Kapitel 3 - Organisationsstruktur Flashcards
Redogör för varför vi bör studera den formella strukturen
Formell organisationsstruktur innefattar arbetsfördelning (vem gör vad), system för koordinering (hur samarbetar vi), styrning och kontroll (hur följer vi upp våra mål?). Denna struktur sätts i ex ledningsgruppen.
Den är central för att förstå:
Effektivitet och produktivitet = Ansvars- och arbetsfördelning som möjliggör specialisering –> till högre produktivitet och effektivitet.
Arbetsmiljö och motivation - strukturen bestämmer en stor del av individernas arbetsförhållanden, hur mycket man kan bestämma själv, vilka färdigheter som krävs och vem man ska arbeta tillsammans med.
Kommunikation - mellan ledare och anställda, kommunikationsmönster i organisationen.
Beslut - deltagare i beslut, mandat, myndigheter. Vilka aktörer som involveras i beslut.
Makt och konflikt - det sker rätt resursfördelning som annars kan leda till konflikt mellan grupper. Strukturen är central för att förstå den formella hierarkiska makt som personer har genom ledarpositioner.
Beskriva vad funktionsbaserad och marknadsbaserad gruppering är
Funktionsbaserad gruppering = likartade uppgifter och den kunskap som behövs för lösa uppdragen samlas i samma organisatoriska enhet. Ex utvecklare i Python och mjukvaruuppdrag
Fördelarna med en funktionsbaserad indelning är att man skapar förutsättningar för maximal specialisering kring likartade uppgifter, man undviker dubbelarbete och att man i produktionsenheter kan utnyttja stordriftsfördelar så att kostnaderna per enhet blir mindre.
Nackdelarna är att det lätt kan utvecklas en fackorienterad specialistkultur kring de enskilda funktionerna som kan leda till stuprörstänkande (individer fokuserar på att maximera sina egna delmål snarare än att optimera det övergripande mål) samt bristande intresse/förståelse för andras arbete och samordningsproblem mellan avdelningar.
Marknadsbaserad gruppering = Här samlar alla uppgifter som hör samman med en produkt eller ett verksamhetsområde till en enhet. Likartade uppgifter sprids ut på flera organisatoriska enheter, där de knyts till olika produkter eller verksamhetsområden. Varje enhet eller avdelning innehåller då alla funktioner som är nödvändiga för att betjäna ett marknadssegment eller en kundgrupp.
Fördelarna är större närhet till och starkare fokus på marknaden och enhetligare produkt- eller kundtänkande, eftersom alla funktioner som är nödvändiga för att betjäna marknaden är samlade i samma organisatoriska enhet.
Nackdelarna är att man inte utnyttjar tänkbara stordriftsfördelar, risk för dubbelarbete och att man inte skapar förutsättningar för utveckling av spetskompetens kring likartade funktioner. Alltså tvärtom för funktionsbaserad.
Diskutera hur funktionsbaserad och marknadsbaserad princip går att tillämpa i samma organisation
Organisationer kan inom företaget både blanda olika grupperingsprinciper och gruppera sig efter olika på principer på olika organisatoriska nivåer. Exempelvis att man på högsta nivå grupperat efter en produktprincip (marknadsprincip) och inom var och en av dessa grupper kan företaget vara specialiserat utefter en funktionsbaserad princip.
Ett företag som blandar principer kan istället vara uppdelat i på flera geografiska platser men samtidigt ha mer specialiserade enheter på centrala platser. Att blanda principer på detta sätt ger fördelen att de kan utnyttja olika specialiseringssätt, men med en utmaning att utnyttja all denna kunskap mellan de olika enheterna.
Redogör för vad en matrisstruktur är
Matrisstrukturen används ofta för att försöka kombinera funktionsbaserad och marknadsbaserad gruppering när ingen av dessa rena lösningar ger ett tillräckligt bra resultat.
Funktionsbaserad struktur: I en funktionsbaserad organisation grupperas anställda och resurser baserat på deras funktionella specialiseringar, som marknadsföring, ekonomi eller produktion. Detta gör att liknande uppgifter hanteras av samma avdelning, vilket kan leda till hög specialisering och effektivitet inom varje funktion.
Marknadsbaserad struktur: I en marknadsbaserad organisation delas företaget upp i enheter som fokuserar på olika marknader, produkter eller kundsegment. Varje enhet är ansvarig för att hantera alla aspekter av sitt specifika marknadssegment, vilket kan ge bättre kundfokus och flexibilitet.
Matrisstruktur: I en matrisorganisation kombineras dessa två strukturer. Detta betyder att varje medarbetare har två chefer: en funktionell chef (som är ansvarig för deras specifika funktion) och en produkt- eller marknadschef (som är ansvarig för en viss produktlinje eller marknadssegment).
EXEMPEL: KLÄDFÖRETAG
Designteamet skulle ha både en chef som ansvarar för designen av både dam- och herrkläder, och en chef som fokuserar på att designa för specifika marknadssegment.
Produktionsteamet skulle ha en chef för produktionen av kläder i allmänhet, men även arbeta nära med de specifika avdelningarna för dam- och herrkläder för att anpassa tillverkningsprocesserna.
Definiera vad som menas med en projektorganisation
En projektorganisation är en tillfällig struktur som sätts upp för att hantera ett specifikt projekt. Den är utformad för att samla resurser och kompetenser från olika delar av en organisation eller från externa källor för att fokusera på att uppnå projektets mål. När projektet är slutfört, upplöses projektorganisationen vanligtvis.
Kännetecken för en projektorganisation:
Tillfällig: Den sätts upp för att arbeta med ett specifikt projekt under en begränsad tidsperiod.
Tvärfunktionell: Den kan inkludera medarbetare med olika kompetenser och från olika delar av företaget.
Fokuserad: Den är inriktad på att uppnå projektets specifika mål, som kan vara att utveckla en ny produkt, genomföra en kampanj eller implementera ett system.
ex bygga ett nytt kontor
Skilja mellan beslutsmakt i linje och stab
Linjeorganisation: En tydlig hierarki med beslut som flödar nerifrån och upp.
Stab: Stöder linjeorganisationen med specialkunskaper och praktiska tjänster, utan att ha direkt inflytande på produktionen eller beslut som fattas där.
Det är som om linjeorganisationen är motorvägen med tydliga körfält, medan staben är de serviceområden som hjälper till på vägen men inte kör själva.
Redogöra för fördelar och nackdelar förknippade med centralisering och decentralisering
Centralisering är som att ha en central chef som bestämmer allt och håller koll på organisationen, medan decentralisering innebär att varje enhet eller avdelning får eget ansvar och kan fatta sina egna beslut. Båda metoderna har sina egna fördelar och nackdelar beroende på organisationens behov och mål.
Centralisering
Fördelar:
1. Tydlighet
2. Enkel kontroll
3. Enhetlig strategi: lättare styrning eftersom beslut fattas av ett fåtal personer på toppnivå.
4. Minskad risk för konflikter
Nackdelar:
1. Långsamt beslutsfattande
2. Mindre flexibilitet
3. Lokal info går förlorad
4. Motivation minskar
Decentralisering
Fördelar:
1. Snabbare beslutsfattande
2. Ökad flexibilitet
3. Motivation och ansvar
4. Lokal anpassning
Nackdelar:
Risk för inkonsekvens
Svårigheter att kontrollera
Potentiella konflikter
Redogöra för de viktigaste samordningsmekanismerna i en organisation
Ömsesidig anpassning - Enklaste formen, människor automatiskt anpassar sitt beteende till det som görs av andra som de är beroende av. Endast möjligt i mycket överblickbara sammanhang.
Direkt tillsyn - införande av en formell hierarki av befattningar. Överordnade personer får befogenhet att ge underordnade order.
Standardisering av arbetsuppgifter - Koordinera med hjälp av regler, rutiner och procedurer. Uppgifterna blir utförda på samma sätt från gång till gång. Standardisering och formalisering.
Standardisering av resultat - Specificering av vilka resultat man vill att arbetet ska ge, överlåter till de anställda att själva komma på hur uppgifterna bäst ska lösas.
Standardisering av kunskap - Uppgifterna utförs på ett samordnat sätt därför att personerna har en speciell kunskap som de andra känner till, exempelvis på ett sjukhus. Begränsad samordningsform då det bara är ett fåtal organisationer som kan grunda sig på att anställa människor med en gemensam förståelse av hur saker och ting ska göras.
Standardisering av normer - Värdegrunder och normativa standarder för hur anställda i organisationen ska uppträda. Systematiskt attitydskapande.
Horisontella samarbetsarrangemang - Strukturell infrastruktur för samarbete, strukturella anordningar som syftar till att förbättra kommunikationen och koordineringen mellan enheter på samma nivå i en organisation.
Definiera hur styrning kan ske genom rekrytering, socialisation, disciplinering och direkt kontroll
Rekrytering - Organisationen försöker anställa personer med mål och intressen som sammanfaller med dess egna.
Socialisation - Organisationens kultur internaliseras hos individerna, att deras mål och önskningar blir individens egna, vilket minskar behovet av att styra de anställda. Premisstyrning.
Disciplinering - Bestraffning och belöning, incitamentssystem.
Kontroll - Handlar om att få överblick över huruvida anställda har gjort något oönskat, kommer efter handling.
Redogöra för Mintzbergs strukturella konfigurationer
Vilken form en organisation har och hur den ser ut. Mintzberg definierade fem konfigurationer:
Entreprenörorganisationen - Liten och oklar, direkt övervakning, centraliserad. Enkel struktur. Består i huvudsak av två delar: en högsta ledning och en operativ kärna. Styrkor: Hög grad av flexibilitet, låga administrationskostnader. Svagheter: oklara ansvarsområden och ofta med administrativa problem.
Maskinbyråkrati - funktionell, standardisering av beteende, mycket makt i stabel, kontroll av regelefterlevnad, hög grad av formalisering pga att man styr och samordnar en stor del av verksamheten med skriftliga regler och procedurer. Styrkor: klara ansvarsförhållanden, stabilitet, förutsägbarhet, standardisering som främjar effektivitet. Svagheter: rigid verksamhet (svår att förändra), kompetens och information utnyttjas, kan vara mindre motiverande för anställda pga standardiseringen, kritik mot maskinbyråkrati idag då företag behöver vara flexibla och anpassningsbara till förändringar.
Den professionella byråkratin - kännetecknas av professionalisering, anställda i operativa kärnan är professionella och förses med stor beslutsmakt och handlingsfrihet i det dagliga arbetet. Decentralisering. Standardiserad uppgiftslösning genom systematisk rekrytering av professionella som har en gemensam fackkunskap. Exempel på professionella byråkratier är sjukhus och högre utbildningsinstitutioner. Styrkor: delegering säkerställer ett fackmässigt gott arbete, snabbare problemlösning och handläggning. Svagheter: uppstår lätt rivalitet, konflikter mellan yrkesgrupper som skapar samarbets- och styrproblem, särbehandling.
Divensionaliserad organisation - arbetsdelning utifrån marknad/produkt, decentraliserad, styrning genom resultatkrav
Innovativ/ad hoc-krati - oklar arbetsdelning, ömsesidig anpassning, decentraliserad, resultatkrav
Förklara de viktigaste dimensionerna i organisationens fysiska struktur
Idealiserade modeller som inte återfinns i det praktiska.
Antagandet att en given struktur i regel är i balans.
Redogöra för sambandet mellan strategi och formell struktur
En organisations strategi kan få bra stöd av den formella strukturen, men det kan finnas flera alternativ för hur ett företag kan utforma detta (ekvifinalitet). Förhållandet mellan strategi och struktur handlar om vilken slags struktur företaget bör väljas som bästa stöd för strategin.
Redogöra för sambandet mellan storlek och formell struktur
Sambandet mellan storlek och struktur handlar om vilken struktur man måste välja när organisationens storlek växer. Ökad storlek leder till starkare horisontell och vertikal specialisering. Växande organisationer får ofta möjlighet att anställa fler specialister. Ökad storlek leder även till mer formalisering, decentralisering och en växande administrativ komponent.
Redogöra för olika sätt som informationsteknik (IT) och digitalisering kan påverka den formella strukturen
Många hävdar att IT skapar en organisatorisk revolution, upphäver och onödiggör många av de traditionella ideerna om struktur, strategi, uppgift, storlek och teknik.
Organisationer mäts mer sällan i antal anställda eftersom allt fler uppgifter utförs av maskiner och inte människor:
IT och digitalisering gör det i ökande grad möjligt att automatisera rutinuppgifter.
Kunskapstekniken viktigare.
Datorernas förmåga att hantera stora mängder information gör det möjligt att ha en mer flexibel massproduktion, alltså att alla produkter inte måste vara exakt likadana.
Beslutsbefogenheten blirr alltmer decentraliserad med färra hierarkiska nivåer mellan produktionskärnan och den högsta ledningen, vilket innebär plattare strukturer:
IT ökar frekvensen och volymen på kommunikationen i alla riktningar i organisationen vilket underlättar samordning.
Tar mer och mer bort hierarkiska auktoritetsrelationer i organisationer, IT främjar uppåtriktad vertikal kommunikation.
IT kan minska effekten av inomorganisatoriska statusskillnader.
Alla kan kommunicera med alla.
Mer horisontell kommunikation, vilket möjliggör samordning genom ömsesidig anpassning även i stora organisationer:
Utvecklas fler och mer intensiva horisontella kommunikationsnätveerk.
Genom IT kan man skicka meddelandet till en databas som kan läsas av alla som är intresserade av ämnet.
Mer opersonlig kommunikation = mindre beroende av organisatorisk status och prestige.
Gränserna mellan avdelningar bryts ned, spontant samarbete mellan enheter lättare uppstår och fungerar, behovet av hierarkiska befattningar som förmedlar information mellan enheter blir mindre.
Behovet av kommunikation mellan människor och enheter minskar eftersom handlingar och aktiviteter blir synliga i realtid:
Implicit koordinering.
Stora mängder information blir tillgängliga för alla anställda.
Databaser som alla har tillgång till, kan snabbt förändras efter hand.
Lägre samordningskostnader.
Kontrollsystemen blir mer sofistikeradee, vilket sannolikt flyttar över mer av beslutsmakten till teknostrukturen:
Digitalisering kan bidra till att förstärka överordnad administrativ kontroll.
Möjligheter till ökad kontroll (övervakningskameror, passerkort, registrering av arbete osv)
Stora mängder information kan utnyttjas till att utforma belönings- och sanktionssystem.
Teknostrukturen som ofta utarbetar rapporterings- och övervakningssystem får ökade befogenheter.
Mycket tyder på att den hierarkiska ledningen inte tjänar något på mer information på grund av kapacitetsproblem.
Den fysiska strukturen får mindre betydelse eftersom kommunikationen blir mindre beroende av att ske ansikte mot ansikte. inslaget av virtuella organisationer blir större:
Fysiska avstånd blir mindre viktiga, anställda kan sitta var som helst och jobba men samtidigt ha snabb och direkt kommunikation med andra i samma organisation.
Organisationer blir mer oberoende av fysiska byggnader för sin funktion.
