Change Management Theorie (Prozessmodell) Flashcards
Kurt Lewins Feldtheorie: Phasen von Veränderungsprozessen
- Auftauen: Motivation zur Veränderung
- Verändern: Entwicklung neuer Verhaltensweisen / Werte und Einstellungen
- Einfrieren: Anpassung an den Wandel als neue “so wie es ist”
Idee: entgegengesetzte Kräfte (treibende Kraft und widersetztende Kraft)
Auftauphase nach Lewin nutzen um Veränderung zu veranlassen
Beschleunigungskraft muss Oberhand gewinnen:
- Verstärken der Beschleunigungskraft (birgt die Gefahr, dass Verzögerungskräfte in gleichem Maß zunehmen)
- Reduzieren der Verzögerungskräfte (häufigster Weg, um Veränderungen einzuleiten
- Umkehrung der Richtung der Kräfte (Saulus zu Paulus) - nur durch intensive Überzeugungsarbeit möglich
Beschleunigungs- und Verzögerungskräfte
- Veränderung in der Umgebung (äußere Ursache), z.B. neue Technologie
- Wunsch nach Veränderung innerhalb der Organisation (interne Ursache), z.B. Humanisierung der Arbeit
- Widerstand unter den Individuen, z.B. Gewonheiten, Angst, Sicherheitsbedürfnis, Abhängigkeit
- Widerstand auf organisatorischer Ebene, z.B. kurzfristige Orientierung, Mangel an Ressourcen, Angst vor Störungen
Erfahrungskurventheorie
Kotters Acht-Stufen-Prozess des Change Managements
- Ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen
- Führungsteam zusammenstellen
- Eine Vision gestalten
- Die Vision kommunizieren
- Andere befähigen, nach der Vision zu handeln
- Sicherstellen von kurzfristig sichtbaren Verbesserungen
- Konsolodieren und mehr Wandel
- Institutionalisierung
Phase 1 nach Kotter
Ein Gefühl der Dringlichkeit schafffen
Herausforderung: Zufriedenheit der MA - “Alles ist in Ordnung”-Gefühl, Falsche Dringlichkeit - viel Arbeit aber keine Leistung
Wie?: Rein sachlichles Vorgehen zum Scheitern verurteilt (Fakten appellieren nur an den Kopf), Sachlich-emotionaler Ansatz besser: Kopf und Herz durch die Botschaft erreichen
Wie viel Dringlichkeit ist genug?: Mehrheit der MA und 75% des Managements insgesamt und alle Top-Manager müssen glauben, dass Veränderung unbedingt notwendig ist.
Phase 2 nach Kotter
Führungsteam zusammenstellen
Aufbau einer Führungsmannschaft:
- Die richtigen Leute finden
- Vertrauen schaffen
- Entwicklen eines gemeinsamen Ziels
4 Eigenschaften einer effektiven Führungskoalition:
- Positionsmacht: formale Macht in einer Organisation haben
- Kompetenz: die notwendigen Fähigkeiten, um den Wandel zu gestalten
- Glaubwürdigkeit: informelle Macht und Respekt
- Führung: Fähigkeiten zur Führung von Menschen
Phase 3 nach Kotter
Eine Vision gestalten
Ein Bild der Zukunft entwickeln:
- Wie soll die Zukunft des Unternehmens aussehen?
- Welcher neue Zustand soll erreicht werden?
Merkmale eine effektiven Vision:
- Vorstellbar: Klares Bild
- Wünschenswert: langfristige Interessen der Beteiligten
- Machbar: realistische und erreichbare Ziele
- Fokussiert: Orientierung in der Entscheidungsfindung
- Flexibel: Eigeninitiative und alternative Wege
- Kommunizierbar: einfach zu kommunizieren
Phase 4 nach Kotter
Die Vision kommunizieren
Sicherstellen, dass möglichst viele Menschen die Vision verstehen und akzeptieren (meist zu wenig Kommunikation)
Die Kommunikation sollte sein:
- Einfach: keine technischen Details
- Lebhaft: Metaphern, Analogien und Beispiele
- Widerholbar: Ideen sollten von jedermann an jedermann weitergegeben werden können
- Einladend: Zwei-Wege-Kommunikation (nicht nur Broadcast-Kommunikation, sondern Dialog)
Taten sagen mehr als Worte
Phase 5 nach Kotter
Andere befähigen, nach der Vision zu handeln
So viele Barrieren, wie möglich beseitigen, damit MA die Vision umsetzen können
- Strukturelle Barrieren beseitigen
- Mittleres Management für die Vision gewinnen
Mögliche Maßnahmen:
- MA eine sinnvolle Vision vermitteln
- Strukturen mit der Vision abstimmen
- Informations- und HR-Systeme auf die Vision ausrichten
- Bereitstellung der erfoderlichen Schulung für die MA
- Konfrontation von Vorgesetzten, die die notwendige Veränderung untergraben
Phase 6 nach Kotter
Sicherstellen von kurzfristig sichtbaren Verbesserungen
Sichtbaren, eindeutigen Erfolg schnellstmöglich schaffen:
- Deutliche Leistungssteigerungen erschweren es den Menschen, die notwendigen Veränderungen zu blockieren
- Kurzfristige Veränderungen untergraben auch die Glaubwürdigkeit von Zynikern und Widerständlern
Kurzfristige Verbesserungen müssen sowohl sichtbar, als auch eindeutig sein:
- Verbesserungen müssen klar mit den Änderungsbemühungen zusammenhängen
Planen statt Beten:
- Kurzfristige Gewinne kommen selten einfach so zustande, sie müssen sorgfältig geplant werden
Phase 7 nach Kotter
Konsolidieren und mehr Wandel
Der Sieg wird zu schnell erklärt, daher ist es wichtig Gewinne zu konsolidieren und noch mehr Veränderungen herbeizuführen:
- Rückfall in alte Verhaltensmuster droht
- Chance nutzen, noch mehr Veränderungen herbeizuführen
Mögliche Maßnahmen:
- Weitere Projekte starten
- Weitere Personen hinzuziehen
- Ständige Bemühungen, die Dringlichkeit hoch zu halten
- Konsequente Beweisführung, dass der neue Weg funktioniert
Phase 8 nach Kotter
Institutionalisierung
Maßnahmen zur langfristigen Sicherung des Erfolgs:
- Zusammenhänge zwischen den neuen Verhaltensweisen und dem Unternehmenserfolg herausstellen
Verankerung neuer Ansätze in der Kultur für nachhaltigen Wandel
Implementierung von IT-Systemen - Phasenmodell
- Initiation
- Adoption
- Adapation
- Acceptance
- Routinization
- Infusion
1-2: Pre-Implementation (Auftauen)
3-4: Implementation (Verändern)
5-6: Post-Implementation (Einfrieren)
Implementierung von IT-Projekten: Phase 1
Initiation:
Organisatorische Herausforderungen werden identifiziert und ein IT-System gefunden, das diese Herausforderungen bewältigen kann
