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StM > 2.Veranstaltung(Porters, Pestel,...) > Flashcards

2.Veranstaltung(Porters, Pestel,...) Flashcards

1
Q

Was ist eine Branche?

A

„Ein Bereich der Wirtschaft, in dem Unternehmen das gleiche oder ein verwandtes Produkt oder eine Dienstleistung anbieten.“

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2
Q

Was misst die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage?

A

Die Reaktion in der Mengennachfrage eines Gutes, wenn eine Preisänderung bei einem anderen Gut stattfindet.

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3
Q

Wie berechnet man die Kreuzpreiselastizität?

A

Kreuzpreiselastizität

Prozentuale Änderung der Nachfrage nach einem Gut
/
Prozentuale Änderung des Preises eines Ersatzprodukt

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4
Q

Daumenregel:

Zwei Geschäfte gehören zur selben Branche, wenn ??

A

Kreuzpreiselastizität > 5 %

((Nur lesen:
—> alternative Ansätze zur Branchenabgrenzung: Technologie

—> wichtige Quellen: offizielle Branchenstatistiken (z.B. für Deutschland bezogene Daten siehe etwa statista.com)
))

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5
Q

Nenne Porters 5 Wettbewerbskräfte (forces): ??

A
  • Bedrohung durch neue Konkurrenten
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Verhandlungsmacht der Kunden
  • Rivalität zwischen existierenden Wettbewerbern
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6
Q

Bedrohung durch neue Konkurrenten:

Entscheidende Aspekte??? (7)

A
  • Kapitalbedarf
  • Skaleneffekte
  • absolute Kostenvorteile
  • Produktdifferenzierung/Marken
  • Zugang zu Distributionskanälen
  • Politische/rechtliche Barrieren
  • erwartete Gegenmaßnahmen
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7
Q

Verhandlungsmacht der Kunden:

Entscheidende Aspekte: ?? (2)

A
  • Preissensitivität

- relative Größe und Konzentration

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8
Q

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Entscheidende Aspekte: ?? (2)

A
  • Substituierbarkeit der Inputs

- relative Größe und Konzentration

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9
Q

Bedrohung durch Ersatzprodukte:

Entscheidende Aspekte?? (2)

A
  • Neigung der Abnehmer zu Substituten

- relatives Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute

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10
Q

Rivalität zwischen existierenden Wettbewerbern

Entscheidende Aspekte?? (7)

A
  • Konzentrationsgrad
  • Heterogenität der Wettbewerber
  • Produktdifferenzierung
  • Kapazitätsauslastung
  • Branchenwachstum
  • Austrittsbarrieren
  • Kostenstruktur(fix/variabel)
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11
Q

„Generische Strategien“

Porters spricht von generischen Strategien (Genus = Geschlecht)
—> soll bei Porters meinen, dass es ein entweder oder gibt
—> also man kann entweder die eine oder die andere Strategie haben (—> stuck in the middle)

NUR LESEN

A

…

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12
Q

Generische Strategien

Nenne 2 Quellen des Wettbewerbsvorteils: ??

A
  • Kosten

- Einzigartigkeit

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13
Q

Generische Strategien

Was liegt vor?

Breite des Wettbewerbs: Gesamte Branche
Quelle des Wettbewerbsvorteils: Kosten

A

Kostenführerschaft

Folie 6

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14
Q

Generische Strategien

Was liegt vor?

Breite des Wettbewerbs: Gesamte Branche
Quelle des Wettbewerbsvorteils: Einzigartigkeit

A

Differenzierung

Folie 6

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15
Q

Generische Strategien

Was liegt vor?

Breite des Wettbewerbs: einzelne Branchensegmente
Quelle des Wettbewerbsvorteils: Kosten

A

Kostenfokus

Folie 6

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16
Q

Generische Strategien

Was liegt vor?

Breite des Wettbewerbs: einzelne Branchensegmente
Quelle des Wettbewerbsvorteils: Einzigartigkeit

A

Differenzierungsfokus

Folie 6

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17
Q

Was versteht man unter der „Stuck-in-the-Middle“-Position?

A

Wenn ein Unternehmen versucht Kostenführerschaft (also hohen Marktanteil und hohe Rendite), sowie Differenzierung (niedriger Marktanteil, hohe Rendite) zu vereinen, scheitert es meist daran und endet ab mit mittleren Marktanteilen und niedriger Rendite.

(Siehe Folie 7!!!)

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18
Q

In empirischen Untersuchungen konnte die „Stuck-in-the-Middle“-Hypothese nur sehr bedingt bestätigt werden.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

19
Q

Nenne Ursachen für die „Stuck-in-the Middle“-Position: ?? (3)

A
  • Trade-Offs zwischen Qualität und Kosten
  • Verletzung des Konsistenzprinzips
  • Verletzung des Konzentrationsprinzips
20
Q

Das Konzept der Wertkette

—> Aufbau siehe Folie 8

A

…

21
Q

Das Konzept der Wertkette

Nenne die unterstützenden Aktivitäten/Sekundäraktivitäten (bzw. wie sie unterteilt werden nach Porters): ?? (4)

A
  • Unternehmensinfrastruktur
  • Personalmanagement
  • Technologie- und Verfahrensmanagement
  • Beschaffung
22
Q

Das Konzept der Wertkette

Nenne die Basisaktivitäten/Primäraktivitäten (bzw. wie sie unterteilt werden nach Porters): ?? (5)

A
  • Unternehmensinterne Logistik
  • Produktion
  • Unternehmensexterne Logistik
  • Marketing
  • Service
23
Q

From industry analysis to the PESTEL Framework…

Example Tesla (2016)

—> FOLLIE 9 genau ansehen!!!!

A

…

24
Q

Ikea bietet einen einzigartigen Kundennutzen an, der auf Kostenvorteile aufbaut

—> siehe FOLIE 11 !!!

A

…

25
Q

LESEN!

Die Untersuchung des Kostenverhaltens führt zur Identifikation der entscheidenden Kostentreiber

  • größenbedingte Kostendegression (economies of scale)
  • Lern- und Erfahrungseffekte (economies of learning and experience)
  • Struktur der Kapazitätsauslastung
  • Verknüpfungen
  • Verflechtungen (economies of scope)
  • Integration (make-or-buy)
  • Zeitwahl (Timing-Entscheidungen)
    —> früh in Geschäft reingehen oder erst später
  • unternehmenspolitische Entscheidungen (z.B. obwohl ich günstiger woanders produzieren kann, bleibe ich in Deutschland)
  • außerbetriebliche Faktoren (z.B. machtvolle Gewerkschaften)
A

..

26
Q

Economies of scale können fast überall realisiert werden

1) im Beschaffungsbereich: ??
2) in Forschung und Entwicklung: ??
3) in der Produktion: ??

A

1) Preisvorteile durch Mengenrabatte und verbesserte Konditionen dank einer stärkeren Machtposition großer Unternehmen
2) Durch die Möglichkeit der Realisierung aufwändiger Projekte
3) Vorteile aufgrund von Fixkostendegression und Verfahrensauswahl

27
Q

Economies of scale können fast überall realisiert werden

4) im Absatzbereich: ??
5) im Finanzierungsbereich: ??
6) im Bereich Unternehmensorganisation: ??

A

4) Vorteile bei den Distributions- und Werbekosten
5) Kostenvorteile und vermehrte Optionen bei der Kapitalbeschaffung
6) Vorteile aus einem höheren Spezialisierungsgrad

28
Q

Lesen:

Kernelement einer Differenzierungsstrategie

  • nicht beschränkt auf physische Produkteigenschaften
  • Notwendigkeit, Kunden zu verstehen
    —> Wer sind Kundeninnen
    —> Was wird von den Kund    innen wertgeschätzt?
    —> Wer sind die Wettbewerber und welchen Kundennutzen bieten sie an?
  • Differenzierung führt zu Alleinstellungsmerkmalen und Schutz vor Preiswettbewerb
    —> hohe Kundenloyalität
    —> weniger Kopf-an-Kopf-Rivalität
  • Differenzierung ermöglicht es Unternehmen, Preisprämien zu erzielen, die höher als die durch Produktdifferenzierung entstehenden Kosten sind
  • Ansatzpunkte für die Identifikation von Differenzierungsvorteilen
    —> Wertschöpfungskette (analog zu oben, IKEA-Bsp.)
    —> „Wertkurve“ (nachfolgendes Schaubild)
    —> Design Thinking
A

…

29
Q

Zu was führt Differenzierung? (4)

A
  • zu Alleinstelllungsmerkmalen
  • Schutz vor Preiswettbewerb

—> hohe Kundenloyalität
—> weniger Kopf-an-Kopf-Rivalität

30
Q

Differenzierung ermöglicht es Unternehmen, Preisprämien zu erzielen, die höher sind als die ??

A

Durch Produktdifferenzierung entstehenden Kosten

31
Q

Ansatzpunkte für die Identifikation von Differenzierungsvorteilen: ?? (3)

A
  • Wertschöpfungskette (analog zu oben, IKEA-Beispiel)
  • „Wertkurve“ (nachfolgendes Schaubild)
  • Design Thinking
32
Q

Anforderungen einer Differenzierungsstrategie an die funktionalen Strategien

an Produkt- und Marketingstrategien: ?? (3)

an Produktionsstrategie: ??

(Gibt eine weitere KT dafür)

A

An Produkt- und Marketingstrategien:

  • Anpassung des Produktes an Kundenbedürfnisse
  • Aufbau einer starken Marke und hohe Werbeaktivitäten
  • ausgeprägte Nachverkaufsservices

An Produktionsstrategie:
- flexible Anlagen („Produktion auf Bestellung“)

33
Q

Anforderungen einer Differenzierungsstrategie an die funktionalen Strategien (2.KT)

an F&E-Fähigkeiten: ??

an Personal- und Organisationsstruktur: ??

A

An F&E-Fähigkeiten:
- Schwerpunkt auf Produktinnovation

An Personal- und Organisationsstruktur:
- flache Hierarchien und wenig formale Regelungen („Unternehmertum“)
- Boni und Vergütungen
—> Belohnung für Risikobereitschaft und Kreativität
—> überdurchschnittliche Löhne, um qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen

34
Q

Fokusstrategien: Konzentration auf Marktnischen (Folie 17)
—> Beispiel: Automobilindustrie

Differenzierungsstrategie:
—> Nenne Merkmale?? (5)
—> Nenne eine Marke die als Beispiel funktioniert?

A

Merkmale:

  • Eine Vielzahl von Marktsegmenten oder der gesamte Markt wird abgedeckt
  • Steigende Kundenloyalität
  • Fallende Preissensitivität
  • Minimale Economies of Scale lassen sich realisieren
  • Größerer Fokus auf Effizienz

Bsp.: BMW
(Viele ausgelieferte Fahrzeuge, großer Umsatz, 15 Modellklassen)

35
Q

Fokusstrategien: Konzentration auf Marktnischen (Folie 17)
—> Beispiel: Automobilindustrie

Fokussierungsstrategie:
—> Nenne Merkmale?? (6)
—> Nenne eine Marke die als Beispiel funktioniert?

A

Merkmale:
• Abdeckung einer Marktnische
• Innerhalb der Marktnische kann als Kosten- oder
Produktführer agiert werden
• Skaleneffekte können nicht ausgenutzt werden
• Größerer Fokus auf Effektivität
• Eignet sich auch für SME
• Weiter reichend Absicherung gegenüber Substituten als Konkurrenz

Beispiel: Lamborghini
(Wenige ausgelieferte Fahrzeuge, nur 3 Modellklassen)

36
Q

Differenzierungs- und Fokussierungsstrategie können nicht konvergieren!

RICHTIG/FALSCH?

A

FALSCH!!!!

-> SIE KÖNNEN KONVERGIEREN!

37
Q

Auf dem Weg zu einer Alternative Typologie:
Die „Vorteilsmatrix“ der Boston Consulting Group

SIEHE FOLIE 18!!!!

A

…

38
Q

Unternehmen die größer sind als andere haben geringere Kosten, warum?

A

Durch Skaleneffekte
—> höherer Umsatz ermöglicht es größere Mengen zu produzieren und Skaleneffekte zu erreichen!
—> dadurch steigt die Rentabilität

39
Q

Wettbewerbsstrategiematrix

—> siehe Folie 19!!

A

…

40
Q

Typen strategischer Grundhaltungen von Unternehmen

—> Nenne 6 und deren Eigenschaften

A
  • Verteidiger
    —> Spezialist und Konservativ
  • Risikostreuer
    —> Generalist und Konservativ
  • Architekt
    —> Synergist und Analysierend (liberal)
  • Innovator
    —> Spezialist und Reformerisch (progressiv)
  • Prospektor
    —> Generalist und Reformerisch (progressiv)
  • Reagierer
    —> außerhalb

(Siehe auch Abbildung Folie 20)

41
Q

Wertkette Universalbanken - Anwendung des Porter-Modells

—> siehe Folie 22 + 23 + 24

A

…

42
Q

Ermittlung des Wertbeitrags (Kostenführerschaft)

Ermittlung des Wertbeitrags (Differenzierung)

—> siehe Folie 25+26

A

…

43
Q

Wie hoch ist die Wertschöpfung überhaupt fragt man sich am Ende.

Produktionswert = ??

A

Bruttowertschöpfung + Vorleistung

Siehe Folie 27 an

44
Q

?? liegt vor, wenn ein Unternehmen eine oder mehrere vorgelagerte Fertigungsstufe(n) übernimmt. Der Prozess, durch den ein Unternehmen sich vorgeschaltete Wirtschaftsstufen (z.B. Rohstoffe oder Produktionsmittel) angliedert, um so von Zulieferern unabhängig zu werden. (Quelle: Internet)

A

Rückwärtsintegration

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