4.2. Funktionen des Personalmanagements Flashcards
Nenne die großen vier („big four“) Funktionen des Personalmanagements nach Fombrun et al. (1984).
(„big four“) Funktionen des Personalmanagements nach Fombrun et al. (1984):
• Personalgewinnung
• Aus- und Weiterbildung
• Beurteilung
• Vergütung
Crawley/Swailes/Walsch 2013, S. 148, zur Vertiefung siehe Festing et al. 2011, S. 213–424).
In welche drei Bereiche unterteilt sich die Personalgewinnung ?
• Personalbedarfsplanung
• Personalauswahl
• Besetzungsstrategien
Warum sollte die Personalbedarfsplanung- und Auswahl sehr sorgfältig vorgenommen werden ?
Falsche Personalentscheidungen bedeuten häufig hohe Kosten für das Unternehmen:
• Kosten für verlorene Gelegenheiten
• Kosten für die Rekrutierung, wenn die Mitarbeiter kurz darauf wieder kündigen
• Kosten für das Management schlechter Leistungsträger (Crawley/Swailes/Walsch 2013, S. 125).
Nenne Gründe, warum das Personal bei internationalen Einsätzen besonders sorgfältig ausgesucht wird.
• viele Mitarbeiter brechen ihre Auslandstätigkeit ab
• Unternehmen müssen damit rechnen, dass die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter im Ausland, vor allem in Entwicklungsländern, geringer ist
• Arbeitsrechtliche Vorgaben können die Zahl von ausländischen Mitarbeitern, Expatriates genannt, einschränken —> Zwang, lokale Mitarbeiter anzustellen (Perlitz/Schrank 2013, S. 691f.).
Nenne Auswahlkriterien, die bei der sehr vorsichtigen Personalauswahl von Mitarbeitern für Auslandstätigkeiten.
• fachliche und berufliche Qualifikationen
• persönliche und charakterliche Eignung
• Fachkenntnisse
• Kenntnisse der Unternehmensspezifik
• Führungskompetenzen
• Sprachkenntnisse
• Kommunikationsfähigkeit
• kulturelle Anpassungsfähigkeit
• Ambiguitätstoleranz (guter Umgang mit Unklarheiten)
• Konfliktfähigkeit
• Gesundheit und psychische Belastbarkeit
• die Familiensituation (ebenda, S. 701).
Beschreibe eine konventionelle Rekrutierungs- und Auswahlstrategie.
- organisatorische Entscheidungen
- Rekrutierung, also die Anwerbung von Bewerbern
- Vorauswahl der Bewerber anhand der Qualifikationen, die in der Stellenausschreibung gefordert sind
- weiterer Auswahlprozess (einfache Interviews, Tests)
- Bewerber, die den gesamten Auswahlprozess bestehen, erhalten anschließend ein Jobangebot.
- Die neuen Angestellten beginnen dann einen Prozess der Eingewöhnung im Unternehmen (Crawley/Swailes/Walsch 2013, S. 129f.).
Auch die Reaktion der Bewerber auf eine Absage wird beachtet, denn auch diese Bewerber können dem Unternehmen nützliche Informationen über den Auswahlprozess geben.
organisatorische Entscheidungen in der konventionelle Rekrutierungs- und Auswahlstrategie:
• Welche Stellen sind verfügbar?
• Welche Kompetenzen sind dafür notwendig?
• Wie soll der Prozess ablaufen?
Was muss bei der Rekrutierung, also der Anwerbung von Bewerbern beachtet werden?
o Wo sollen offene Stellen ausgeschrieben werden?
o Unternehmen versuchen z. B. durch soziale Netzwerke, „headhunting“ und die Gestaltung von Unternehmerwebsites, talentierte Bewerber anzulocken.
Welche Tests können im weiteren Auswahlprozess bei der konventionellen Rekrutierungs- und Auswahlstrategie eingesetzt werden?
Tests, in denen die Qualifikationen der Bewerber durch verschiedene Methoden abgefragt werden z. B. Simulationen des Arbeitsumfeldes mit realistischen Aufgaben oder Informationen über politische und kulturelle Besonderheiten bei internationalen Stellen).
Nenne Besonderheiten bei den Besetzungsstrategien in internationalen Unternehmen:
• Personalbedarf kann im Ausland intern oder extern gedeckt werden.
• Mangelnde Mobilität von Mitarbeitern / Ablehnung der Auslandstätigkeit ist eine Schwierigkeit für Unternehmen.
Nenne Gründe, die bei Arbeitnehmern gegen eine Auslandstätigkeit sprechen.
o familiäre Gründe (ablehnende Haltung des Ehepartners, Nachteile für die Entwicklung der Kinder).
o Angst vor dem Leben im Ausland,
o Angst vor Karrierenachteilen
o Angst vor finanziellen Nachteilen
Nenne Gründe, die bei Arbeitnehmern für eine Auslandstätigkeit sprechen.
o verbesserte Karrierechancen
o mehr Verantwortung
o finanzielle Vorteile (z. B. höheres Gehalt, Dienstwagen, Dienstwohnung, Personal).
Allerdings muss dabei beachtet werden, dass sich lokale Mitarbeiter durch diese finanziellen Vorteile beeinträchtigt fühlen könnten (Perlitz/Schrank 2013, S. 692ff.).
Vorteile für Unternehmen durch die Sendung von Mitarbeitern ins Ausland laut Oechsler (2006)
Ziele:
• Wissenstransfer
• Entwicklung interkultureller Kompetenzen
• Ausgleich eines Mangels an qualifizierten einheimischen Arbeitskräften
• Festigung der Unternehmensinteressen im Ausland
• Verbesserung der Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalität
• Stärkung und Entwicklung eines globalen Bewusstseins bei den Führungskräften
Welche Vorteile hat es für ein Unternehmen, Personalbedarf im Ausland mit internen Kräften abzudecken?
o internes Personal hat bereits unternehmensspezifisches Wissen
o Versetzung ins Ausland kann als Beförderungsmethode eingesetzt werden, da von Führungskräften meistens Auslandserfahrung verlangt wird.
Nenne sechs Gründe, die Collings und Scullion (2006) identifizierten, warum die internationale Personalausstattung zu einem wesentlichen und einflussreichen Bereich für internationales Personalmanagement geworden ist (Crawley/Swailes/ Walsch 2013, S. 125).
• Unternehmerischer Erfolg hängt damit zusammen, dass die richtigen Leute in Schlüsselpositionen sind.
• Die globale Personalausstattung ist komplexer als die Personalausstattung lediglich auf nationaler Ebene.
• Die Leistung von Expatriates kann problematisch sein.
• Aufgrund des Mangels an Talenten für internationales Management ist die Suche für Unternehmen sehr schwierig.
• Durch die Internationalisierung ist internationales Personal für mehr Organisationen bedeutsam.
• Neue Strategien wie die „inpatriation“ (Ausländer, die für Aus- und Weiterbildung in das Herkunftsland verlegt wurden) spiegeln eine stärkere Betonung der Entwicklung des internationalen Managers wider.
Warum ist eine internationale Personalausstattung wichtig ?
… , um Humankapital zu erwerben und zu entwickeln und somit den Wettbewerbsvorteil zu erhöhen.
Worum geht es beim Internationalen Talentmanagement ?
Beim internationalen Talentmanagement geht es darum, wie und wo die besten Mitarbeiter ausgewählt und eingestellt und im Unternehmen gehalten werden können.
(immer wichtigere Rolle in MNC und internationalen KMU)
Was wird aufgrund des Mangels an kompetenten internationalen Managern infrage gestellt?
Aufgrund des Mangels an kompetenten internationalen Managern wird der traditionelle Ansatz, die [ausschließliche] Rekrutierung von [aus den Reihen der] Muttergesellschaften, infrage gestellt.
Nenne neue Ansätze in der Rekrutierung internationaler Manager.
• vermehrt Manager aus den Gastländern (host-country-nationals, HCN) und aus Drittländern (third-country-nationals, TCN) als potenzielle Nachwuchskräfte
• alternative Methoden, um die hohen Expatriate-Kosten zu reduzieren, z. B. durch kurzfristige Auslandsaufenthalte oder virtuelle Kommunikation
Traditionelle Strategie: multinationalen Unternehmen beschäftigen parent-country-nationals (PCN), auch Expatriates genannt, um lokale Arbeitskräfte zu verwalten und zu beaufsichtigen.
Heute: Vier Ansätze der Besetzungsstrategie für internationale Managertätigkeiten
• ethnozentrischer Ansatz: (traditionelle Strategie).
• polyzentrischer Ansatz:
• regiozentrischer Ansatz:
• geozentrischer Ansatz: Besetzung von Schlüsselpositionen mit den besten Mitarbeitern global (Nationalität wird ignoriert).
ethnozentrischer Ansatz
Besetzung von Schlüsselpositionen mit nationalem Personal (traditionelle Strategie).
polyzentrischer Ansatz
Besetzung von Schlüsselpositionen im Ausland mit lokalem Personal.
regiozentrischer Ansatz
Besetzung von Schlüsselpositionen mit regionalem Personal (Aufteilung der Organisation in regionale Operationen, z. B. Afrika, Europa).
geozentrischer Ansatz
Besetzung von Schlüsselpositionen mit den besten Mitarbeitern global (Nationalität wird ignoriert).
Von welchen Faktoren hängt die Wahl des Ansatzes in der Besetzungsstrategie ab?
• der Organisationsstrategie
• den lokalen wirtschaftlichen und politischen Bedingungen
• dem Stadium der Organisationsentwicklung
• der subsidiären Leistung
Anm.: Subsidiarität heißt Nachrangigkeit. Ein Subsidiaritätsprinzip bedeutet, dass eine Leistung oder Zuständigkeit nur dann und nur soweit gerechtfertigt ist, als nicht andere Akteure oder Leistungen zur Verfügung stehen.
Wann wird ein ethnozentrischer Ansatz favorisiert?
…, wenn ein MNC …
• ein neues Unternehmen verwalten muss
• eine torpedierende Tochtergesellschaft umdrehen muss
• in neue Gebiete expandieren muss, in denen lokale Kenntnisse über Technologien oder Märkte begrenzt sind.
Der Nachteil kann jedoch sein, dass Talent verloren geht.
Wann werden polyzentrische Ansätze in der Besetzungsstrategie angewandt?
Polyzentrische Ansätze können erforderlich sein, wenn sich
• die Länder politisch dazu verpflichten, Einheimische zu beschäftigen (z. B. in den Golfstaaten durch eine Politik der Omanisierung und Saudierung).
Diese Ansätze legen Wert auf lokales Sprach- und Kulturwissen und verhindern, dass für Expatriates Prämienpakete benötigt werden.
Was ist der Nachteil des geozentrischen Ansatzes in der Besetzungsstrategie?
Geozentrische Ansätze erfordern hohe Investitionen in die Ausbildung globaler Manager und hohe Umzugskosten.
Der regiozentrosche Ansatz wird auch als Unterkategorie welches Ansatzes bezeichnet?
Geozentrischer Ansatz
Regiozentrische Ansätze haben aber den Vorteil, dass Manager regional beschäftigt sind und somit kleinere kulturelle und ethnische Unterschiede zu erwarten sind (Crawley/Swailes/Walsch 2013, S. 126f.).
Was muss bei der internationalen Besetzung berücksichtigt werden (ebenda, S. 144)?
• Einflussfaktoren auf nationaler Ebene (z. B. rechtliche Rahmenbedingungen)
• lokale Faktoren (z. B. Arbeitsmarktbedingungen)
• organisatorische Faktoren (z. B. Größe, Strategie und Struktur)
Im Kontext der Globalisierung und der rasanten technologischen Veränderungen werden Weiterbildungsmaßnahmen erforderlich. Wie ist hier die Herangehensweise?
• Bedarfsanalyse stellt fest, wer (z. B. Mitarbeiter, Bereiche) was benötigt (z. B. Qualifikationen, Teamentwicklung).
• Planung und Gestaltung der Ziele und Methoden, z.B.
—> on-the-Job Maßnahmen: (z.B. Job Enlargement) hängen inhaltlich mit der aktuellen Tätigkeit des Mitarbeiters zusammen
—> off-the-job Maßnahmen: (z. B. externe Bildungsveranstaltungen) unabhängig von der aktuellen Tätigkeit.
• Durchführung der Weiterbildung
Was beinhaltet das Vergütungsmanagement?
• Gestaltung
• Steuerung und
• Entwicklung
der Gehaltsstrukturen in einem Unternehmen.
Modernes Vergütungsmanagement reicht über die Bezahlung von Mitarbeitern weit hinaus. Was wird dazu gezählt?
• Gesamtbelohnungspaket aus einem breiten Spektrum an finanziellen und nichtfinanziellen Belohnungen
• Vergütung = Zusammensetzung aus allen monetären, nicht-monetären und psychologischen Leistungen, die eine Organisation ihren Mitarbeitern im Austausch für die von ihnen geleistete Arbeit verleihen (Crawley/Swailes/Walsch 2013, S. 148).
direkte und indirekte Kosten können das drei- bis fünffache des Grundgehalts des Expatriates betragen und mehr als 1 Million US-Dollar pro Person pro Auftrag übersteigen.
Welche (Personal)Kosten beschreiben Baker und Roberts (2006) für Auslandseinsätze?
• Upstream-Kosten: Kosten für die Auswahl und Schulung im Vorfeld des Einsatzes.
• Downstream-Kosten: Rückführung (um einen reibungslosen Übergang zurück in eine Management-Rolle im Heimatland zu gewährleisten)
Upstream- Kosten
• direkte Ausgaben für Barauslagen
• indirekte Verhaltenskosten
• indirekte Verhaltenskosten
Direkte Ausgaben für Barauslagen:
direkte Ausgaben für Barauslagen:
—> Kosten für Unterkunft
—> Transport
—> Reisen (einschließlich Heimaturlaub und Reisen, um Kontakte zu pflegen)
—> Gehalt, Leistungen, Besteuerung
—> Kosten für die Familie (einschließlich Unterstützung für Ehepartner bei der Jobsuche, Familientransport, Versand von persönlichen Gegenständen, Visa, medizinische Kosten und Ausbildungskosten).
indirekte Verhaltenskosten:
indirekte Verhaltenskosten:
Gefühle der Isolation und des „Kulturschocks“, die eine anfängliche optimale Leistung am Arbeitsplatz verhindern machen Unterstützung des Expatriates mit einem beständigen Kontakt nach Hause erforderlich (unbegrenzte Telefonkosten).
Downstream-Kosten
Kosten für Rückführung (um einen reibungslosen Übergang zurück in eine Management-Rolle im Heimatland zu gewährleisten)
o Wissensmanagement (damit die Erfahrung des Expatriates geteilt wird)
o Expatriate-Bindung (sicherstellen, dass der Manager bei der Firma bleibt, z. B. durch Gehaltsprämien und Karriereplanung/Beförderung).
Nenne ein Beispiel für die im internationalen Vergleich stark variierenden Beschäftigungskosten (inkl. Gehälter + zusätzlicher Leistungen) ?
Allein in der EU war der Bruttojahresgewinn in 2007 in nordeuropäischen im Vergleich zu osteuropäischen Ländern etwa 10–20 Mal höher.
Was wird mithilfe des Gini-Koeffizienten ausgedrückt?
Die Einkommensungleichheit
Dabei reichen die Werte von 0 bis 1, wobei niedrige Koeffizienten eine geringere Ungleichheit widerspiegeln (Crawley/Swailes/Walsch 2013, S. 149f.).
Problem der Ausbeutung und Misshandlung von Arbeitnehmern, insbesondere von Migranten: Nenne Branchen, die diese negative Praxis fördern.
Landwirtschaft, Bau/Konstruktion, Produktion/Manufaktur und der Dienstleistungssektor auf der ganzen Welt fordern gering qualifizierte Arbeitnehmer.
Arbeitnehmer, die bereit sind, in schwierigen, erniedrigenden, fordernden, schmutzigen oder gefährlichen Berufen zu arbeiten, die von der lokalen Bevölkerung gemieden werden.
Wie tragen MNCs zu dieser Ausbeutung von Mitarbeitern/Migranten bei?
MNC sind durch Outsourcing-Verträge oder Unterverträge an diesen Problemen beteiligt.
—> Ein bekanntes Beispiel sind Bekleidungsarbeiter aus Bangladesch:
* niedriges Gehalt trotz sehr langer Arbeitszeiten
* oft keine Möglichkeiten, zu protestieren, meist aus Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren.
Trotz der Nachfrage nach Geringqualifizierten gibt es nur begrenzte Möglichkeiten der legalen Einreise, die oft durch zeitlich beschränkte Einreise gelöst werden (Crawley/Swailes/Walsch 2013, S. 323).
