6.3 – Leiderschap en gezondheid

Question 1

Wat is een veronderstelling van het job demands-resources (JD-R)-model als het gaat om de invloed van de leidinggevende op de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers?

Answer 1

Dit model veronderstelt dat de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers voor een groot deel bepaald wordt door de werkomgeving. De leidinggevende is een belangrijk onderdeel van die werkomgeving en heeft invloed op de ervaren gezondheid van medewerkers.

Question 2

Wat voor soort leiderschap is nodig om een werkomgeving te creëren waar een positieve energie aanwezig is om te leren en uitdagende doelen te stellen?

Answer 2

Dienend of transformationeel leiderschap

Question 3

Volgens de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan (2008) kan iemand zich optimaal ontplooien in een (werk-)omgeving wanneer deze aan drie psychologische basisbehoeften voldoet.
Welke 3 basisbehoeften zijn dit?

Answer 3

1. autonomie (het gevoel dat iemand zijn eigen gedrag kan bepalen en zelf keuzes kan maken)
2. competentie (de beleving dat iemand een bepaald gedrag kan uitvoeren, het beste uit zichzelf kan halen en vertrouwen heeft in zijn eigen capaciteit)
3. verbondenheid (de ervaring dat de persoon zich prettig voelt in zijn sociale omgeving).

Question 4

Hoe meer er wordt voldaan aan deze drie psychologische basisbehoeftes, hoe meer xxx xxx een persoon ervaart.

Answer 4

intrinsieke motivatie

Question 5

Selecteer uit de onderstaande opsomming de factoren die de gezondheid op het werk bevorderen: werkdruk, vastgestelde taakeisen, uitdagende taakeisen, juiste werk-privébalans, voldoende hulpbronnen, instrumentele steun, actief luisteren, zo weinig mogelijk taakeisen, negatieve feedback, focus op problemen en op dat wat niet goed gaat.

Answer 5

Gezondheidsbevorderende werkfactoren zijn:
1. uitdagende taakeisen
2. juiste werk-privébalans
3. voldoende hulpbronnen
4. instrumentele steun
5. actief luisteren.

Question 6

Selecteer uit de onderstaande opsomming de factoren die specifiek de autonomie van de werknemer versterken: ruimte voor vernieuwing en ontwikkeling, controleren van de uitgevoerde taken, waardengericht kunnen werken, keuzemogelijkheden, erkenning van behoeften, het zelf vormgeven van acties, ruimte om te experimenteren, vooraf labelen van de uren voor specifieke taken en acties, vaststellen van de werktijden.

Answer 6

Werkfactoren die de autonomie versterken zijn:
1. ruimte voor vernieuwing en ontwikkeling
2. waardengericht kunnen werken
3. keuzemogelijkheden
4. erkenning van behoeften
5. het zelf vormgeven van acties
6. ruimte om te experimenteren.

Question 7

Leg in eigen woorden uit hoe de relatie tot stand komt tussen enerzijds chronische stress en burn-outklachten en anderzijds hartziekten en rug-, schouder- en nekklachten.

Answer 7

Een mogelijke verklaring voor de relatie tussen chronische stress die mensen met een burn-out ervaren en een hogere kans op hartziekten is dat het biologische stresssysteem ontregeld raakt. Chronische stress veroorzaakt ook spierspanning in de rug, schouders en nek. Dat zorgt voor een overbelasting van deze spieren.

Question 8

Een leidinggevende stuurt een groep mensen aan om een gemeenschappelijk doel te bereiken. De motivatie van de teamleden neemt toe als het doel op welke manier geformuleerd is?

Answer 8

SMART:
specifiek
meetbaar
acceptabel
realistisch
tijdgebonden

Question 9

Transformationeel leiderschap, dienend leiderschap, ethisch leiderschap en authentiek leiderschap zijn
effectieve manieren van leidinggeven met 6 gemeenschappelijke delers. Wat zijn die 6 manieren waarom een leidinggevende positieve energie en uitdaging bieden aan medewerkers zodat hun fysieke en mentale gezondheid optimaal wordt ondersteund?

Answer 9

1. Sociale steun bieden
2. Een rolmodel zijn
3. Transparant zijn
4. Autonomie bieden
5. Uitdaging bieden
6. Relatie met de leidinggevende

Question 10

Op welke manier kan een leidinggevende sociale steun bieden? 8x

Answer 10

1. empathie tonen
2. begrip uiten
3. geruststelling geven bij zorgen of problemen van de werknemer
4. vertrouwen en waardering uitspreken
5. investeren in een goede vertrouwensband en wederzijds respect
6. zorgen dat een medewerker niet wordt afgerekend op iets dat niet goed is gegaan
7. herkennen van de symptomen die erop duiden dat het minder goed gaat met een medewerkers: meer negatieve emoties, afname van prestaties, minder deelname aan sociale activiteiten, vroeger naar huis gaan etc.
8. Naast emotionele steun zijn instrumentele en informationele steun van belang

Question 11

Hoe kan een leiddinggevende een rolmodel zijn? 4x

Answer 11

1. transparant zijn over beslissingen
2. veerkracht tonen door optimisme
3. hoopvol en zelfverzekerd zijn
4. trots en enthousiasme uiten: dit zorgt voor meer positieve emoties bij de werknemers. Mensen die meer positieve emoties ervaren zullen zich positiever uitlaten over het werk

Question 12

Hoe kan een leidinggevende transparant zijn? 3x

Answer 12

1. helder zijn over mogelijkheden en kansen (= verwachtingen) om door te groeien
2. duidelijk zijn over wat een medewerkers dient te doen om beloond te worden; daarbij kan het gaan om psychologische en/of om financiële beloning
3. integer zijn, dit uit zich in eerlijk en betrouwbaar zijn. Geen verborgen agenda: bijvoorbeeld een leidinggevende die geen mogelijkheden ziet om de werkdruk te verlichten moet dit niet verkopen door te zeggen ‘die taak past goed bij jouw ambitie.’ Leidinggevenden moeten zich ervan bewust zijn dat opmerkingen die niet waarachtig zijn, direct doorzien worden door de medewerkers. Integer zijn zorgt voor wederzijds vertrouwen en respect, waargemaakte verwachtingen en een betere manier van communiceren.

Question 13

Hoe kan een leidinggevende autonomie bieden? 1x

Answer 13

vrijheid geven wanneer en hoe de werknemer een taak uitvoert.

Question 14

Wat wordt bevorderd als een leidinggevende autonomie geeft aan medewerkers?

Answer 14

Proactief gedrag.
Fouten maken mag en wordt als een leerproces gezien. Te vaak worden risico’s vermeden uit angst bij medewerkers voor het maken van fouten waarvoor ze negatief worden beoordeeld.

Question 15

Hoe kan een leidinggevende meer uitdaging bieden? 5x

Answer 15

1. uitdagende taakeisen combineren met voldoende hulpbronnen zoals sociale steun, autonomie, vertrouwen in competenties, opleiding en vaardigheden.
2. stimuleren om zelf oplossingen te bedenken en out of the box te denken (= intellectueel uitdagen, onderdeel van transformationeel leiderschap)
3. ruimte bieden om tegen ideeën van leidinggevende in te gaan
4. opstellen van een toekomstvisie: een plan wat de leidinggevende op de langere termijn wenst te bereiken; hierdoor heeft een team een gemeenschappelijk doel waar naartoe gewerkt kan worden
5. opstellen van een gemeenschappelijk groepsdoel

Question 16

Noem 7 voorbeelden van concreet gedrag van een leidinggevende dat ondermijnend kan zijn.

Answer 16

1. ‘Hoe gaat het met je’ is een vraag die soms alleen maar wordt gesteld als gesprekopening, zonder oprechte belangstelling.
2. het gebruiken van argumenten vanuit een verborgen agenda: ‘deze rol past heel goed bij jouw ambitie’ gebruikt als argument omdat er hoge nood is aan iemand die de rol op zich wil nemen.
3. Voorbeeld: dit voldoet helemaal niet aan onze normen, hoe heeft dit kunnen gebeuren, etc.
4. Voorbeeld: de afwezigheid van een toekomstvisie: soms wordt vooral het einddoel geformuleerd vanuit groeicijfers, targets etc, maar is niet duidelijk welke kwaliteiten van de geleverde dienst of het product men men wil realiseren.
5. Voorbeeld: afreageren van irritatie als er veel weerstand bestaat bij de werknemers over een bepaalde beslissing: ‘we kunnen hier nu wel heel lang over door blijven praten, maar we hebben geen keuze. Die is al voor ons gemaakt.’ De werknemer wordt de mond gesnoerd en weggezet als een lastig niet constructief persoon tijdens een overleg.
6. Controlerend leiderschap toepassen
7. Een situatie waarin medewerkers ook veel
   vrijheid krijgen maar die toch niet wenselijk is, is wanneer leidinggevenden zich terugtrekken van de werkvloer.
   Dit noemen we ‘laissez-faire’-leiderschap, daar zijn leidinggevenden afwezig wanneer medewerkers ze nodig
   hebben, ze nemen geen besluiten en bemoeien zich amper met medewerkers. Dit levert vrijheid voor
   medewerkers maar maakt hen ook stuurloos. Medewerkers weten niet wat er verwacht wordt en kunnen niet
   op hun leidinggevende vertrouwen. Dit ondermijnt de mentale gezondheid van medewerkers.

Question 17

Je kunt als team reflectietijd inplannen waarbij je ‘met de voeten op tafel’ samen gaat brainstormen over het team en over welke mogelijkheden er zijn om als team verder te groeien en keuzes te maken. Wat zijn mogelijke vragen die daarbij gesteld kunnen worden? 3x

Wat is een randvoorwaarde voor de positieve effecten?

Welke positieve effecten worden genoemd? 3x

Answer 17

1. Vragen die gesteld kunnen worden:
   - Wat vinden we belangrijk?
   - Hoe komen we tot wat we zelf leuk vinden vanuit interesse of vanuit sterke punten?
   - Hoe komen we tot meer gezamenlijkheid?
2. Een belangrijke voorwaarde voor positieve effecten is dat de werkgever het initiatief ondersteunt en erachter staat.
3. De genoemde positieve effecten zijn een toename van:
   - productiviteit
   - welzijn
   - inzetbaarheid.

Question 18

Professor de Lange noemt coachend en transformationeel leiderschap als manier van leidinggeven die zorgt voor een positieve ‘voedingsbodem’ voor teamcrafting. Welke verklaring geeft ze daarvoor?

Answer 18

Transformationele leiders zijn vaak al bezig met de vraag: hoe kan ik de sterke punten en talenten van mijn team inzetten, en hoe kan ik geïnspireerd leiderschap laten zien? Deze leiders zijn minder bezig met de taken die moeten gebeuren.

Question 19

Wat zijn belangrijke buffers om langdurig inzetbaar te blijven als werknemer? 5x

Answer 19

1. de steun van de leidinggevende en collega’s
2. eerlijk en authentiek management
3. transformationeel leiderschap
4. autonomie
5. middelen voor professionalisering

Question 20

Wanneer is er sprake van leiderschap?

Answer 20

Als een leidinggevende een groep mensen aanstuurt om een gezamenlijk doel te bereiken.

Question 21

Waarom is een gezamenlijk doel belangrijk bij leiderschap? 2x

Answer 21

1. Je kunt mensen intrinsiek het beste motiveren
   met specifieke, haalbare en uitdagende doelen. Mensen zijn veel gemotiveerder als er daadwerkelijk een plan is om
   iets te bereiken. Doelen sterken werkt motiverend en is essentieel onderdeel van leiderschap.
2. Daarnaast maakt een gezamenlijk doel leidinggeven een stuk makkelijker. Het is belangrijk dat de neuzen dezelfde kant op staan in een organisatie en dat er gezamenlijk gewerkt wordt om een hoger doel te bereiken. Doelen motiveren en zetten
   mensen aan om zich in te spannen.

Question 22

Wat zijn werkgerelateerde hulpbronnen volgens het JDR-model? 3x

Answer 22

alle factoren in de werkomgeving die
1) medewerkers motiveren,
2) hen helpen om te gaan met eisen op werk en
3) die bevorderlijk zijn voor persoonlijke groei en ontwikkeling (sociale steun, vrijheid in werkzaamheden etc.).

Question 23

Wat zijn taakeisen volgens het JDR-model?

Answer 23

alle factoren in de werkomgeving die energie kosten, zoals werkdruk, conflicten met collega’s en onduidelijke verwachtingspatronen.

Ze verschillen per werkomgeving, maar ze leiden allemaal tot vermoeidheid.

Question 24

Welke 2 soorten taakeisen zijn er volgens het JDR-model?

Answer 24

1. Belemmerende taakeisen: kosten energie en leveren niets op (e.g. ruzie, hoge werkdruk)
2. Uitdagende taakeisen: kosten energie, maar leveren wat op

Question 25

Waar bestaat een gezonde werkomgeving uit, volgens het JDR-model? 3x

Answer 25

1. Voldoende hulpbronnen
2. Uitdagende taakeisen
3. Minimale hoeveelheden belemmerende taakeisen

Question 26

Op welke 2 manieren spelen leidinggevenden een belangrijke rol in de dagelijkse werkomgeving?

Answer 26

1. Ze zijn in de positie om medewerkers te voorzien van hulpbronnen en taakeisen
2. De leidinggevende kan zelf d.m.v. zijn/haar gedrag iemand zijn die anderen motiveert/belemmert in werk

Question 27

Wat zijn 2 indicatoren van gezondheid op werk?

Answer 27

1. Bevlogenheid
2. Burn-out

Question 28

Op welke fysieke klachten hebben mensen met een burn-out meer kans? 4x

Answer 28

1. Een ernstige burn-out vergroot de kans op het krijgen
   van een hartziekte met 1,8%, mogelijk doordat het biologische stresssysteem ontregeld raakt bij langdurige stress.
2. Ook hebben mensen met burn-out klachten 2,1% meer kans op rug-, schouder- en nekklachten, mogelijk door voortdurende spierspanning en vermoeidheid.
3. Ook hebben mensen 1,8-4,3% meer kans op diabetes type II.
4. Ook zijn mensen met burn-out klachten vatbaarder voor
   infectieziekten

Question 29

Wat zijn de 2 typen sociale steun die een leidinggevende kan bieden?

Answer 29

1. Emotionele steun: steun in vorm van empathie, geruststelling, vertrouwen en ruimte voor emoties
2. Instrumentele/informationele steun: helpt medewerkers om taakeisen te verlagen > instrumenteel = materialistisch (extra medewerker) en informationeel = geven informatie (advies)

Question 30

Welke 2 vormen van controlerend leiderschap zijn er?

Answer 30

1. Actief controlerend gedrag houdt in dat leidinggevenden er alles aan doen om te zorgen dat medewerkers geen fouten maken, zoals gedrag in de gaten houden en regels opstellen, dit is demotiverend.
2. Passief: Een passieve vorm houdt in dat leidinggevenden pas ingrijpen als er fouten gemaakt worden, door medewerkers aan
   te spreken op hun gedrag. Dit kan goed en fout uitpakken  goed als er geluisterd wordt naar elkaar, verkeerd als er alleen met de vinger gewezen wordt, dat werkt demotiverend.

Question 31

De relatie met de leidinggevend kan ook een bron van energie zijn. In 60% van de gevallen waar medewerkers gepest worden is de leidinggevende degene die pest. De negatieve effecten van destructief leiderschap zijn net zo sterk als de positieve effecten van constructief leiderschap.

Wat is een type leiderschap die schadelijk is voor de gezondheid van medewerkers?

Answer 31

Interpersoonlijke agressie van leidinggevende naar medewerker.

Dit kan allerlei verbale en non-verbale
vormen aannemen > inbreuk op privacy maken, belachelijk maken in bijzijn van anderen of de schuld geven van
iets wat de leidinggevende zelf fout gedaan heeft.

Question 32

Wat is een oorzaak van interpersoonlijke agressie van een leidinggevende?

Answer 32

misplaatste agressie, de leidinggevende
reageert zijn woede af op een medewerker terwijl die woede ergens anders door is veroorzaakt. Medewerkers
zijn een makkelijk doelwit omdat leidinggevenden niet afhankelijk zijn van hun medewerkers en het dus niet
direct consequenties heeft voor hen als zij agressie tonen naar medewerkers

Question 33

Wat is inconsistent leiderschap?

Answer 33

Een vorm van interpersoonlijke agressie waarbij beloftes verbroken worden. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich ongelijk behandeld voelen en geen vertrouwen meer hebben in leidinggevende.

Question 34

Waar wordt de oorzaak van interpersoonlijke agressie vaak gezocht?

Answer 34

in de persoonlijkheidshoek, waarbij het idee is dat leidinggevenden zo zijn en nooit veranderen zullen. Persoonlijkheid is deels verantwoordelijk maar onderzoek
laat zien dat interpersoonlijke agressie veelal wordt uitgelokt door een situatie. Denk aan weinig slaap > meer interpersoonlijke agressie > medewerkers minder bevlogen. Slaap heeft effect op de mate van controle over
gedrag en als je minder slaapt kun je impulsen minder goed beheersen.

Question 35

Interpersoonlijke agressie naar medewerkers toe kan heftige consequenties hebben voor de mentale- en fysieke gezondheid van medewerkers. Welke consequenties?

Answer 35

Het kan leiden tot burn-out, emotionele uitputting, depressie, angstklachten en aangetast zelfbeeld. Ook kan het leiden tot minder levenstevredenheid, slapeloosheid, overmatig drankgebruik en meer conflicten zowel thuis als op het werk. Ook piekeren medewerkers thuis vaak, wat het psychologisch herstel hindert.