6. Chap 2 - Sect 2 : L’analyse stratégique Flashcards
Décrivez en quoi consiste l’intelligence stratégique et en quoi elle se distingue de la veille stratégique.
L’intelligence stratégique est le moyen organisationnel par lequel, systématiquement, on collecte, analyse et diffuse l’information sous la forme d’un renseignement que les utilisateurs pourront exploiter pour prendre une décision appropriée.
Elle diffère de la veille stratégique car elle consiste en la diffusion, à l’ensemble du personnel, des méthodes de documentation et des réflexes de veille. Elle est plus globale que la veille stratégique car elle ne se limite pas à un seul champ d’investigation.
Nommez et détaillez certains faits qui définissent le caractère imparfait de la concurrence.
Non-atomicité des centres de décision :
Non-homogénéité des produits :
L’existence de barrières à l’entrée dans les marchés
Sous-information ou la surinformation des agents économiques et la divergence de leurs intérêts
En quoi se distingue la concurrence directe et indirecte?
Les concurrents directs dans l’industrie sont des firmes qui produisent des biens ou offrent des services homogènes similaires qui visent les mêmes marchés.
Un exemple? Ford et General Motors sont deux concurrents directs puisqu’ils offrent tous deux sensiblement le même produit : des voitures.
Les concurrents indirects sont des fabricants de produits substitutifs, c’est-à-dire des produits ou des services qui, du point de vue des acheteurs, offrent des caractéristiques telles qu’ils remplissent les mêmes fonctions que ceux avec lesquels ils sont en concurrence.
Un exemple? Communauto, même si elle n’offre pas le même produit que Ford et GM, pourrait être considérée comme un concurrent indirect de ces deux compagnies puisqu’elle répond à la même fonction : se déplacer.
Qu’entend-on par « nouveaux entrants »?
Les nouveaux entrants sont des concurrents nouvellement établis ou des firmes qui évoluent au sein d’autres industries et qui envahissent le marché.
L’entreprise peut entretenir des activités conjointes avec une ou plusieurs autres entreprises par l’entremise d’associations durables ou momentanées. Ces alliances peuvent prendre diverses formes. Quelles sont-elles?
Alliances de complémentarité,
où les entreprises en pleine maturité et en bonne situation financière fournissent, par exemple, le capital de développement à des entreprises prometteuses sur le plan technologique;
Alliances préconcurrentielles,
en fonction desquelles des entreprises décident de mettre en commun leur savoir et de faire ensemble de la recherche et du développement;
Alliances de collaboration industrielle,
qui concernent également l’activité industrielle.
L’environnement de l’entreprise peut être plus ou moins stable et plus ou moins complexe. Détaillez ces variations de l’environnement selon le degré de complexité et le degré de changement
(l’utilisation du tableau de Duncan est suggérée).
Les produits ou services évoluent en fonction d’un cycle de vie. Décrivez ces phases et l’ajustement de la stratégie appropriée en fonction de ces phases.
- Lancement
Publicité et communication promotionnelle, prix d’écrémage, contrôle de la qualité des produits, nombre limité de modèles offerts, faible concurrence, efforts pour atteindre les acheteurs précoces, distribution sélective, encouragement de l’essai du produit par des coupons ou échantillons, bénéfices restreints, stocks limités. - Croissance
Offre plus élaborée de modèles et services, augmentation des ventes à un rythme croissant, début de la segmentation du marché, différenciation des produits et services offerts, publicité sélective, augmentation du nombre de concurrents, stocks plus élevés, distribution intensive, bénéfices élevés. - Maturité
Ventes allant en décroissant, nombre maximal de concurrents, tendance des prix à baisser, développement ou pénétration de marchés, amélioration des produits ou services, activités promotionnelles très fortes, repositionnement des produits ou services, nouvelles approches promotionnelles, stabilisation des bénéfices. - Saturation
Stabilisation des ventes, stabilisation des bénéfices, déclin du nombre de concurrents, stabilisation des prix, réduction du prix de revient, mesures pour conserver les clients fidèles, prix défensif. - Déclin
Baisse permanente des ventes, décision d’abandon du produit ou service, diminution appréciable du nombre de concurrents, dépenses promotionnelles pour maintenir la distribution.
La nouvelle économie est fondée sur la connaissance. Dans la société du savoir, quels facteurs déterminent les types et les quantités de biens et de services qu’une économie peut produire?
Le stock des connaissances techniques créées et partagées, qui établit les paramètres de la gamme de produits/services dont la production est possible;
La richesse des ressources humaines et intellectuelles;
l’organisation de l’économie, la structure industrielle et les réseaux d’innovation qui influent sur la rapidité avec laquelle les connaissances créées et partagées ainsi que les techniques apprises peuvent être utilisées ou transformées en des innovations véritables;
Le stock de capital qui, par son renouvellement et sa croissance, constitue l’un des moyens privilégiés de mise en œuvre technologique;
La diffusion de la technologie vers la sphère économique et différents secteurs d’activité.
Quels sont les dix types différents de coûts stratégiques qui interviennent dans l’environnement économique d’une entreprise? Comment les définissez-vous?
Économie d’échelle
Diminution des coûts unitaires de production en fonction du volume.
Effet d’apprentissage
Réduction de coûts marginaux de fabrication en raison de l’expérience acquise notamment dans l’utilisation des technologies et des équipements ou dans les transactions commerciales.
Économie d’envergure
Réduction des coûts résultant de la possibilité pour l’entreprise de combiner les ressources et les activités associées à plusieurs produits ou services liés.
Économie de réseau
Réduction des coûts résultant des avantages tirés de l’exploitation d’un réseau d’activité et permettant d’atteindre une optimalité à grand volume.
Coûts irrécupérables
Coûts que doit consentir un nouvel entrant dans une industrie donnée et qui ne peuvent pas être récupérés s’il abandonne ses activités.
Coûts de substitution
Coûts que doit supporter l’entreprise à titre d’acheteur lorsqu’elle change de fournisseur.
Coûts de croissance
Coûts que doit consentir une entreprise pour améliorer sa position dans un marché donné.
Coûts de complexité
Coûts découlant de la taille de l’entreprise et de la difficulté à contrôler un surplus d’activité.
Coûts de délégation
Coûts engagés par les propriétaires pour parer aux actions opportunistes au sein de l’entreprise.
Coûts de transaction
Coûts liés aux échanges avec les fournisseurs lorsque l’entreprise n’est pas en mesure de prendre en charge des fournitures à l’interne
Face à la difficulté de définir clairement les frontières d’une industrie, on propose de recourir à la notion de « groupe stratégique d’entreprises ». En quoi consiste ce concept?
Les groupes stratégiques sont des sous-ensembles, au sein d’une industrie donnée, composés d’entreprises ayant des champs stratégiques et des stratégies similaires.
Un groupe stratégique est constitué de firmes dont les champs stratégiques sont très similaires tant par leur envergure de produits et leur envergure de marché que par leurs compétences, leurs ressources et leurs technologies.
En quoi se distinguent les barrières à l’entrée des barrières à la sortie?
Les barrières à l’entrée dans une industrie dépendent des conditions techniques et économiques de celle-ci. Ces barrières freinent l’entrée de nouveaux concurrents dans une industrie ou la mobilité d’un concurrent d’un groupe à l’autre.
Quelques exemples? Les restrictions juridiques, les brevets, l’accès à des ressources, etc.
Les barrières à la sortie freinent ou empêchent le désinvestissement ou le retrait des entreprises d’un secteur non rentable.
Quelques exemples? Le capital déjà investi, l’impact émotif, les coûts sociaux d’une fermeture, etc.
Pour cerner la dynamique concurrentielle du microenvironnement d’une entreprise, Michael Porter (1980) propose de se questionner sur les cinq forces concurrentielles qui s’expriment dans une industrie. Quelles sont ces cinq forces?
le pouvoir de négociation des fournisseurs; le pouvoir de négociation des acheteurs; la menace de nouveaux entrants; la menace de produits substitutifs; la rivalité entre entreprises.
Dans les différents types de structures industrielles, en quoi se distingue le monopole de la concurrence monopolistique?
Le monopole est une structure qui se caractérise par la présence d’un seul fournisseur ou producteur dont les produits ou services n’ont pas de substitut.
Un exemple? Hydro-Québec occupe une position de monopole dans le marché de l’électricité au Québec.
La concurrence monopolistique, elle, se caractérise par la présence de plusieurs entreprises dont chacune diffère légèrement des autres, jouissant ainsi d’un pouvoir monopolistique, soit dans une région donnée, soit au sein de niches dans un marché global.
Un exemple? Les entreprises Wrigley et Cadbury Schweppes sont des chefs de file internationaux dans l’industrie de la gomme à mâcher.
Dans les différents types de structures industrielles, en quoi se distingue l’oligopole homogène de l’oligopole différencié?
L’industrie oligopolistique est caractérisée par un petit nombre de producteurs qui détiennent des parts de marché importantes.
Lorsque les mêmes produits sont offerts, on parle d’oligopole homogène et
Lorsque les produits offerts sont différents, il s’agit d’un oligopole différencié.
L’industrie traverse six stades différents d’évolution, quels sont-ils et en quoi consistent-ils?
- Émergence et développement
À ce stade, l’industrie est petite. Les consommateurs font l’apprentissage d’un produit ou d’un service innovateur. L’industrie vient d’être lancée par un ou quelques entrepreneurs qui sont à l’origine d’une innovation radicale. - Croissance
Le nombre de nouveaux clients dépasse le nombre d’acheteurs innovateurs. C’est le stade où la diffusion du produit permet une accélération des ventes en raison de l’apparition de nouveaux usages ou de progrès techniques qui élargissent le nombre de segments desservis. - Épuration et turbulence
Ce stade est marqué par l’accroissement rapide de l’offre par rapport à la demande. La concurrence est donc très vive. - Maturité et saturation
Ce stade se caractérise par une croissance lente des ventes en fonction de l’évolution du revenu disponible et des facteurs démographiques. La décroissance des ventes est déjà entamée. - Déclin
Le déclin est associé à la pénétration de plus en plus grande de produits substitutifs et au retrait volontaire de concurrents. Les ventes diminuent en raison de facteurs démographiques, de changements dans les goûts et de l’apparition de substituts. - Destruction ou rajeunissement
Alors que certaines industries sont détruites par l’envahissement de produits de substitution, d’autres sont à l’inverse le théâtre d’un rajeunissement spectaculaire grâce à leur innovation et leur esprit d’entreprise.
