10. Chap 4 - La direction : informer et stimuler Flashcards
Les perspectives des écoles formelle et humaine d’administration diffèrent sur la notion de diriger. Quelle est la distinction à faire entre ces deux écoles?
Selon l’école formelle, diriger, c’est:
-Commander et influencer.
Selon une perspective plus humaine, c’est plutôt:
- Informer et encourager les personnes qui contribueront à l’exécution des programmes de l’entreprise
- La création d’un milieu de travail propice à l’engagement et à l’épanouissement individuel et collectif
La motivation provient de la combinaison de plusieurs facteurs tangibles et intangibles, à la fois individuels et organisationnels. En quoi consistent ces facteurs?
Les rétributions tangibles :
- Les différentes formes de rémunération : à la pièce, à la commission, selon les compétences, etc.,
- Les récompenses matérielles : cadeaux, voyages, prêts avantageux, etc.,
- Les conditions de travail : promotions, perfectionnement, congés spéciaux, etc.;
Les reconnaissances d’ordre social et symbolique (rétribution intangible) :
- Des gestes (poignée de main),
- Des paroles (remercier),
- Des comportements (sourire),
- Des symboles (trophées),
- La diffusion de la performance;
L’organisation du travail stimulante (rétribution intangible) :
- Conception des postes,
- Aménagement du temps de travail,
- Participation,
- Autonomisation,
- Autogestion.
En quoi se distingue la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque?
La motivation intrinsèque:
-Les besoins ressentis peuvent être satisfaits par le comportement lui-même (le fait de poser un geste qui répond à nos besoins nous satisfait).
La motivation extrinsèque:
-Les besoins ressentis sont satisfaits par les récompenses et les punitions qui sont associées à ce comportement (ce n’est pas le fait de poser un geste répondant à nos besoins qui nous satisfait, mais plutôt la récompense que l’on s’attend à recevoir).
Dans son modèle participatif, Abraham Maslow a défini cinq grandes catégories de besoins. Quelles sont-elles?
Besoins physiologiques, qui sont associés au contexte biologique et qui se manifestent à des intervalles plus ou moins réguliers (la soif, la faim, le sommeil);
Besoins de sécurité, qui correspondent à un désir de se protéger contre les risques et d’assurer à l’avenir la satisfaction des besoins physiologiques. C’est en quelque sorte le désir de conserver les avantages acquis;
Besoins sociaux ou d’affiliation, qui consistent à vouloir appartenir à des groupes, à avoir des relations avec d’autres personnes et à rechercher l’amitié;
Besoin d’estime de soi, qui est le besoin de la personne de se respecter et d’être respectée, d’être reconnue et appréciée par les personnes qui l’entourent;
Besoins de réalisation ou d’accomplissement, qui correspondent à la propension qu’a la personne à actualiser ses possibilités et à se dépasser.
Les théories du renforcement s’appuient sur une loi d’apprentissage par le conditionnement opérant. En quoi consiste cette loi de l’effet de Thorndike?
Selon la loi de l’effet Thorndike, une action (ici un comportement) est plus susceptible d’être reproduite lorsqu’elle entraîne une satisfaction pour la personne alors qu’elle risque d’être abandonnée s’il en résulte une insatisfaction.
Les facteurs d’insatisfaction sont-ils simplement l’opposé des facteurs de satisfaction?
Non. Les facteurs d’insatisfaction sont très différents des facteurs de satisfaction. La satisfaction et l’insatisfaction sont deux expériences indépendantes d’une nature distincte. Selon Frederick Herzberg (1966), le fait de régler les facteurs d’insatisfaction n’engendre pas pour autant la satisfaction. Toujours selon Frederick Herzberg, les facteurs de satisfaction seraient liés au contenu de la tâche (accomplissement, reconnaissance, responsabilité, travail en lui-même, avancement et développement personnel) alors que les facteurs d’insatisfaction se situeraient plus au niveau du contexte de la tâche (politiques de l’entreprise, supervision, conditions de travail, relations interpersonnelles, salaire, statut, sécurité d’emploi et vie personnelle).
Le modèle de la motivation de J. R. Hackman et G. R. Oldham (1975) repose sur l’idée selon laquelle le rendement des employés s’explique par trois facteurs psychologiques. Quels sont-ils?
- La perception de l’importance du travail;
- Le sentiment d’être responsable de son travail;
- La connaissance des résultats.
En quoi se distingue le changement radical du changement incrémental?
Le changement radical survient lorsque l’organisation ou certaines de ses composantes sont notoirement modifiées, souvent suite à un évènement majeur.
Le changement incrémental désigne l’évolution dynamique normale de l’entreprise qui s’adapte au quotidien à son environnement.
Selon la dynamique du changement de Kurt Lewin (1947), en quoi consistent les trois étapes du changement?
Décristallisation : à cette étape, les attitudes et les comportements sont remis en question pour que le besoin de changement soit clairement ressenti;
Instauration du changement : les agents désignés mettent en œuvre le processus de changement;
Recristallisation : à cette étape, les résultats et les acquis du changement sont évalués, encouragés, consolidés et assimilés à long terme à travers leur intégration dans le fonctionnement habituel de l’entreprise.
La résistance au changement manifeste une quête de sens. Quels sont les comportements de résistance au changement? Décrivez.
Affrontement : les groupes ou les personnes en désaccord choisissent l’épreuve de force. Ils critiquent les solutions proposées, usent de leur pouvoir pour s’opposer aux projets de changement et cherchent à rallier les indécis;
Négociation : les groupes et les personnes font comprendre qu’ils sont prêts à accepter les projets de changement si l’on tient plus compte de leurs intérêts propres;
Récupération : les acteurs assimilent les projets de changement en les intégrant à leurs projets propres et en affirmant qu’ils y ont toujours été favorables, croyant par là en neutraliser les effets;
Détournement : les groupes ou les personnes utilisent les projets de changement pour exprimer un autre message, pour faire passer une décision ou pour tirer des conséquences non prévues;
Riposte : les groupes ou les personnes proposent des contre-objectifs pour traiter le problème de départ. Ils sont en accord avec le diagnostic mais critiquent la solution proposée et en proposent une autre;
Retrait : les groupes ou les personnes refusent de participer de quelque façon que ce soit aux changements qui leur sont proposés. Ils préfèrent se retirer.
Dans une organisation, il existe différentes bases sur lesquelles peut s’appuyer le pouvoir. Quelles sont-elles?
Pouvoir de récompense : basé sur la conviction qu’une personne est capable de récompenser l’obéissance ou la loyauté dont fait preuve une autre personne;
Pouvoir coercitif : basé sur la perception qu’une personne est capable de punir et prête à le faire, soit psychologiquement, soit physiquement quelqu’un qui n’obéit pas ou qui n’est pas loyal;
Pouvoir légitime : repose sur le droit légal qu’a une personne de prescrire un comportement ou de donner un ordre;
Pouvoir de référence : basé sur la référence à une personne particulière, à un groupe de personnes, à un but ou à un idéal particulier poursuivi par une personne ou un groupe auquel on s’identifie;
Pouvoir lié à l’expertise : basé sur une habileté ou des connaissances reconnues;
Pouvoir de relation : basé sur les relations qu’entretient un leader avec des personnes ou des groupes influents à l’extérieur de l’organisation;
Pouvoir d’information : basé sur les informations privilégiées que détient un leader.
Illustrez les liens qui unissent les notions de pouvoir, d’influence et d’autorité.
Autorité formelle
- Vient de la position dans l’échelle hiérarchique.
- Comporte le droit de donner des ordres et d’exiger l’obéissance.
- Est établi de façon formelle dans les structures organisationnelles.
Influence découlant de la fonction
- Vient des connaissances, de l’expérience ou des habiletés.
- Peut prédominer dans les activités spécialisées ou techniques sur le droit de donner des ordres.
- Peut être prévue ou non dans la structure organisationnelle.
Influence personnelle
- Vient de caractéristiques individuelles telles que la force, le leadership et la sensibilité aux événements.
- Se distingue du droit de donner des ordres ou des instructions.
- N’est normalement pas prévue dans la structure organisationnelle.
En se fondant sur la grille de Blake et Mouton (1978), on distingue cinq styles personnels de direction. Quels sont-ils? Détaillez.
Style autocratique : le dirigeant prend seul toutes les décisions et ne fait qu’informer les subordonnés des tâches qu’ils ont à accomplir;
- Style paternaliste : le dirigeant choisit différentes options sur le plan décisionnel et consulte les subordonnés afin de connaître leur point de vue. Le dirigeant se réserve néanmoins la décision finale;
- Style démocratique consultatif : le dirigeant met suffisamment de pression sur ses subordonnés pour obtenir un rendement acceptable tout en consentant à faire des concessions, évitant ainsi leur insatisfaction;
- Style démocratique participatif : le dirigeant fait participer ses subordonnés à la prise de décision, à la résolution et à la détermination d’objectifs. Il sollicite l’apport des personnes au sein du processus d’administration en déléguant ses responsabilités et son pouvoir aux membres de son unité;
- Style « laissez-faire » : le dirigeant qui préconise ce style diminue son pouvoir et ses responsabilités. Les subordonnés sont ainsi en mesure de prendre les décisions qui leur sont favorables. Ce style peut entraîner des différences importantes parmi les unités.
Dans les approches plus contemporaines, le leadership peut être envisagé comme un levier du changement dans l’organisation. Dans cette optique, quelles sont les quatre aptitudes requises chez un bon leader transformationnel?
- Inspirer confiance aux subordonnés;
- Communiquer ses visions de façon enthousiaste;
- Proposer des idées qui stimulent et emballent les personnes;
- Avoir une confiance totale en soi et développer ses talents ou ses points forts.
