11. Chap 5 - Les mécanismes et les opérations de contrôle Flashcards
Le contrôle peut prendre différentes formes. Selon ses caractéristiques, on peut le qualifier de contrôle centralisé ou décentralisé. Détaillez ces deux conceptions du contrôle.
Le contrôle centralisé s’apparente à un exercice formalisé auquel doivent implicitement se plier les employés.
Dans le contrôle décentralisé, les employés apparaissent plutôt comme des parties prenantes, porteuses de connaissances et engagées, voire responsabilisées sur le plan de leurs tâches.
Les objectifs, les programmes et les plans interviennent aux différents niveaux de l’organisation et il en va de même pour le contrôle, qui a pour fonction de vérifier si ces objectifs, ces programmes et ces plans ont été réalisés, et dans quelles conditions. Détaillez les niveaux de contrôle dans l’organisation.
La gouvernance d’entreprise concerne la responsabilité qui incombe aux membres du conseil d’administration de protéger les intérêts des parties prenantes de l’entreprise.
Le contrôle stratégique permet aux gestionnaires d’évaluer le fonctionnement de l’organisation au niveau externe (variations économiques, technologiques, sociales, politiques qui pourraient avoir un impact sur l’organisation) et au niveau interne. À l’interne, le contrôle stratégique peut être :
- Qualitatif : respect de la mission, atteinte des objectifs, réalisation adéquate des tâches, exploitation des créneaux de marchés, climat de travail, etc.;
- Quantitatif : chiffre d’affaires, rentabilité, productivité, coût d’exploitation, etc.
Le contrôle organisationnel ou tactique est exercé, par exemple, par les directeurs d’unités, qui fixent des normes qu’ils verront à faire respecter dans leur milieu. Ce sont les objectifs, les programmes et les plans qu’ils établissent et qui sont propres aux unités dont ils ont la charge.
Le contrôle opérationnel a pour but d’accroître la flexibilité structurelle d’une organisation. Il permet d’améliorer l’efficacité des opérations aux divers niveaux de l’entreprise.
Quels sont les deux objectifs du contrôle et en quoi consistent-ils?
- Efficacité, qui consiste à atteindre les objectifs organisationnels;
- Efficience, qui consiste à atteindre ces objectifs organisationnels au moindre coût possible.
Quels sont les quatre volets principaux qui interviennent dans les activités de contrôle?
- Les tâches sur lesquelles porte le contrôle;
- Les conditions et les outils du contrôle;
- La structure organisationnelle sur laquelle viennent se greffer les activités de contrôle;
- Les personnes qui appliquent les contrôles et celles qui sont touchées, directement ou indirectement, par ces contrôles.
Quelles sont les quatre étapes du processus de contrôle et en quoi consistent-elles?
- La définition des objectifs et la fixation des normes de contrôle fondées sur les écarts, les changements enregistrés, les erreurs ou les résultats obtenus antérieurement. Il s’agit de la première et plus importante étape du processus;
- La collecte de l’information et la mesure des résultats. Il s’agit de bien s’informer : à temps et de façon fiable;
- L’évaluation des résultats et l’analyse des écarts. Il s’agit d’un processus d’analyse rigoureuse;
- L’application des correctifs. Le but du contrôle est à la fois de corriger et de prévenir.
En quoi consistent les trois grands types de contrôle?
- Le contrôle préventif ou proactif : il porte non pas sur les résultats mais sur la planification et l’élaboration des programmes d’action. Il précède l’action. Il doit tenter de prévoir les problèmes afin de les éviter ou du moins, de les contourner;
- Le contrôle rétroactif : il consiste à vérifier les résultats en vue de déceler les erreurs ou les écarts et d’appliquer les correctifs appropriés. Il n’intervient qu’après l’obtention des résultats ou une fois que les actions ont été réalisées;
- Le contrôle concurrent ou concomitant : pour atteindre sa pleine efficacité, le contrôle devrait permettre de déceler l’erreur au moment même où elle survient. La rapidité de l’information permet à la direction de savoir sur-le-champ ce qui se passe dans l’entreprise.
En quoi consiste le système de contrôle par exception? Pourquoi une entreprise utiliserait-elle un tel système?
Une entreprise ne peut habituellement pas se payer le luxe d’établir des politiques de contrôle couvrant l’ensemble de ses activités. Elle peut alors fonctionner par un contrôle dit d’exception. Ce système vise à attirer l’attention du gestionnaire lorsqu’il y a un problème et à ne pas le déranger lorsque tout va bien. Cette technique permet d’économiser l’énergie qui autrement serait consacrée à surveiller ce qui va bien. Il s’agit, pour le gestionnaire, non pas de savoir tout ce qui se passe dans l’entreprise mais de connaître rapidement tout ce qui s’écarte des normes de contrôle adoptées.
Expliquez trois types de contrôles financiers.
Le contrôle des investissements comporte une estimation des dépenses à engager et une prévision des gains potentiels;
Le contrôle des dépenses est effectué a posteriori, c’est-à-dire après que les dépenses de fonctionnement aient été engagées. Ce contrôle porte sur les différents aspects de frais de gestion et les dépenses de matériel de frais de bureau;
Le contrôle budgétaire : le budget est un outil qui contribue de façon marquée à améliorer l’efficience de l’entreprise par une meilleure gestion des ressources financières et une meilleure coordination des activités. Le budget est d’abord un instrument de prévision et d’estimation des influences externes pouvant modifier les résultats.
L’application des mesures de contrôle provoque parfois des effets secondaires imprévus et non désirés sur le comportement du personnel de l’entreprise. Il existe trois comportements dysfonctionnels en réaction à un contrôle mal géré. Quels sont-ils?
Le comportement bureaucratique : si la direction insiste de façon trop autocratique pour que les consignes données soient observées fidèlement et rigoureusement, le personnel peut se retrancher derrière ces règles et se limiter à les suivre aveuglément et strictement, même si elles mènent parfois à l’absurde et agissent au détriment des objectifs visés. La direction cherche alors à enrayer le malaise en resserrant davantage sa surveillance et ses mesures de contrôle, ce qui ne fait qu’amplifier le phénomène et crée un cercle vicieux;
Le comportement opportuniste : une des conséquences du contrôle, c’est que l’on obtient ce que l’on mesure et également ce que l’on récompense. Les employés ont tendance à adopter la conduite qui semble, dans l’immédiat, la plus appréciée par la direction. Ainsi, si on mesure davantage, par exemple, la quantité produite que la qualité, l’entreprise obtiendra la quantité au détriment de la qualité;
-La falsification des données : falsifier les données consiste à altérer l’information sur la planification et le contrôle des résultats.
Il est important que les mesures de contrôle atteignent bien l’objectif visé et qu’elles n’aient pas d’effets négatifs. Un contrôle adéquat a plusieurs propriétés essentielles, dont l’importance varie selon les circonstances. Quelles sont ces propriétés? En quoi consistent-elles?
Un contrôle valide : la qualité de toute décision dépend de la validité ou de l’objectivité de l’information sur laquelle elle est basée. Une information faussée peut parfois compromettre l’efficacité d’une planification.
Un contrôle rapide : lorsque le délai de transmission est trop long, l’information ne conserve qu’une valeur historique. Toute déviation doit être constatée sur-le-champ.
Un contrôle décentralisé ou concomitant : pour être efficace, un système de contrôle ne doit pas être centré sur quelques personnes seulement; il doit plutôt être réparti entre les divers échelons et les divers employés de l’entreprise. Ceci permet la participation et la synergie de tous.
Un contrôle rentable : il est important de s’assurer que le coût des mesures de contrôle n’excède pas les avantages que l’on prévoit retirer de celles-ci.
Un contrôle axé sur l’avenir : le but du contrôle n’est pas nécessairement de porter un jugement sur le passé; il doit servir à façonner l’avenir pour que celui-ci soit conforme aux attentes de l’entreprise.
Le contrôle flexible : le contrôle décentralisé doit jouir d’une certaine flexibilité si l’on veut permettre aux personnes situées à chacun des niveaux d’exercer leur jugement et de prendre des initiatives.
Un contrôle complet : l’efficacité du système exige que toutes les variables importantes du rendement et des résultats soient mesurées.
Un contrôle axé sur la participation : étant donné que la mission du contrôle consiste à atteindre les objectifs et que celle-ci doit idéalement être partagée par tous les employés, il est important, dans ces circonstances, que ces derniers se sentent motivés et engagés dans cette mission.
Un contrôle modéré : un contrôle excessif peut être aussi néfaste qu’un contrôle insuffisant. Il faut s’assurer que les avantages que l’on retire des mécanismes de contrôle compensent la duplication du travail consentie.
Un contrôle adéquat : toute réussite demande un minimum de planification et de contrôle des résultats. On doit rechercher l’équilibre entre la quantité de contrôle et l’efficacité.
Expliquez l’évolution des théories, de la motivation à l’engagement.
Dans les années 30, l’École des relations humaines parle de la motivation : l’objectif est de développer la performance individuelle.
Dans les années 60-70, il est question de satisfaction; un concept intimement lié à la motivation. Il est alors question de rémunérer la performance individuelle.
Depuis les années 80, on parle d’engagement.
L’objectif étant à présent de développer le projet commun de l’entreprise.
Le leadership se définit comme un processus d’influence qui s’exerce sur les activités des personnes ou des groupes en vue de la réalisation d’objectifs et de buts précis. Afin d’exercer son potentiel d’influence, le leader doit avoir recours à différents types de pouvoir. Quels sont-ils et en quoi consistent-ils?
Le pouvoir coercitif : fondé sur la crainte qu’exerce le leader sur son entourage;
Le pouvoir de relations : basé sur les relations qu’entretient le leader avec des personnes influentes à l’extérieur de l’organisation;
Le pouvoir d’expert : fondé sur la connaissance et l’expertise du leader;
Le pouvoir légitime : venant de la position hiérarchique occupée par le leader;
Le pouvoir d’information : basé sur l’information que le leader détient;
Le pouvoir de référence : basé sur la personnalité du leader;
Le pouvoir de récompense : repose sur l’habileté du leader à récompenser les personnes.
Quels leviers permettent aux gestionnaires de stimuler l’engagement des membres de l’organisation et d’accroître les performances socioéconomiques de l’entreprise?
L’amélioration des conditions matérielles de travail, qui peuvent être associées au lieu, au poste ou au temps de travail ainsi qu’à l’hygiène et à la sécurité.
La réorganisation du travail, de façon à le modifier ou à l’aménager de manière à améliorer la situation jugée défavorable. On peut notamment penser à :
- La rotation des tâches, qui accroît la variété du travail en déplaçant les personnes d’une tâche à l’autre;
- L’élargissement des tâches, qui consiste à regrouper plusieurs tâches en un seul poste;
- L’enrichissement des tâches, qui attribue à l’employé des responsabilités plus étendues;
- Les groupes autonomes de travail : dans le cadre d’objectifs précis à atteindre, on assigne au groupe la responsabilité de choisir les moyens de les atteindre.
La formation, le perfectionnement et le partage des connaissances. L’autocontrôle. La délégation d’autorité. La gestion participative par objectifs. Les cercles de qualité. Le changement de culture.
Dans les cercles de contrôle de qualité, plutôt que de dissocier la production du contrôle de la qualité, ces deux étapes sont intégrées au processus de fabrication. Nommez quelques-uns des avantages des cercles de qualité.
Ils peuvent susciter un haut niveau de productivité et de qualité;
Ils permettent la mise en place de nombreux éléments de contrôle;
Les membres sont appelés à jouer un rôle actif dans la réduction des coûts;
La participation des employés permet d’augmenter leur satisfaction et leur fierté quant au travail et au produit;
Ils donnent lieu à la collaboration plutôt qu’à la rivalité et aux conflits;
Ils permettent à l’organisation de mettre à contribution la pensée créatrice des personnes.
