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Interkulturelles Management > 5.2 Strukturen und Prozesse des Innovationsmanagements > Flashcards

5.2 Strukturen und Prozesse des Innovationsmanagements Flashcards

1
Q

Welche Qualität müssen Organisationsstrukturen aufgrund der fortschreitenden Globalisierung haben?

A

Organisationsstrukturen dürfen nicht statisch bleiben, sondern müssen ständig hinterfragt und gegebenenfalls an globale Entwicklungen angepasst werden.

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2
Q

Innovationsorganisation (Definition)

A

• strukturiert und verankert den Innovationsbereich im Unternehmen
• schafft unternehmensinterne sowie -übergreifende Strukturen, die optimale Bedingungen für Innovationen bieten.
• Ist ebenfalls abhängig von den Auslandstätigkeiten eines Unternehmens.

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3
Q

Welche zwei Arten von Innovationsmanagement werden unterschieden, die auch in einer kombinierten Form auftreten können (Vahs/Brem 2015, S. 160ff.)?

A

• Das zentrale Innovationsmanagement

• Das dezentrale Innovationsmanagement

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4
Q

zentrales Innovationsmanagement

A

Kann als …

o Linienfunktion (gleichwertig neben anderen Funktionen wie z. B. der Produktion oder Beschaffung)
o als Stabstelle (der Unternehmensleitung unmittelbar unterstellt)
o oder als Gremien (neutrale Lenkung und Beratung)

im Unternehmen eingegliedert werden

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5
Q

dezentrales Innovationsmanagement

A

o ist entweder als Teil eines funktionalen Bereichs (z. B. in der Produktion oder Beschaffung)
o oder in Form von Untereinheiten (in den produktionsorientierten Abteilungen)

im Unternehmen verankert.

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6
Q

Ein Unternehmen kann zwischen welchen beiden alternativen Organisationsformen zur Innovationsorganisation entscheiden?

A

• Closed Innovation

• Open Innovation

Auch hier ist in der Praxis häufig eine Kombination vorhanden (Vahs/Brem 2015, S. 149ff.):

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7
Q

Closed Innovation

A

Der gesamte Innovationsprozess findet unternehmensintern in den zentralen und/oder dezentralen Strukturen des Unternehmens statt.

Vorteile:
* die Unabhängigkeit von Innovationspartnern
* der Schutz vor einer Verbreitung der Ideen

Nachteile:
* eingeschränkte Ressourcen und Fähigkeiten
* das alleinige Tragen der finanziellen Last

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8
Q

Open Innovation

A

Der Innovationsprozess bezieht externe Innovationen und Betriebe mit ein.

Unternehmen können:

  • Lizenzen für Teilinnovationen oder Gesamtinnovationen erwerben
  • externe Unternehmen mit Teilen der Innovationsentwicklung beauftragen
  • Innovationen oder innovative Unternehmen aufkaufen
  • Es bestehen auch Möglichkeiten zur Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen, z. B. im Rahmen einer Innovationskooperation, die sich häufig durch Interessensüberschneidungen, inhaltliche oder geografische Nähe ergibt.
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9
Q

Innovationskooperation ergeben sich häufig durch …

A

Interessensüberschneidungen und inhaltliche oder geografische Nähe.

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10
Q

Innovationsprozess

A

Innovationsprozess:

(aus einer einfachen Idee wird eine Innovation) = Ablauf von der Idee bis hin zur Markteinführung.

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11
Q

Wieviele Phasen unterscheiden einige Modelle im Innovationsprozess?

A

fünf Phasen:
* Scoping - Ideengenerierung
* Business Case - Ideenbewertung
* Development - Entwicklung
* Testing - Tests
* Launching - Einführung am Markt

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12
Q

Wie wird das häufig verwendetes Trichtermodell auch genannt?
Wieviele Phasen unterscheidet es im Innovationsprozess?

A

(„Innovation Funnel“) unterscheidet nur drei Phasen:

  • Initiierung - Ideengenerierung: breites Spektrum an Ideen wird gesammelt
  • Entwicklung - Konzeptentwicklung und -test: ausgewählte Ideen werden weiter ausgearbeitet und auf ihre Machbarkeit geprüft
  • Implementierung - Geschäftsanalyse und Markteinführung: die vielversprechendsten Ideen werden genauer analysiert und auf den Markt gebracht
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13
Q

Warum heißt das Trichter Modell so und was ist das Front End?

A

Der Trichter wird als Darstellung genutzt, da zu Beginn des Prozesses, im sogenannten „Front End“, eine Vielzahl an Ideen generiert wird und diese sich im Prozess verringern (Hauschildt et al. 2016, S. 148).

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14
Q

Ist der Innovationsprozess im Innovation-Funnel immer linear?

A

Nein: Das Trichtermodell (Innovation-Funnel) kann auch als iterativer Zyklus betrachtet werden:

  • eine Idee wurde auf den Markt gebracht
  • Daten und Feedback wird gesammelt, um die Leistung der Innovation zu bewerten
  • basierend auf diesen Erkenntnissen können Anpassungen vorgenommen und der Innovationsprozess erneut durchlaufen werden.
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15
Q

Welchen Nutzen hat der Innovation-Funnel?

A

• nicht nur kreative Ideen generieren, sondern diese auch systematisch bewerten und priorisieren.
• begrenzten Ressourcen effizient einzusetzen und die vielversprechendsten Innovationen voranzutreiben.

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16
Q

Welche wichtigen Aspekte müssen beim einem effektiven Einsatz des Innovations-Funnels beachtet werden?

A

o die Einbindung verschiedener Stakeholder: Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen sollten einbezogen werden, um eine breite Palette von Perspektiven und Fachkenntnissen zu nutzen.

o Kann als Instrument zur Förderung einer Innovationskultur in Unternehmen dienen

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17
Q

Nenne verschiedene Methoden, um Ideen zu generieren?

A
  • Brainstorming
  • Benchmarking
  • Experten-Workshop
  • Design-Thinking
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18
Q

Brainstorming

A

Methode der intuitiven Assoziation, gegliedert in drei Phasen (Vorbereitungsphase, Hauptphase und Nachphase).

—> wichtig!!: die Ideenfindung und Bewertung nicht vermischen, damit auch Ideen genannt werden können, deren Umsetzung zunächst nicht möglich erscheint.

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19
Q

Benchmarking

A

Methode, bei der die Leistungen des eigenen Unternehmens mit den besten Unternehmen auf dem Gebiet verglichen werden, wobei Verbesserungs-potenziale identifiziert werden können.

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20
Q

Experten-Workshop

A

Methode, die Personen mit umfassenden Kenntnissen des entsprechenden Innovationsbereiches einbezieht und ihnen Austausch- und Abstimmungsmöglichkeiten ermöglicht.

Die Resultate dieser Diskussionen können neue Ideenanstöße hervorrufen.

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21
Q

Design-Thinking

A

Austausch eines interdisziplinär besetzten Kreises von Menschen in fünf Phasen:

  1. Empathie – die Situation verstehen/die richtigen Nutzer identifizieren, um ihre Bedürfnisse zu verstehen
  2. Definition – Anforderungen definieren/ die richtigen Herausforderungen lösen
  3. Ideenfindung – Lösungen entwickeln/die besten Lösungen finden
  4. Prototyping – den Lösungen eine Form geben
  5. Testen – den Lösungen ein Forum geben
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22
Q

Wozu dient ein Design-Thinking-Workshop?

A

Design Thinking ist eine agile Methode, um auf kreative, dynamische und flexible Weise innovative Lösungen zu finden.

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23
Q

Welchem Trend unterliegt der Innovationsprozess durch die von der Internationalisierung ausgelösten ständigen Veränderungen?

A

Es werden immer mehr externe Innovationen und Betriebe am Innovationsprozess beteiligt, um den Zugang zu neuen Märkten, Ressourcen und Ideen zu ermöglichen.

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24
Q

Aktuelle Studien belegen: Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle für die ____________________ und den __________________ von Innovationen.

A

Aktuelle Studien belegen: Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle für die Entwicklung und den Erfolg von Innovationen.

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25
Warum ist die Entwicklung einer einheitlichen und innovationsförderlichen Unternehmenskultur vor allem in einem internationalen Kontext schwierig?
Durch das Zusammentreffen verschiedener Kulturen
26
Welche Merkmale identifizieren Vahs und Brem (2015, S. 210f.), die auf eine innovationsfeindliche Unternehmenskultur hindeuten?
• Ressortdenken • Risikoscheu • Hierarchiedenken
27
Was bedeutet der Begriff Ressortdenken im Kontext innovationsfeondlicher Unternehmenskultur?
starke Abgrenzung von Bereichen und den Mangel an bereichsübergreifender Kommunikation
28
Warum scheuen einige Unternehmen risikoreiche Innovationen?
Innovationen werden abgelehnt, da die Angst vor dem Scheitern im Vordergrund steht. ##Footnote Eins von 3 Merkmalen, die laut Vahs und Brem (2015, S. 210f.) auf eine innovationsfeindliche Unternehmenskultur hinweisen.
29
Warum weist Hierarchiedenken auf eine innovationsfeindliche Unternehmenskultur hin
Durch mangelndes Vertrauen werden den untergeordneten Mitarbeitern nur geringe Freiräume gelassen.
30
Merkmale, die für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur von Belang sind nach Vahs und Brem (2015, S. 211ff.):
• Hoher Stellenwert von Innovationen • Sicherheit und Vertrauen • Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte • Umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter • Unterstützung von Innovations-Champions • Verfügbarkeit von Informationen • zielgerichtete Kommunikation • unternehmerische Freiräume • Fehlertoleranz
31
Was ist ein Merkmal einer innovationsfördernden Unternehmenskultur?
Hoher Stellenwert von Innovationen ## Footnote Innovationen sind in den Leitsätzen des Unternehmens fest verankert und neue Ideen und deren Umsetzung werden hoch angesehen.
32
Welches Element ist notwendig für Sicherheit und Vertrauen in einem Unternehmen?
Klare Orientierung für Mitarbeiter ## Footnote Das Unternehmensumfeld muss den Mitarbeitern eine klare Orientierung geben, wie sie sich verhalten sollen, berufliche Sicherheit geben und Vertrauen entgegenbringen.
33
Nenne eine Art von Arbeits- und Führungskonzept, das innovationsfördernd wirkt.
Kooperative Arbeits- und Führungskonzepte ## Footnote Dazu gehören partnerschaftliche Zusammenarbeit, partizipatives Management und die Einbindung von Mitarbeitern.
34
Welche Methode fördert die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter?
Job-Rotation ## Footnote Durch die Methode der Job-Rotation lernen Mitarbeiter unterschiedliche Bereiche des Unternehmens kennen, bauen ihre Fachkenntnisse aus und abbauen Barrieren.
35
Wer sollte in einem innovationsfördernden Umfeld unterstützt werden?
Innovations-Champions ## Footnote Kreative und motivierte Personen, die nicht nur Ideen entwickeln, sondern auch umsetzen.
36
Warum ist die Verfügbarkeit von Informationen wichtig?
Wissen für alle Mitarbeiter ## Footnote Wissen sollte für alle Mitarbeiter vorhanden sein, denn es gibt ihnen eine Basis für die Entwicklung von Innovationen.
37
Was zeichnet innovative Unternehmen in Bezug auf Kommunikation aus?
Hohe Kommunikationsdichte ## Footnote Innovative Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Kommunikationsdichte aus, die durch formale und informale Kommunikationssysteme unterstützt wird.
38
Was sollte den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, um innovative Projekte zu realisieren?
Unternehmerische Freiräume ## Footnote Ein Teil der Arbeitszeit sowie genügend Ressourcen sollten zur Verfügung gestellt werden, um im Rahmen eines internen Wettbewerbs erfolgversprechende Projekte zu realisieren.
39
Wie sollten Misserfolge in einem innovationsfördernden Unternehmen betrachtet werden?
Als Lernchancen ## Footnote Misserfolge sollten als Lernchancen gesehen werden und dürfen keine persönlichen Folgen für den Verursacher haben.
40
Die Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur erfolgt nach Vahs und Brem (2015, S. 218ff.) in wievielen Schritten?
Schritt 1 - Analyse und Diagnose des Ist-Zustands: Durch die Kulturanalyse und -bewertung kann der Veränderungsbedarf erfasst werden. Schritt 2: Definition des Soll-Zustandes und Einleitung von Veränderungs-Maßnahmen: Aus den Unternehmensgrundsätzen und -zielen können Veränderungsmaßnahmen erarbeitet werden und Schritt für Schritt in den Unternehmensalltag eingebunden werden. Schritt 3: Überprüfung und Weiterentwicklung: Um nicht wieder in die alte Kultur zurückzufallen, müssen regelmäßige Überprüfungen und Korrekturen stattfinden. ##Footnote (zur Vertiefung siehe Vahs/Brem 2015, S. 221ff.):
41
Competing Values Framework (CVF)
Das Competing Values Framework ist ein Modell, welches Organisationen dabei unterstützt, ihre Kultur besser zu verstehen, zu bewerten und schließlich zu transformieren. Es unterscheidet anhand der dichotomen Merkmalsausprägungen Flexibilität vs. Kontrolle und interner vs. externer Fokus vier Typen der Organisationskultur (Hauschildt et al. 2016, S. 103f.):
42
Wann und von wem wurde das CVF entwickelt?
* wurde in den 1980er Jahren entwickelt * begann mit einer Forschungsstudie von Robert Quinn, John Rohrbaugh sowie anderen Kollegen
43
Welches Ziel wurde bei der Forschungsstudie zum CVF verfolgt?
die wichtigsten Indikatoren für organisatorische Effektivität zu identifizieren
44
Welche Methode wurde in der Forschungsstudie zum CVF angewandt?
Faktorenanalyse von bestehenden organisatorischen Beurteilungen
45
Zu welchem Ergebnis kamen Robert Quinn, John Rohrbaugh sowie andere Kollegen in der Forschungsstudie zum CVF?
Identifikation von zwei Hauptdimensionen, die die Grundlage für das Framework bildeten: * intern vs. extern * Flexibilität vs. Kontrolle
46
Warum ist das Competing Values Framework (CVF) so bekannt?
Das CVF hat die letzten knapp 40 Jahre als Prisma zur Untersuchung von Organisationen gedient und ist auch heute ein unverzichtbares Werkzeug für die Transformation von Unternehmenskulturen.
47
Welchen Quadranten beschreibt die Hierarchie-Kultur im Competing Values Framework?
(Kontrolle) doing things right“ / Inkrementell arbeiten: o hohe Kontrolle, interner Fokus o Mittel: Information, Kommunikation o Zweck: Stabilität, Kontrolle ## Footnote Betonung auf Ordnung, Regeln und einheitliche Verfahren
48
Welche Hauptaktivitäten sind typisch für hierarchische Kulturen und mit welchem Ziel?
Koordination, Organisation, Effizienz Ziel ist ein reibungsloser Ablauf und zuverlässige Leistung ## Footnote Der typische Mitarbeitertyp in einer Hierarchie-Kultur schätzt Konsistenz, Ordnung und Struktur.
49
Welche Merkmale kennzeichnen die Clan-Kultur im CVF?
(Kollaboration) - doing things together“ / langfristige Entwicklung: o hohe Flexibilität, interner Fokus o Mittel: Zusammenhalt, Moral o Zweck: Entwicklung der Humanressourcen ## Footnote Zusammenarbeit, Partizipation und Kommunikation sind zentral
50
Was ist der Hauptzweck der Clan-Kultur?
Entwicklung der Humanressourcen - ein harmonisches Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen und ihre Fähigkeiten am besten einsetzen können. ## Footnote Der typische Mitarbeitertyp in einer Clan-Kultur ist teamorientiert, loyaler und pflegt starke persönliche Beziehungen am Arbeitsplatz.
51
Wie wird die Clan-Kultur oft beschrieben?
Als erweiterte Familie ## Footnote Hoher Grad an Loyalität und Zugehörigkeit der Mitarbeiter
52
Welche Werte beschreibt der Quadrant der Adhocracy-Kultur im CVF ? Was sind die Hauptaktivitäten in einer Adhocracy-Kultur?
(Kreativ) - „doing things first“ / Innovationen stehen im Mittelpunkt o hohe Flexibilität, externer Fokus o Mittel: Flexibilität, Bereitschaft o Zweck: Wachstum, Ressourcenakquise ##Footnote Experimentieren, Risikobereitschaft, Anpassung an Veränderungen
53
Was ist der Zweck einer Adhocracy-Kultur?
Wachstum, Ressourcenakquise ## Footnote Wettbewerbsvorteile durch Innovation und Kreativität
54
Was charakterisiert die Markt-Kultur im CVF?
(Konkurrenz) - „getting the job done“ / kurzfristige Performance o hohe Kontrolle, externer Fokus o Mittel: Planung, Zielsetzung o Zweck: Produktivität, Effizienz ## Footnote Fokussierung auf Wettbewerbsfähigkeit, Ergebnisorientierung und Leistung
55
Welche Hauptaktivitäten sind in Markt-Kulturen zu finden?
Transaktionen, Wettbewerb, Erreichung von Marktzielen ## Footnote Ziel ist Marktdominanz durch überlegene Leistung
56
Was ist der typische Mitarbeitertyp in einer Markt-Kultur?
Ergebnisorientiert, zielgerichtet, wettbewerbsfähig ## Footnote Fokus auf Leistung und Effizienz
57
Womit wird die Adhocracy-Kultur in der Literatur oft in Verbindung gebracht?
Innovationskompetenz ## Footnote Im Gegensatz zur Hierarchie-Kultur, die negativ mit Innovationsfähigkeit korreliert
58
Die Hierarchie-Kultur hat einen hohen Fokus auf _______.
Kontrolle ## Footnote Dies steht im Gegensatz zur Flexibilität in anderen Kulturen
59
Die Clan-Kultur fördert _______ unter den Mitarbeitern.
Zusammenarbeit ## Footnote Dies führt zu einem harmonischen Arbeitsumfeld
60
In der Adhocracy-Kultur ist _______ das Herzstück.
Innovation ## Footnote Eine dynamische und unternehmerische Atmosphäre wird gefördert
61
Die Markt-Kultur priorisiert _______ und Kontrolle.
Stabilität ## Footnote Fokus auf externe Faktoren mit einer hohen Priorität auf Stabilität und Kontrolle. Diese Kultur legt Wert auf Wettbewerbsfähigkeit, Ergebnisorientierung und Leistung
62
Welche Eigenschaften werden einem typischen Mitarbeiter in einer Adhockratie zugeschrieben?
Der typische Mitarbeitertyp ist kreativ, unternehmerisch und bereit, Risiken einzugehen.
63
Was ist der Global Innovation Index (GII)?
Ein seit 2007 jährlich veröffentlichter Bericht, der die Innovationsfähigkeit von 126 Ländern, die 90,8 % der Weltbevölkerung und 96,3 % des globalen BIP ausmachen, untersucht. ## Footnote Führendes Referenzmedium, das sich im Bereich Innovation im letzten Jahrzehnt etabliert hat. Jedes Jahr auf ein Thema spezialisiert, das für die globale Entwicklung von Interesse ist.
64
Welche Zielsetzung verfolgt der Global Innovation Index GII?
o durch die kontinuierliche Auswertung von Innovationsfaktoren die multidimensionalen Aspekte von Innovation zu erfassen o und langfristiges Produktions-, Produktivitäts- und Beschäftigungswachstum zu unterstützen.
65
Was war im Global Innovation Index GII von 2013 bis 2018 auffällig?
2013 bis 2018 gehörten die Schweiz und Schweden konstant zu den innovativsten Ländern (Cornell/INSEAD/WIPO 2018).

Interkulturelles Management (13 decks)

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