C10 Flashcards
Une décision est un
«choix d’une solution parmi certaines possibilités afin d’atteindre un objectif personnel, professionnel ou organisationnel».
Les décisions peuvent être de deux types :
▪ Programmées : «Mode d’action précis et formel (basé sur les règlements et les politiques, par exemple) adopté par l’organisation dans le but de faciliter et d’accélérer la prise de décision portant sur des problèmes répétitifs et routiniers.»
‒ Laisse peu de liberté au gestionnaire.
‒ Exemple : règle concernant la procédure à suivre en cas d’absentéisme répété d’un travailleur.
▪ Non programmées : «Décision inhabituelle prise par une organisation, de façon irrégulière et souvent inattendue, et pour laquelle il n’y a aucune procédure préétablie.»
‒ Laisse place au jugement du gestionnaire.
‒ Exemple : problème inédit d’insatisfaction des travailleurs.
Un processus décisionnel représente
«un mécanisme qui aide à choisir une
solution parmi d’autres et, plus particulièrement, une réponse
organisationnelle à toutes sortes de problèmes ou de situations».
De nombreux facteurs influencent la prise de décision, comme :
▪ L’intuition : «Démarche de prise de décision basée sur le jugement personnel et sur l’expérience managériale du gestionnaire.»
▪ Les valeurs : Ce que le gestionnaire valorise et considère comme important influence ses décisions.
▪ La personnalité : Le gestionnaire est-il analytique et cherche-t-il à se faire une tête avant de prendre une décision, ou est-il plutôt émotif et se laisse-t-il guider par ce qu’il ressent ?
▪ Le jugement : Le gestionnaire peut s’appuyer sur des expériences passées similaires afin d’éclairer les options possibles.
▪ La rationalité : Le gestionnaire peut analyser en détail le problème afin de trouver la solution qui s’y prête le mieux.
Il existe plusieurs modèles explicatifs du processus décisionnel de même que
des facteurs qui l’influencent.
Le modèle de Thompson
La méthode rationnelle
Le modèle de la rationalité limitée
L’approche intuitive
L’approche politique
La «poubelle organisationnelle»
Def Le modèle de Thompson
Deux éléments influencent la décision : le niveau de certitude à l’égard de la
connaissance et la préférence quant aux conséquences.
Def La méthode rationnelle
Il s’agit d’une méthode rigoureuse qui repose sur un processus d’analyse à
sept étapes :
1) Reconnaître le problème ;
2) Analyser les faits ;
3) Rechercher des solutions ;
4) Évaluer les solutions ;
5) Choisir une solution ;
6) Mettre en œuvre la solution ;
7) Évaluer les retombées de la solution.
Def Le modèle de la rationalité limitée
L’accès à l’information nécessaire et la capacité d’imaginer toutes les
solutions possibles étant limités, le gestionnaire ne souhaite pas trouver la
décision «idéale», mais bien une solution «satisfaisante».
Def L’approche intuitive
Il s’agit d’une approche permettant au gestionnaire de prendre des décisions
«satisfaisantes» réalisables à court terme en évaluant globalement la
situation et en se référant à ses expériences passées.
Def L’approche politique
Il s’agit d’une approche permettant au décideur de satisfaire ses propres
besoins pour obtenir un avantage. L’éthique est absente de la prise de
décision.
Def La «poubelle organisationnelle»
Les décisions sont improvisées et prises au hasard lorsque des problèmes
apparaissent dans l’organisation.
Prendre des décisions en groupe peut être utile lorsque le problème à
résoudre est complexe.
La prise de décision repose habituellement sur trois étapes :
1) Définir le problème ;
2) Évaluer les options et en discuter ;
3) Choisir l’option la plus pertinente.
La pensée de groupe peut toutefois se manifester lors de processus de décision
en groupe. Elle survient lorsque
les membres de l’équipe se rallient derrière une idée et n’osent pas proposer d’autres
avenues. Diverses stratégies permettent de réduire la pensée de groupe.
Trois principales méthodes de prise de décision existent afin de favoriser
l’émergence d’idées nouvelles :
1) Le remue-méninges (brainstorming) : Vise à produire le plus d’idées possible afin de trouver celle qui sera la plus appropriée au contexte.
2) La méthode Delphi : Vise à réduire «l’influence des uns sur les autres lors d’une prise de décision en groupe. Les participants ne se trouvent pas en situation de confrontation et ne subissent pas l’influence de facteurs psychologiques».
3) La technique du groupe nominal : Vise à combiner autant la réflexion individuelle que collective.
Le modèle instrumental stipule que
les décisions devraient permettre de
réaliser les objectifs établis ou encore de respecter les intérêts légitimes des
parties prenantes.
Le principe de justice organisationnelle devrait s’appliquer lors de la prise de
décision. Ce principe permet aux gestionnaires de reconnaître :
- que les membres de l’organisation peuvent avoir des intérêts différents ;
- que l’application des politiques s’avère utile pour gérer les tensions pouvant émerger de cette divergence d’intérêts ;
- que l’équité est nécessaire dans ce contexte.
Les gestionnaires devraient :
- Considérer les conséquences de leurs décisions sur les autres personnes
et choisir les options qui ont des retombées positives importantes ; - Tenter de satisfaire les différents acteurs organisationnels, lorsque
possible ; - Miser sur le pouvoir d’influence pour faciliter l’adhésion des employés à la
décision qui a été prise.
Les bonnes intentions des gestionnaires ne suffisent pas à
assurer la
perception de justice chez les employés
Def ▪ Perception de justice distributive :
la perception des employés à l’égard de la distribution des ressources (par exemple, récompenses) ou des décisions.
– Principe d’équité : rétributions offertes en fonction du niveau de contribution des travailleurs.
– Principe d’égalité : même niveau de rétributions offert à tous.
Def ▪ Perception de justice procédurale :
la perception de justice à l’égard du
processus utilisé pour prendre la décision. Cette perception repose sur :
‒ L’application cohérente de la décision ;
‒ La neutralité ;
‒ La justification et l’exactitude des informations ;
‒ La présence d’un mécanisme d’appel ;
‒ L’implication des travailleurs concernés.
Def ▪ Perception de justice interpersonnelle
la perception des travailleurs
concernant la considération du gestionnaire, le respect de leurs droits,
l’honnêteté et la courtoisie envers eux.
Il existe un lien entre le style de leadership du gestionnaire (par exemple,
démocratique ou autoritaire) et le style de prise de décision privilégié (par
exemple, décentralisé ou centralisé).
Le modèle de Vroom, Yetton et Jago est un outil permettant aux
gestionnaires de déterminer le style de prise de décision le mieux adapté à
la situation.
A1 : leader prend seul toutes les décisions
A2: leader prend seul les décisions, mais s’informe auprès des subordonnés avant
C1: leader disctue du problème à résoudre avec ses subordonnés. Il prend toutefois la décision définitve
C2: leader consulte ses subordonnés. Il prend totuegois la décision définitive
G2: leader favorise la prise de décision en groupe
Un arbre de
décision sert
de guide au gestionnaire dans son choix. Pour arriver au style à privilégier, il doit
répondre à sept questions
Les biais cognitifs ou heuristiques pouvant infiltrer la prise de décision sont
«des raccourcis mentaux afin de réduire le temps et les exigences de traitement
de la problématique».
▪ Ils peuvent être utiles pour prendre des décisions rapidement ou encore
pour trancher des questions qui demandent peu d’analyse.
▪ Ils sont toutefois propices aux erreurs de jugement pouvant affecter la
justesse des décisions prises.
Les gestionnaires considéreront les gains et les pertes potentiels de leurs
décisions. Toutefois, les pertes estimées sont «surpondérées», car les
changements perçus comme négatifs occupent une plus grande importance
dans la prise de décision que les changements positifs potentiels.
Par exemple, les inconvénients associés à la gestion active des employés
difficiles comportent-ils des conséquences positives permettant de
convaincre le gestionnaire d’agir malgré des conséquences négatives
importantes ?
types de biais
confirmation
contamination
ancrage et ajustement
récence
disponibilité de l’info
couts irrécupérables
représentativité
confiance excessive ou optimisme
engagement
La créativité est à l’origine d’idées nouvelles et novatrices qui ont de la
valeur pour les organisations.
En entreprise, la créativité est la réaction :
▪ à un besoin de flexibilité afin de répondre aux besoins des clients et
devancer la concurrence ;
▪ aux problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées
au fil de leur évolution ;
▪ à la saisie d’opportunités permettant de se distinguer.
L’innovation est
la matérialisation de l’idée issue de la créativité en livrables
tangibles (par exemple, de nouveaux produits et services). La créativité est
ainsi une étape de réflexion alors que l’innovation correspond à l’étape de la
concrétisation
Les étapes de la créativité en milieu de travail
1) Identifier le problème auquel l’organisation fait face ;
2) Collecter des informations qui permettent d’évaluer les retombées et les
enjeux associés au problème ;
3) Générer des idées nouvelles et diverses pouvant constituer des
propositions d’améliorations et de changements ;
4) Planifier concrètement la façon dont les idées seront implantées ;
5) Assurer un suivi de l’implantation des solutions et apporter des
rectifications au besoin.
Le processus créatif en organisation peut être
individuel ou encore collectif.
Également, la mise en œuvre de dispositifs organisationnels permettant aux
employés de proposer des idées novatrices et de recevoir de la rétroaction
sur leurs suggestions s’avère pertinente.
Plusieurs méthodes permettent d’encourager la créativité :
▪ L’intrapreneuriat : travailleur interne à l’organisation qui propose de
nouvelles idées afin d’améliorer le contexte, avec l’approbation de son
employeur.
▪ La pensée design (design thinking) : «Forme de résolution de problème
visant à canaliser ou à favoriser de nouvelles idées susceptibles de
produire de nouveaux produits ou services en fonction de quelques
critères et impliquant de l’intuition, de l’inspiration, de l’expertise,
différents points de vue et de multiples angles d’analyse afin de générer la
solution optimale.»
▪ Le laboratoire de fabrication (fab labs) : Atelier réunissant des personnes
de plusieurs secteurs professionnels échangeant leurs connaissances afin
de concevoir ou d’améliorer un produit ou un service précis.
▪ Le laboratoire vivant (living lab) : «Espace de travail sollicitant la
participation des utilisateurs potentiels au processus d’innovation afin de
prototyper, de valider ou de raffiner l’innovation.»
▪ La pensée latérale : «Angle de réflexion différent permettant l’ouverture à
de nouvelles perspectives ou visions, lesquelles mènent à de nouvelles
idées originales.»
