6.3 – Leiderschap en gezondheid Flashcards
Wat is een veronderstelling van het job demands-resources (JD-R)-model als het gaat om de invloed van de leidinggevende op de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers?
Dit model veronderstelt dat de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers voor een groot deel bepaald wordt door de werkomgeving. De leidinggevende is een belangrijk onderdeel van die werkomgeving en heeft invloed op de ervaren gezondheid van medewerkers.
Wat voor soort leiderschap is nodig om een werkomgeving te creëren waar een positieve energie aanwezig is om te leren en uitdagende doelen te stellen?
Dienend of transformationeel leiderschap
Volgens de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan (2008) kan iemand zich optimaal ontplooien in een (werk-)omgeving wanneer deze aan drie psychologische basisbehoeften voldoet.
Welke 3 basisbehoeften zijn dit?
- autonomie (het gevoel dat iemand zijn eigen gedrag kan bepalen en zelf keuzes kan maken)
- competentie (de beleving dat iemand een bepaald gedrag kan uitvoeren, het beste uit zichzelf kan halen en vertrouwen heeft in zijn eigen capaciteit)
- verbondenheid (de ervaring dat de persoon zich prettig voelt in zijn sociale omgeving).
Hoe meer er wordt voldaan aan deze drie psychologische basisbehoeftes, hoe meer xxx xxx een persoon ervaart.
intrinsieke motivatie
Selecteer uit de onderstaande opsomming de factoren die de gezondheid op het werk bevorderen: werkdruk, vastgestelde taakeisen, uitdagende taakeisen, juiste werk-privébalans, voldoende hulpbronnen, instrumentele steun, actief luisteren, zo weinig mogelijk taakeisen, negatieve feedback, focus op problemen en op dat wat niet goed gaat.
Gezondheidsbevorderende werkfactoren zijn:
1. uitdagende taakeisen
2. juiste werk-privébalans
3. voldoende hulpbronnen
4. instrumentele steun
5. actief luisteren.
Selecteer uit de onderstaande opsomming de factoren die specifiek de autonomie van de werknemer versterken: ruimte voor vernieuwing en ontwikkeling, controleren van de uitgevoerde taken, waardengericht kunnen werken, keuzemogelijkheden, erkenning van behoeften, het zelf vormgeven van acties, ruimte om te experimenteren, vooraf labelen van de uren voor specifieke taken en acties, vaststellen van de werktijden.
Werkfactoren die de autonomie versterken zijn:
1. ruimte voor vernieuwing en ontwikkeling
2. waardengericht kunnen werken
3. keuzemogelijkheden
4. erkenning van behoeften
5. het zelf vormgeven van acties
6. ruimte om te experimenteren.
Leg in eigen woorden uit hoe de relatie tot stand komt tussen enerzijds chronische stress en burn-outklachten en anderzijds hartziekten en rug-, schouder- en nekklachten.
Een mogelijke verklaring voor de relatie tussen chronische stress die mensen met een burn-out ervaren en een hogere kans op hartziekten is dat het biologische stresssysteem ontregeld raakt. Chronische stress veroorzaakt ook spierspanning in de rug, schouders en nek. Dat zorgt voor een overbelasting van deze spieren.
Een leidinggevende stuurt een groep mensen aan om een gemeenschappelijk doel te bereiken. De motivatie van de teamleden neemt toe als het doel op welke manier geformuleerd is?
SMART:
specifiek
meetbaar
acceptabel
realistisch
tijdgebonden
Transformationeel leiderschap, dienend leiderschap, ethisch leiderschap en authentiek leiderschap zijn
effectieve manieren van leidinggeven met 6 gemeenschappelijke delers. Wat zijn die 6 manieren waarom een leidinggevende positieve energie en uitdaging bieden aan medewerkers zodat hun fysieke en mentale gezondheid optimaal wordt ondersteund?
- Sociale steun bieden
- Een rolmodel zijn
- Transparant zijn
- Autonomie bieden
- Uitdaging bieden
- Relatie met de leidinggevende
Op welke manier kan een leidinggevende sociale steun bieden? 8x
- empathie tonen
- begrip uiten
- geruststelling geven bij zorgen of problemen van de werknemer
- vertrouwen en waardering uitspreken
- investeren in een goede vertrouwensband en wederzijds respect
- zorgen dat een medewerker niet wordt afgerekend op iets dat niet goed is gegaan
- herkennen van de symptomen die erop duiden dat het minder goed gaat met een medewerkers: meer negatieve emoties, afname van prestaties, minder deelname aan sociale activiteiten, vroeger naar huis gaan etc.
- Naast emotionele steun zijn instrumentele en informationele steun van belang
Hoe kan een leiddinggevende een rolmodel zijn? 4x
- transparant zijn over beslissingen
- veerkracht tonen door optimisme
- hoopvol en zelfverzekerd zijn
- trots en enthousiasme uiten: dit zorgt voor meer positieve emoties bij de werknemers. Mensen die meer positieve emoties ervaren zullen zich positiever uitlaten over het werk
Hoe kan een leidinggevende transparant zijn? 3x
- helder zijn over mogelijkheden en kansen (= verwachtingen) om door te groeien
- duidelijk zijn over wat een medewerkers dient te doen om beloond te worden; daarbij kan het gaan om psychologische en/of om financiële beloning
- integer zijn, dit uit zich in eerlijk en betrouwbaar zijn. Geen verborgen agenda: bijvoorbeeld een leidinggevende die geen mogelijkheden ziet om de werkdruk te verlichten moet dit niet verkopen door te zeggen ‘die taak past goed bij jouw ambitie.’ Leidinggevenden moeten zich ervan bewust zijn dat opmerkingen die niet waarachtig zijn, direct doorzien worden door de medewerkers. Integer zijn zorgt voor wederzijds vertrouwen en respect, waargemaakte verwachtingen en een betere manier van communiceren.
Hoe kan een leidinggevende autonomie bieden? 1x
vrijheid geven wanneer en hoe de werknemer een taak uitvoert.
Wat wordt bevorderd als een leidinggevende autonomie geeft aan medewerkers?
Proactief gedrag.
Fouten maken mag en wordt als een leerproces gezien. Te vaak worden risico’s vermeden uit angst bij medewerkers voor het maken van fouten waarvoor ze negatief worden beoordeeld.
Hoe kan een leidinggevende meer uitdaging bieden? 5x
- uitdagende taakeisen combineren met voldoende hulpbronnen zoals sociale steun, autonomie, vertrouwen in competenties, opleiding en vaardigheden.
- stimuleren om zelf oplossingen te bedenken en out of the box te denken (= intellectueel uitdagen, onderdeel van transformationeel leiderschap)
- ruimte bieden om tegen ideeën van leidinggevende in te gaan
- opstellen van een toekomstvisie: een plan wat de leidinggevende op de langere termijn wenst te bereiken; hierdoor heeft een team een gemeenschappelijk doel waar naartoe gewerkt kan worden
- opstellen van een gemeenschappelijk groepsdoel
Noem 7 voorbeelden van concreet gedrag van een leidinggevende dat ondermijnend kan zijn.
- ‘Hoe gaat het met je’ is een vraag die soms alleen maar wordt gesteld als gesprekopening, zonder oprechte belangstelling.
- het gebruiken van argumenten vanuit een verborgen agenda: ‘deze rol past heel goed bij jouw ambitie’ gebruikt als argument omdat er hoge nood is aan iemand die de rol op zich wil nemen.
- Voorbeeld: dit voldoet helemaal niet aan onze normen, hoe heeft dit kunnen gebeuren, etc.
- Voorbeeld: de afwezigheid van een toekomstvisie: soms wordt vooral het einddoel geformuleerd vanuit groeicijfers, targets etc, maar is niet duidelijk welke kwaliteiten van de geleverde dienst of het product men men wil realiseren.
- Voorbeeld: afreageren van irritatie als er veel weerstand bestaat bij de werknemers over een bepaalde beslissing: ‘we kunnen hier nu wel heel lang over door blijven praten, maar we hebben geen keuze. Die is al voor ons gemaakt.’ De werknemer wordt de mond gesnoerd en weggezet als een lastig niet constructief persoon tijdens een overleg.
- Controlerend leiderschap toepassen
- Een situatie waarin medewerkers ook veel
vrijheid krijgen maar die toch niet wenselijk is, is wanneer leidinggevenden zich terugtrekken van de werkvloer.
Dit noemen we ‘laissez-faire’-leiderschap, daar zijn leidinggevenden afwezig wanneer medewerkers ze nodig
hebben, ze nemen geen besluiten en bemoeien zich amper met medewerkers. Dit levert vrijheid voor
medewerkers maar maakt hen ook stuurloos. Medewerkers weten niet wat er verwacht wordt en kunnen niet
op hun leidinggevende vertrouwen. Dit ondermijnt de mentale gezondheid van medewerkers.
Je kunt als team reflectietijd inplannen waarbij je ‘met de voeten op tafel’ samen gaat brainstormen over het team en over welke mogelijkheden er zijn om als team verder te groeien en keuzes te maken. Wat zijn mogelijke vragen die daarbij gesteld kunnen worden? 3x
Wat is een randvoorwaarde voor de positieve effecten?
Welke positieve effecten worden genoemd? 3x
- Vragen die gesteld kunnen worden:
- Wat vinden we belangrijk?
- Hoe komen we tot wat we zelf leuk vinden vanuit interesse of vanuit sterke punten?
- Hoe komen we tot meer gezamenlijkheid? - Een belangrijke voorwaarde voor positieve effecten is dat de werkgever het initiatief ondersteunt en erachter staat.
- De genoemde positieve effecten zijn een toename van:
- productiviteit
- welzijn
- inzetbaarheid.
Professor de Lange noemt coachend en transformationeel leiderschap als manier van leidinggeven die zorgt voor een positieve ‘voedingsbodem’ voor teamcrafting. Welke verklaring geeft ze daarvoor?
Transformationele leiders zijn vaak al bezig met de vraag: hoe kan ik de sterke punten en talenten van mijn team inzetten, en hoe kan ik geïnspireerd leiderschap laten zien? Deze leiders zijn minder bezig met de taken die moeten gebeuren.
Wat zijn belangrijke buffers om langdurig inzetbaar te blijven als werknemer? 5x
- de steun van de leidinggevende en collega’s
- eerlijk en authentiek management
- transformationeel leiderschap
- autonomie
- middelen voor professionalisering
Wanneer is er sprake van leiderschap?
Als een leidinggevende een groep mensen aanstuurt om een gezamenlijk doel te bereiken.
Waarom is een gezamenlijk doel belangrijk bij leiderschap? 2x
- Je kunt mensen intrinsiek het beste motiveren
met specifieke, haalbare en uitdagende doelen. Mensen zijn veel gemotiveerder als er daadwerkelijk een plan is om
iets te bereiken. Doelen sterken werkt motiverend en is essentieel onderdeel van leiderschap. - Daarnaast maakt een gezamenlijk doel leidinggeven een stuk makkelijker. Het is belangrijk dat de neuzen dezelfde kant op staan in een organisatie en dat er gezamenlijk gewerkt wordt om een hoger doel te bereiken. Doelen motiveren en zetten
mensen aan om zich in te spannen.
Wat zijn werkgerelateerde hulpbronnen volgens het JDR-model? 3x
alle factoren in de werkomgeving die
1) medewerkers motiveren,
2) hen helpen om te gaan met eisen op werk en
3) die bevorderlijk zijn voor persoonlijke groei en ontwikkeling (sociale steun, vrijheid in werkzaamheden etc.).
Wat zijn taakeisen volgens het JDR-model?
alle factoren in de werkomgeving die energie kosten, zoals werkdruk, conflicten met collega’s en onduidelijke verwachtingspatronen.
Ze verschillen per werkomgeving, maar ze leiden allemaal tot vermoeidheid.
Welke 2 soorten taakeisen zijn er volgens het JDR-model?
- Belemmerende taakeisen: kosten energie en leveren niets op (e.g. ruzie, hoge werkdruk)
- Uitdagende taakeisen: kosten energie, maar leveren wat op
