hoofdstuk 2: Management en organisatie Flashcards
noem de vier basisfuncties van een manager op.
1) Planning
2) organizing
3) leading and motivating
4) controlling
'’POLC’’
Wat houdt planning in?
dat een bedrijf zijn doelen opstelt en ook hoe het bedrijf deze doelen kan behalen.
Wat houdt organizing in?
dat je alle bronnen en activiteiten op zo’n manier opstelt dat je je gewenste resultaat terugziet.
Wat houdt leading and motivating in?
Deze functie heeft meer betrekking op je werknemers. Leading is het beïnvloeden van je werknemers op zo’n manier dat zij gezamenlijk hetzelfde doel nastreven.
Je probeert je werknemers te motiveren, zodat ze de organisatiedoelen nastreven.
Wat houdt controlling in?
iets dat moet gebeuren op alle activiteiten die altijd gaande zijn. Het is het evalueren en reguleren van activiteiten. Dit is van belang om ervoor te zorgen dat de doelen behaald kunnen worden.
Uit welke stappen bestaat de managementfunctie controlling?
1) zet standaarden (Om het 5% marktaandeel te behalen, kun je bijv als standaard instellen dat je minimaal duizend hoesjes per dag wilt verkopen)
2) Meet prestaties ( Het aantal verkopen kun je meten door te kijken naar de omzet die je hebt behaald met de verkopen van je telefoonhoesje)
3) Neem corrigerende maatregelen. (Als nu blijkt dat je het aantal verkopen per dag niet behaalt, kun je ervoor kiezen om meer geld aan marketing te besteden. Investeer bijv meer in social media)
Hoe noemen we het als een manager beslissingen neemt?
Welke vaardigheden zijn hierbij vooral van belang en waarom?
Manegerial decision making
analystische vaardigheden. Als manager moet je namelijk als allereerst een analyse maken van de omgeving, voordat je een besluit neemt.
(Je kijkt bijv. eerst welke concurrenten er allemaal al actief zijn en wat het budget is dat zij uittrekken voor bijv marketing. nadat je alle omgevingsfactoren goed hebt bestudeerd, neem je een beslissing over hoe jij het gaat doen)
Wat is een organisatiestructuur?
Het definieert hoe taken formeel worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd.
Wat zijn de 6 sleutelelementen waar managers rekening mee moeten houden bij het ontwerpen van hun organisatiestructuur.
leg ze ook kort uit.
1) specialisatie of arbeidsverdeling: de mate waarin taken in een organisatie zijn onderverdeeld in afzonderlijke functies.
2) departementalisatie: Het proces van groeperen van banen. vooral op basis van functie, product, locatie of klant.
3) commandostructuur of hiërarchie: aan wie rapporteren individuen en groepen?
4) span of control: Het aantal ondergeschikten dat een manager efficiënt en effectief kan aansturen.
5) centralisatie en decentralisatie: de mate waarin besluitvorming op 1 punt in een organisatie is geconcentreerd.
6) formalisatie: de mate waarin functies binnen een organisatie zijn gestandariseerd.
Benoem de afzonderlijke organisatiestructuren en leg ze uit.
1) Eenvoudige (simpele) structuur: structuur met lage graad van afdeling, brede reikwijdte van controle, autoriteit gecentraliseerd in een persoon en weinig formalisatie.
2) bureaucratie: heeft routinematige taken, veel regels en voorschriften.
3) functionele structuur: werknemers die verwante gespecialiseerde taken uitvoeren, worden gegroepeerd in 1 managementstructuur.
4) matrixstructuur: een structuur die dubbele bevoegdheidslijnen (divisie) creëert en functionele en productafdeling combineert.
5) multi-divisiestructuur: een structuur waarbij er alleen op bijvoorbeeld het product of op de locatie of op de klant wordt gericht.
6) organogram: In dit schema wordt duidelijk welke divisies en afdelingen er allemaal zijn, wie er aan het hoofd staat en wie de medewerkers zijn.
Wat zijn de voordelen en wat zijn de nadelen van een organisatiestructuur met specialisatie of arbeidsverdeling?
voordelen: Vanuit het perspectief van de organisatie is het gemakkelijker en goedkoper om werknemers te vinden en op te leiden voor specifieke en repetitieve taken.
nadelen: het leidt tot verveling, vermoeidheid en lage productiviteit.
Wat houdt de lijnstructuur in?
de chain of command is hier direct en loopt door de hele organisatie. zogenaamde lijnmanagers maken hier de beslissingen en geven orders aan de werknemers. (vooral populair in kleine organisaties)
Wat wordt er bedoeld met het aantal lagen van een organisatie?
hoeveel lagen er van managers en werknemers zijn.
*Pyramide met de topmanagers, middel managers en first-line managers.
Wanneer noemen we een organisatie tall en wanneer flat?
We noemen een organisatie tall als deze veel lagen heeft en flat als deze weinig lagen heeft.
wat gebeurt er als het aantal ondergeschikte te veel wordt?
Dit kan leiden tot een vermindering van de effectiviteit en de prestaties van werknemers kunnen eronder lijden, omdat supervisors niet langer de tijd hebben om het nodige leiderschap en ondersteuning te bieden.
Wat zijn de nadelen van de gevolgen van het teveel aan ondergeschikten?
1) ze zijn duur omdat ze managementniveaus toevoegen.
2) ze maken verticale communicatie in de organisatie complexer. De toegevoegde niveaus van hiërarchie vertragen de besluitvorming en isoleren het hogere management vaak.
3) Beperkte reeksen controle moedige een te strak toezicht aan en ontmoedigen de autonomie van werknemers.
Kun je beter centraliseren of decentraliseren als de omgeving gecompliceerd is en zich snel verandert en waarom?
Decentraliseren.
In een gedecentraliseerde organisatie kunnen acties sneller worden ondernomen om problemen op te lossen, zorgen meer mensen voor inbreng in beslissingen en voelen medewerkers zich minder vervreemd van degenen die beslissingen nemen die van invloed zijn op hun werk.
Hoe wordt de mate van decentralisatie bepaald en hoe niet?
Door de mate van delegeren van beslissingsverantwoordelijkheid (authority) en niet door het aantal lagen (of het een tall of flat organisatie is)
Wanneer kan je beter centraliseren?
Als er sprake is van een riskante beslissing of als het lagere personeel de benodigde vaardigheden niet beheerst.
In wat voor situatie is decentralisatie vaak nodig en wanneer centralisatie?
Voor bedrijven met off-shore locaties, omdat gelokaliseerde besluitvorming nodig is om te reageren op de winstkansen, het klantenbestand en specifieke wetten van elke regio, terwijl centralisatie nodig is om regionale managers verantwoordelijk te houden.
Wat is het verschil tussen een sterk geformaliseerde taak en een lage formalisatie?
sterk: desbetreffende taak heeft heeft een minimale hoeveelheid discretie over wat er moet worden gedaan, wanneer het moet worden gedaan en hoe het moet worden gedaan.
laag: werknemers hebben veel vrijheid om discretie in hun werk uit te oefenen.
formalisatie is een nadeel voor teamflexibiliteit in gedecentraliseerde organisatiestructuren. Wat suggereert dit?
dat formalisatie niet zo goed werkt als taken inherent interactief zijn, of als er behoefte is aan flexibel en innovatief zijn.
een eenvoudige structuur gaat vaak gepaard met een ‘platte’ organisatie. Wat verstaan we onder een ‘platte’ organisatie en Waar is deze het meest toegepast?
Waarom wordt deze dan ook in zo’n omgeving/situatie toegepast?
deze heeft meestal slechts twee of drie verticale niveaus, een losse groep werknemers en een individu waarin de beslissingsautoriteit is gecentraliseerd.
vooral in kleine bedrijven waarin de manager en de eigenaar hetzelfde zijn.
het is snel, flexibel en goedkoop in onderhoud en verantwoording is duidelijk.
Waarom wordt het lastig een eenvoudige structuur te behouden als de organisatie groeit? waarom is dit riskant?
de besluitvorming wordt dat langzamer en deze kan uiteindelijk tot stilstand komen wanneer de enkele bestuurder alle beslissingen blijft nemen.
Het is riskant dat alles van een persoon afhangt, mocht deze persoon het bedrijf verlaten dan leidt dit tot beëindiging van de organisatie.
