5. Chap 2 - Sect 1 : La planification stratégique Flashcards
Il existe trois niveaux de planification. Nommez et expliquez ces trois niveaux.
le niveau général
Il est constitué des grandes orientations de l’entreprise. Il est souvent qualifié de stratégique;
le niveau structurel
Il correspond à la structure, c’est-à-dire à l’organisation des moyens, des personnes et des rôles dans l’entreprise pour arriver à ses fins;
le niveau opérationnel
Il correspond à la préparation des opérations concrètes et quotidiennes sur le terrain.
Dans une entreprise, en quoi consiste la planification stratégique?
La planification stratégique consiste à trouver et à actualiser, en permanence, l’adéquation entre:
-Ce que l’entreprise peut spécifiquement faire
(selon ce que demande le marché ou la société et selon les moyens qu’elle possède)
-Ce qu’elle veut faire (le produit ou le service projeté)
et ce, en fonction des possibilités et des contraintes au sein d’un environnement donné.
Selon Henry Mintzberg, les écoles de pensée en stratégie, principalement américaines, peuvent être regroupées en deux grandes catégories. Quelles sont-elles? Quelles écoles englobent-elles respectivement?
Les écoles classiques prescriptives (design, planification, positionnement)
Axées surtout sur le résultat de la réflexion stratégique, qui prend la forme de la prescription d’un chemin à suivre
Les écoles descriptives (entrepreneuriale, cognitive de l’apprentissage, politique, culturelle, environnementale, configurationnelle)
Se centrent plutôt sur la description de pratiques d’élaboration de la stratégie de l’entreprise en action.
En quoi consiste l’école du positionnement?
L’élaboration de la stratégie est un processus analytique qui se concentre sur le calcul de meilleures positions dans le marché, accessibles à l’aide de stratégies concurrentielles génériques.
Quelles critiques sont adressées aux écoles prescriptives?
S’arrête une fois le plan établi et quand l’action commence et une conception statique de la pensée stratégique, en ce sens qu’une solution est préconisée en un temps donné, alors que la réalité de l’entreprise est dynamique et appelle le changement en permanence;
Certaines entreprises ne savent pas reconnaître leurs compétences distinctives à l’avance et de façon consciente. Elles les découvrent plutôt dans l’action. De plus, ces compétences peuvent être propres à un temps et à une application donnés mais ne sont pas forcément distinctives autrement;
La planification est utile pour établir la direction à prendre mais l’est beaucoup moins lorsqu’il s’agit d’encourager le changement. Pire, elle pousse à une forme d’inactivité qui peut s’établir au détriment de l’engagement du personnel de l’entreprise;
Ces écoles conçoivent l’exercice de la pensée stratégique comme un exercice délibéré, qui revient au sommet stratégique de l’entreprise (i. e. au directeur, ses analystes, ses planificateurs stratégiques); elles négligent les processus d’apprentissage qui peuvent avoir lieu dans l’action, partout ailleurs et à tous les niveaux de l’entreprise, et qui sont susceptibles de modifier au quotidien les choix réalisés par le « haut » de la pyramide.
Pour l’école cognitive, il faut saisir ce qui se passe dans le cerveau des stratèges pour comprendre le processus d’élaboration de la stratégie. En quoi ce processus mental est-il forcément imparfait?
L’école cognitive tente de comprendre comment et avec quelle diversité se forment les concepts stratégiques dans l’esprit humain face à la complexité du monde.
Selon cette école, ce processus mental d’élaboration de la stratégie ne peut être fiable puisque :
- L’information utilisée par les stratèges n’est pas la réalité mais une perception de la réalité et la rationalité des plans comme celles des décisions stratégiques prises est toujours limitée;
- Les personnes diffèrent entre elles dans leur manière de penser et d’accéder à des concepts, dans leur manière de créer des idées nouvelles et enfin, dans leur capacité à s’ouvrir à d’autres idées.
En bref, face à une même situation, il est peu probable que deux personnes élaborent une même stratégie au sein d’un environnement concurrentiel donné.
Selon les tenants de l’approche de la stratégie par les capacités organisationnelles, sur quoi repose l’avantage concurrentiel d’une entreprise?
L’avantage concurrentiel d’une entreprise repose sur sa capacité à déceler, à développer et à maintenir un noyau de compétences distinctives pour atteindre un haut niveau de performance.
Par compétences distinctives (ou fondamentales), on entend les activités et les processus par lesquels les entreprises déploient leurs ressources pour obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable par la concurrence.
La suprématie des firmes serait ainsi liée à leur clairvoyance ainsi qu’à leur portefeuille de compétences.
En matière de stratégie, la notion de valeur dépend du point de vue de celui qui la mesure. Dans une vision systémique et globale, pour créer, capter et partager de la valeur entre les acteurs, il est nécessaire de dépasser les attentes des parties prenantes sur quatre volets. Lesquels?
- La création de valeur économique pour les actionnaires;
- Le jugement des clients à partir des bénéfices reçus;
- L’appréciation des employés envers leur organisation;
- L’évaluation de l’organisation envers ses responsabilités sociales.
L’exercice de la pensée stratégique, qui articule constamment des raisons (pourquoi) et des choix (quoi) d’action, consiste à atteindre deux objectifs. Quels sont ces deux objectifs et en quoi consistent-ils?
Clarifier le projet en jeu, en concevant tous les éléments clés du raisonnement moyens => fins, depuis la mission et la vision de l’entreprise jusqu’aux objectifs stratégiques poursuivis et aux stratégies d’entreprise ainsi qu’aux stratégies concurrentielles utilisées;
S’assurer de la cohérence de ce projet et des choix critiques qu’il suppose, selon les valeurs, les ressources, les compétences de l’entreprise et de l’entrepreneur et selon son acceptabilité dans l’environnement sociétal, c’est-à-dire auprès des parties prenantes de l’entreprise.
À l’ère de l’économie du savoir, en quoi se distinguent la vision et la mission d’une entreprise?
La vision est une représentation subjective de l’avenir souhaité pour l’entreprise, qui doit recueillir l’adhésion de tous les membres de l’organisation. Elle fonde l’énoncé de sa mission et guide les savoirs à construire dans l’entreprise.
À l’ère de l’économie du savoir, la vision est la capacité à concevoir l’avenir en interprétant son environnement, élément distinctif clé qui différencie les firmes les unes des autres plus que tout facteur de compétitivité.
Quant à elle, la mission est l’énoncé général de « la raison d’être » de l’entreprise, qui sert à communiquer « qui elle est, ce qu’elle fait et vers quoi elle se dirige ». Elle constitue une projection au présent de la vision de l’entreprise. La mission reflète, en général, les valeurs et la vision partagées par les membres de l’entreprise et se veut en phase avec les attentes des principales parties prenantes de celle-ci.
En quoi consiste l’objectif stratégique pour une entreprise?
L’objectif stratégique est un résultat final particulier et escompté en fonction d’un horizon temporel déterminé.
C’est un but précis que se propose l’action. Il doit être concret, mesurable, datable et quantifiable. Alors que les buts sont des idéaux, des intentions, les objectifs eux sont des cibles quantifiables qui peuvent être mesurées à la fin d’une période donnée.
Pour H. Igor Ansoff, il existe quatre grandes orientations stratégiques possibles au niveau corporatif. Quelles sont ces différentes orientations?
La pénétration et la consolidation : augmentation ou maintien de la diffusion de produits existants dans le marché existant.
Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, d’améliorer la qualité de son service à la clientèle ou encore d’augmenter ses dépenses en marketing pour s’assurer d’un avantage concurrentiel. Les entreprises de télécommunication (Bell et Rogers, par exemple) correspondent bien à cette orientation stratégique.
La création de nouveaux produits et services dans un marché existant.
Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, d’apporter des améliorations à un produit existant, que ce soit sur le plan esthétique ou sur le plan de ses fonctionnalités. En raison de leurs cycles de vie très courts, les produits électroniques (le iPad d’Apple, notamment) correspondent bien à cette orientation stratégique.
La création de nouveaux marchés pour des produits existants.
Un exemple? Ceci implique, pour l’entreprise, le développement de nouvelles capacités. Prenons l’exemple des bières Heineken qui se retrouvent sur la plupart des marchés à l’échelle internationale.
La diversification : engagement dans des domaines d’activité nouveaux pour l’organisation.
Un exemple? Ceci implique de détenir les compétences nécessaires pour développer différentes gammes d’activités. L’entreprise Google incarne bien cette orientation stratégique. Elle a procédé au rachat de différentes entreprises (YouTube, Keyhole, Picasa, par exemple) et elle offre différents produits et services (moteur de recherche, courrier électronique, géolocalisation, photos sur Internet…).
Lorsqu’il est question de diversification au niveau corporatif, quelle est la distinction entre la diversification liée et la diversification non liée?
La diversification liée correspond au développement de nouveaux champs stratégiques qui présentent des points communs avec les activités existantes.
La diversification non liée correspond au développement de nouveaux champs stratégiques qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes.
Lorsqu’il est question de diversification au niveau corporatif, en quoi se distinguent l’intégration verticale et l’intégration horizontale?
L’intégration verticale consiste en un développement vers des activités adjacentes, en amont ou en aval de l’industrie, dans la filière d’appartenance.
Prenons l’exemple de l’entreprise Samsung qui, à l’origine, fabriquait des semi-conducteurs est devenue un constructeur de téléphones mobiles et d’ordinateurs. Apple est un autre exemple. Cette entreprise développe, dans une grande majorité, les composantes de ses produits. On peut ajouter à ces exemples, celui de l’industrie du transport aérien. Les entreprises qui y sont associées ont intégré les services d’entretien, de restauration et d’agence de voyages.
L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités complémentaires ou concurrentes, par rapport aux champs stratégiques existants.
Prenons l’exemple de l’entreprise Unilever qui offre des produits d’alimentation surgelés, de la lessive ou encore de la margarine. Ces produits n’ont rien en commun, si ce n’est qu’ils sont offerts aux mêmes consommateurs par des canaux de distribution identiques.
Les capacités organisationnelles sont l’habileté à mettre en application les ressources, à activer leur potentiel et à en tirer la meilleure productivité. Ces capacités sont de deux ordres, lesquels? Détaillez.
- Les compétences, qui participent à la mise en œuvre et à l’accumulation des ressources. Elles sont de trois dimensions : la connaissance (savoir), la pratique (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être) de la personne et d’un collectif humain;
- Les capacités dynamiques, qui participent au renouvellement des compétences de l’entreprise. Elles peuvent consister en des capacités d’apprentissage, d’innovation, de détermination des compétences clés, de préservation des compétences stratégiques de l’entreprise.
