc.). La qualité du service
après-vente est également une des composantes essentielles de la
satisfaction du client (accueil du client, délai pour résoudre son problème,
etc.). Le processus productif ne doit pas être oublié, mais il a toujours été
au cœur des préoccupations des responsables (qualité des produits,
délai de fabrication, etc.) ;
• l’axe apprentissage organisationnel : il doit répondre à la question
“Comment piloter le changement ?” Il concerne les moyens à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques définis précédemment.
Les composantes de l’axe organisationnel relèvent pour l’essentiel des
potentialités des salariés (productivité du travail, turn-over, motivation,
etc.) et du système d’information (outre les qualités habituelles -
pertinence, rapidité d’obtention, précision, etc. - le système d’information
doit faciliter l’apprentissage, la diffusion de la connaissance accumulée au
sein de l’entreprise). En intégrant l’ensemble des données, l’avènement
des progiciels de type ERP (Enterprise Resource Planning) procure cette
capacité aux organisations. Cependant ces moyens informatiques restent
complexes, onéreux et lourds à mettre en œuvre.
Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggèrent d’indiquer les objectifs,
de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d’intégrer les initiatives afin
de les ajuster avec les objectifs stratégiques. La cohérence globale entre ces quatre
axes est assurée par un réseau de relations cause/effet. Ainsi, le tableau de bord
prospectif présente une modélisation de la performance de l’entreprise dans une vision
transversale de ses activités pour mieux coordonner la stratégie et les processus
opérationnels.
Le modèle SERVQUAL : la qualité dans le service
Les dix déterminants de la qualité sont:
fiabilité, compétence, crédibilité, sécurité, courtoisie, tangibilité, réaction, attention
personnelle, empathie et communication. Alors que les cinq facteurs sous lesquels
on les regroupe sont:
• la fiabilité: soit la régularité de l’offre d’un service compétent et de qualité;
• l’assurance, soit la compétence et la sécurité que dégagent les employés en
contact;
• les éléments tangibles, c’est-à-dire les équipements et l’environnement dans
lequel le service est rendu: qui influencent tant sur le plan des attentes que des
perceptions;
• la “réactivité” (responsiveness) des employés en contact;
• l’empathie, cet engagement moral que prennent les employés en contact à
vouloir comprendre et servir le client.
Comme on le constate, quatre des cinq éléments de cette liste portent directement
sur des aspects intangibles alors que le cinquième (les éléments tangibles du
service) laisse aussi une grande place à l’interprétation de la part de l’évaluateur.
Quant à l’outil de mesure qu’ils ont élaboré pour évaluer les éléments de qualité,
SERVQUAL, il repose fortement, il va de soi, sur la perception que le client aura du
service reçu. Pour eux la qualité du service se mesure à partir des perceptions des
clients. A l’aide d’un questionnaire, ils cherchent à comparer la perception que le
client a eu, quant à la qualité du service, avec les attentes qu’il avait au préalable. La
qualité (ou la non-qualité) se définissant alors comme étant la différence entre les
attentes et les perceptions. Plus la perception du service reçu est supérieure aux
attentes, meilleure est estimée la qualité du service.
Les auteurs expliquent la différence pouvant exister entre les attentes et la
perception du service reçu à l’aide du concept “d’écarts”. Le premier de ces écarts se
situe entre les attentes de la clientèle et la compréhension que les gestionnaires en
ont. Le deuxième écart se situe entre la compréhension que les gestionnaires ont des
attentes de la clientèle et le service qu’ils décident d’offrir. Un troisième niveau de manque possible réside dans la différence entre le niveau de
service que l’entreprise a décidé d’offrir et celui qu’elle offre réellement. Le quatrième écart porte sur la variation entre le message que l’entreprise transmet
au client et le service qu’elle lui offre réellement. Quant au cinquième espace décrit par les auteurs, il constitue l’évaluation même de
la qualité: c’est la différence entre la perception, par le client, du service reçu et les
attentes qu’il en avait.
Un Living Lab est
Un Living Lab est une méthode de recherche en
innovation ouverte qui vise le développement
de nouveaux produits et services. L’approche
promeut un processus de cocréation avec les
usagers finaux dans des conditions réelles et
s’appuie sur un écosystème de partenariats
public-privé-citoyen.
cette méthode présente
plusieurs avantages :
• une réduction des cycles de développement
et de mise en marché de produits et services
• une réduction des risques de développement
• une meilleure appropriation des produits et
des services par les usagers
• une connexion plus riche avec les usagers
permettant d’enrichir le processus d’innovation
dans son ensemble
Une méthodologie qui repose sur un principe de
cocréation et d’expérimentation des usages de
produits et de services, qui s’exprime dans la durée
et dans des environnements réels, qu’ils soient
physiques ou numériques;
