Kapittel 15: Endring og omstilling

Question 1

Hvordan kan ledelsen best håndtere de fire utfordringene (motstand mot endring, brudd på
psykologiske kontrakter, skinn-involvering, mange ulike virkelighetsoppfatninger,
endringstretthet og kynisme) som skisseres i kapitlet. Diskuter om noen av de ulike
utfordringene ved gjennomføring av planlagt endring kan ses i sammenheng og hvordan dette
eventuelt påvirker ledelsens handlingsrom og håndteringsmåter. Begrunn svaret.

Answer 1

Det kan være store forskjeller i hvordan endringene oppfattes innenfor en og samme organisasjon. For eksempel kan ledelsen ha en oppfatning om hva som skal forandres, og hvordan dette skal gjøres, men ansatte som faktisk skal gjennomføre endringene, har en annen oppfattelse. De ansatte kan se vansker som ledelsen ikke ser, mens ledelsen kan se mulighetene for fordeler som de ansatte på sin side ikke ser.

Det situasjonsavhengige perspektivet: hvorfor, hva og hvor:- Hvorfor: er endring nødvendig? Dette krever en analyse av endringen drivkrefter.- Hva: Skal endres? Dette krever en analyse av endingens innhold.- Hvor: skal endringene gjøres? Dette krever en analyse av den organisatoriske konteksten.- * hvorfor er endring nødvendig?

Question 2

Noen vil si at dersom organisasjoner er flinke til å fange om endringer i omgivelsene og
justerer seg underveis så vil de ikke trenge å gjennomføre større planlagte endringer. Er du
enig? Begrunn svaret.

Answer 2

På grunn av stadig endring i samfunn og for enkelt personer er det alltid viktig med større planlagte endringer. Dette med eksempel med avisen som gikk mer og mer ut pga internett og nettbasert.

Question 3

Diskuter under hvilke forhold ansatte sannsynligvis vil være mer villig til å gjennomgå
endringer.

Answer 3

De fleste av oss er motstander av forandringer. Det er derfor viktig å inkludere fol i endringsprosessen! VELDIG VIKTIG. Få folk med i prosessen.

Question 4

Diskuter nærmere styrkene og svakhetene ved Lewins og Kotters tradisjonelle modeller for
endring. Hva er noen viktige læringspunkter fra modellene som vil være gyldig selv om
endringstakten i organisasjoner i dag er betydelig høyere enn da modellene ble utviklet?

Answer 4

styrken er at det modellen er oversiktlig og enkel. Modellen er lineær. På organisasjoner hvor de da gjerne er store og komplekse, kan det være nettopp derfor det er populært blant ledere og organisasjonskonsulenter.
(s.445)
Negative er at det krever at man imidlertid har kjennskap til de vanligste utfordringene ved endring.

Question 5

Ta utgangspunkt i en konkret endring du kjenner til (eventuelt har lest om i avisen). Bruk det
situasjonsavhengige perspektivet og de tre hovedspørsmålene (hvorfor, hva, hvor) til å
analysere endringen. Hva er implikasjonene for hvordan prosessen bør legges opp?

Answer 5

1. HVORFOR er endringen nødvendig? Dette krever en analyse av endringens drivkrefter.
2. HVA skal endres? Dette krever en analyse av endringens innhold.
3. HVOR skal endringer gjøres? Dette krever en analyse av den organisatoriske konteksten.

(S.452)

Question 6

Diskuter hvordan en endringsagent på henholdsvis toppleder og mellomledernivå kan bidra
til gjennomføring av endringsprosessen med utgangspunkt i de fire aspektene (styring og
ansvar, tempo og rekkefølge, kommunikasjon og måling av fremdrift og gevinster).

Answer 6

• Styring og ansvar
• Måling av fremdrift og gevinster
• Utvikling av endringskapasitet

Endringsagenter er personer som har et spesifikt ansvar for å drive frem endring. De skal være personer i formelle lederposisjoner, andre i virksomheter, i noen tilfeller også eksterne konsulenter.

Måling og synliggjøring av resultater er viktig både for å vite om man er på riktig vei og oppnår de ønskede resultatene, men også for å skape motivasjon til å jobbe videre med omstillingen.

I organisasjoner som opplever høy endringstakt, kan det vøre fornuftig å arbeide systematisk med å utvikle virksomhetens evne og kapasitet for endring, altså at man evner å gjennomføre endringer ,ed lavest mulig produksjon- og effektivitetstap.