C12 Flashcards
Le changement organisationnel comprend
toutes les modifications qui
touchent l’environnement de travail. Il vise à modifier, à altérer ou à adapter
les pratiques quotidiennes de l’organisation en fonction de l’environnement
interne ou externe.
Le changement peut porter sur diverses composantes de
l’organisation, comme :
Les objectifs et les stratégies : Par exemple : l’augmentation du chiffre d’affaires, la
diminution de l’absentéisme.
Les technologies : Par exemple : le déploiement d’un nouveau logiciel,
l’intégration de l’intelligence artificielle.
La nature des emplois ou des tâches : Par exemple : l’implantation d’équipes semi-autonomes.
La structure : Par exemple : l’aplanissement de la structure en supprimant un palier hiérarchique
La réorganisation du travail : Par exemple : l’introduction de nouvelles pratiques pour
réduire les délais pour les clients.
La culture organisationnelle : Par exemple : la promotion de nouvelles valeurs.
La gestion des ressources humaines : Par exemple : l’introduction d’un système de rémunération variable.
Le changement organisationnel peut être de différentes natures.
- Changement réactif : Une problématique pousse l’organisation à implanter un changement.
- Changement proactif ou évolutif : Un désir d’amélioration incite l’organisation à amorcer le changement.
- Changement rapide : La durée du changement est courte, ce qui signifie que beaucoup de choses doivent être assimilées en peu de temps.
- Changement graduel : La durée du changement s’étire dans le temps de sorte que des améliorations sont apportées graduellement, dans une optique d’amélioration progressive.
Quelle que soit sa nature, le changement organisationnel peut apporter son
lot de défis. La gestion du changement est complexe et peut parfois ne pas
atteindre les objectifs ou les effets escomptés. Les principales causes d’échec
des changements sont les suivantes :
▪ une justification insuffisante du bien-fondé et de l’urgence du changement ;
▪ un historique négatif des changements antérieurs ;
▪ le manque de confiance des employés envers la direction et le leadership organisationnel ;
▪ un essoufflement des membres de l’organisation ;
▪ une résistance au changement ;
▪ la faible prédisposition de l’organisation à s’investir dans un changement ;
▪ la perte de droits acquis ;
▪ l’incapacité à former une coalition puissante qui appuie entièrement le processus de changement ;
▪ l’absence de mécanismes de suivi du changement et de son intégration dans la culture organisationnelle ;
▪ des objectifs de gestion du changement irréalistes ou flous ;
▪ une surévaluation de la capacité d’adaptation des employés.
Le changement peut aussi générer un cynisme chez les employés. Le cynisme
organisationnel représente
une attitude négative des employés à l’égard d’un
manque d’intégrité de l’organisation. Le cynisme à l’égard du changement peut
être défini comme étant la perte de confiance à l’égard des agents de
changement, en réponse à un historique de changements aux résultats incertains
ou peu enviables (selon la définition qu’en donnent Nadeau-Leclerc et Lemieux).
Le processus de changement concerne la manière dont les individus assimilent le
changement. Trois modèles classiques permettent d’expliquer ce processus.
1) Le modèle de Lewin
2) Le modèle de Kotter
3) Le modèle de congruence de Nadler et Tushman
Def Le modèle de Lewin
Ce modèle postule que le changement est influencé par des forces
d’entraînement (caractéristiques organisationnelles favorables au changement)
et par des forces de retenue (variables qui nuisent aux efforts engagés dans la
direction du changement). Le changement se déroule en trois phases :
- Le dégel : Efforts pour surmonter la pression liée à la résistance individuelle.
- Le changement.
- Le gel : Stabilisation du changement en équilibrant les forces d’entraînement et de
retenue.
Def Le modèle de Kotter
Ce modèle repose sur le principe de l’agilité organisationnelle selon lequel
l’organisation doit apporter une réponse rapide et flexible aux changements,
tout en développant sa capacité d’innovation. Le changement est supporté
par une structure courante ainsi que par une structure parallèle en réseau
permettant de soutenir l’effort de changement.
Kotter identifie également huit accélérateurs du changement qui se
rapportent aux trois phases du changement proposées par Lewin.
Def Le modèle de congruence de Nadler et Tushman
Ce modèle représente la façon dont les intrants organisationnels sont
transformés en extrants par des mécanismes coordonnés et cohérents avec la
stratégie de l’organisation
Ces auteurs soutiennent que le changement peut se définir selon deux
axes, soit :
1) la nature du changement (progressif ou stratégique) ;
2) l’approche préconisée (proactive ou réactive).
Les conditions de succès du changement organisationnel
Plusieurs chercheurs ont cherché à dégager les conditions de succès pour les
changements. Celles-ci se rattachent à trois types de leviers.
pour légitimer la transformation
pour réaliser la transformation
pour permettre aux employés de s’approprier la transformation
La résistance au changement repose
sur une difficulté d’accepter un changement
et se manifeste par un faible engagement de l’employé à l’égard du changement
ou par la critique négative à l’égard des transformations organisationnelles.
Principales causes du changement
variables individuelles
var. culturelles
var. politiques
var. associées à la mise en oeuvre du changement
var. liées au système org.
var. liées au changement lui-mm
Conséquences de la résistance au changement
La résistance au changement peut avoir plusieurs conséquences négatives,
entre autres :
▪ l’arrêt temporaire du processus de changement ;
▪ des conflits au travail entre les supporteurs du changement et les opposants (ambivalents) ;
▪ le départ volontaire de bons employés ;
▪ la fatigue ou l’épuisement de plusieurs employés dans un climat d’incertitude.
La diminution de la résistance au changement
Étant donné ces conséquences, il apparaît pertinent de s’attarder aux
principales mesures permettant de réduire la résistance au changement.
▪ Tirer profit des agents de changement, soit des personnes qui agissent à
titre de catalyseurs et qui gèrent des activités de changement.
▪ Tenir compte du modèle de Bareil qui énonce des actions et des
interventions à favoriser en fonction de sept phases, lesquelles sont
basées sur les préoccupations des destinataires face au changement.
Def Le modèle de Bareil
- Aucune préoccupation chez le destinataire
Le destinataire poursuit ses activités et fait comme si rien n’avait changé. Il est indifférent au changement organisationnel. - Préoccupations centrées sur le destinataire (employé)
Le destinataire est inquiet des incidences du changement sur luimême, sur son travail et sur ses collègues de travail. - Préoccupations de l’employé centrées sur l’organisation
Le destinataire se demande jusqu’à quel point l’organisation et la direction sont engagées dans le maintien du changement à long terme et s’il sera rentable. - Préoccupations de l’employé centrées sur le changement
Le destinataire se préoccupe de la teneur du changement. Il s’interroge et veut obtenir davantage de détails sur la mise en œuvre et sur le processus du changement. - Préoccupations de l’employé centrées sur l’expérimentation
Le destinataire souhaite se conformer au changement et en faire l’essai, mais il éprouve un sentiment d’incompétence. Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts. - Préoccupations de l’employé centrées sur la collaboration avec autrui
Le destinataire désire collaborer avec ses collègues de travail et veut transmettre son expérience ainsi que les diverses façons de faire qu’il connaît. - Préoccupations de l’employé centrées sur l’amélioration continue du changement
Le destinataire cherche à améliorer ce qui est en place, soit en proposant de nouvelles applications, soit en innovant.
