12a.Veranstaltung ("Harte" Steuerungsmechanismen) Flashcards
Mechanismen zur Koordination internationaler Aktivitäten
Nenne strukturelle und formale Mechanismen: ?? (5)
(Achtung nicht alles harte Steuerungsmechanismen!)
- Abteilungsbildung oder Gruppierung von Organisationseinheiten, die die formale Struktur prägen
- Zentralisierung oder Dezentralisierung der Entscheidungsfindung durch die Hierarchie der formalen Autorität
- Formalisierung und Standardisierung: (schriftliche Richtlinien, Regeln, Stellenbeschreibungen und Standardverfahren, durch Instrumente wie Handbücher, Diagramme usw.)
- Planung: (strategische Planung, Budgetierung, Funktionspläne, Terminplanung usw.)
- Output- und Verhaltenskontrolle: (finanzielle Leistung, technische Berichte, Verkaufs- und Marketingdaten usw. und direkte Aufsicht
Mechanismen zur Koordination internationaler Aktivitäten
Nenne andere Mechanismen, die eher informell und subtil sind: ?? (3)
(Achtung nicht alles harte Steuerungsmechanismen)
—> glaub gar nicht(?)
- laterale oder abteilungsübergreifende Beziehungen:
Direkter Kontakt zws. Manager, temporäre oder permanente Teams, Arbeitsgruppen, Ausschüsse, Integratoren und integrative Abteilungen - informelle Kommunikation: persönliche Kontakte zws. Manager, Management-Reisen, Meetings, Konferenzen, Versetzung und Managern etc.
- Sozialisierung: Aufbau einer Organisationskultur mit bekannten und geteilten strategischen Zielen und Werten durch Training, Transfer von Managern, Karrieremanagement, Mess- und Belohnungssysteme, etc.
Ökonomische Wirkung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie
siehe die Schaubild auf Folie 5 an!
Früher hatte man eine relativ dezentrale Organisation (Dezentralisierung), weil man konnte bspw. eine Tochtergesellschaft in einer anderen Region schwieriger zentral koordinieren, sondern konnte Manager z.B. nur ab und an vorbei schicken, um nach dem rechten zu schauen.
Hat sich durch die neuen IT-Systeme geändert.
Koordinationskosten(KK) nehmen ab, in dem Maß in welchem wir IT-Systeme haben. Also die neue Kurve für Koordinationskosten im Schaubild ist KK‘ verschiebt sich im vergleich zu KK-Kurve nach rechts und unten (Man muss z.B. nicht mehr vorbei fliegen, sondern kann eine Videokonferenz machen).
Durch die Reduktion der Koordinationskosten durch die IT-Systeme, kann nun zunehmend zentral koordiniert werden. (Zunehmende Zentralisierung)
—> der Punkt mit minimalen Koordinationskosten und Autonomiekosten (also der Punkt mit den geringsten Gesamtkosten) verschiebt sich nach rechts unten.
—> dadurch liegt das neue Optimum bei der Frage wie zentralisiert eine Organisation sich koordiniert nun noch ein Stück weiter in Richtung Zentralisierung und die Gesamtkosten sind durch die IT-Systeme auch noch etwas gesunken.
…
Grundformen internationaler Organisationsstrukturen
Nenne Sie: ?? (4)
- Internationale Division
- Integrierte Regionalstrukturen
- Integrierte Produktstrukturen
- Integrierte Matrixstrukturen
Geringer Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis und geringe Produktvielfalt im Ausland.
Welche Grundform internationaler Organisationsstrukturen ist hier geeignet?
Internationale Division
Schwerpunkt im Inland
Hoher Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis, geringe Produktvielfalt und hoher Produktionsanteil im Ausland.
Welche Grundform internationaler Organisationsstrukturen ist hier geeignet?
Integrierte Regionalstrukturen
Geringer Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis, hohe Produktvielfalt und geringer Produktionsanteil im Ausland.
Welche Grundform internationaler Organisationsstrukturen ist hier geeignet?
Integrierte Produktstrukturen
Hoher Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis, hohe Produktvielfalt und hoher Produktionsanteil im Ausland.
Welche Grundform internationaler Organisationsstrukturen ist hier geeignet?
Integrierte Matrixstrukturen
Wann wird die Internationale Division relevant?
Bei geringem Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis und geringer Produktvielfalt im Ausland
—> siehe dir auf Folie 6 ganz genau den Aufbau an!!
Wann werden Integrierte Regionalstrukturen relevant?
Bei hohem Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis, geringer Produktvielfalt und hohem Produktionsanteil im Ausland
—> siehe dir auf Folie 6 ganz genau den Aufbau an!!
Wann werden Integrierte Produktstrukturen relevant?
Bei geringem Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis, hoher Produktvielfalt und geringem Produktionsanteil im Ausland.
—> siehe dir auf Folie 6 ganz genau den Aufbau an!!
Wann werden Integrierte Matrixstrukturen relevant?
Bei hohem Anteil der Auslandsumsätze am Gesamtergebnis, hoher Produktvielfalt und hohem Produktionsanteil im Ausland.
—> siehe dir auf Folie 6 ganz genau den Aufbau an!!
Strategie und Struktur im internationalen Unternehmen
—> Stufenmodell der Organisationsstruktur von Stopford/Wells
Was sind die Einflussgrößen?
- Anteil des Auslandsumsatzes (x-Achse)
—> schwierig zu beurteil, weil ein Unternehmen könnte ja auch nur in einem Land im Ausland den kompletten Umsatz erwirtschaften - Grad der Auslandsdiversifikation (y-Achse)
—> hier geht es im Prinzip um die Produktdiversifikation, welche ins Ausland vorangetrieben wird
—> siehe dir die Matrix auf FOLIE 7 an
Strategie und Struktur im internationalen Unternehmen
Wahl der Organisationsstruktur nach Egelhoff
—> baut auf Stopford/wells auf
Nenne die Einflussgrößen: ?? (3)
—> siehe dir Folie 8 an!!!!! (Ausgangssituation 1 und 2)
- Anteil des Auslandsumsatzes
- Grad der Auslandsdiversifikation
- Anteil der Auslandsproduktion (neu)
Auf dem Weg zum transnationalen Unternehmen I
1) Nenne 3 klassische Internationalisierungsstrategien: ??
2) Welche 4. Strategie führt Bartlett/Ghoshal hinzu?
1)
- internationale Strategie
- multinationale Strategie
- globale Strategie
2)
Transnationale Strategie
Auf dem Weg zum transnationalen Unternehmen I
Wo/Wann ist eine transnationale Strategie und transnationale Organisation erforderlich?
In hochkomplexen Umfeldern mit Zwang zur lokalen Anpassung und globalen Integration.
Auf dem Weg zum transnationalen Unternehmen I
Was gewährleistet eine transnationale Strategie grob?
- multinationale Flexibilität
- globale Effizienz
- weltweites Lernen
Was versteht man unter dem Lead-Country-Konzept?
Das Unternehmen wird zu einem integrierten Netzwerk verteilter und interdependenter Ressourcen und Fähigkeiten.
—> auch „centers of excellence“ genannt
—> Folie 9
Modell der Multinationalen Organisation
Nenne die Hauptmerkmale! (3)
- multinationale Mentalität
—> Management sieht Tochtergesellschaft als Portfolio unabhängiger Geschäfte - persönliche Kontrolle
—> Informale Mutter-Tochter-Gesellschaft Beziehungen überlagert von einfacher finanzieller Kontrolle - dezentralisierter Verbund
—> viele Schlüsselassets
—> Verantwortlichkeiten und Entscheidungen dezentralisiert
—> Tochtergesellschaften haben mehr Einfluss
Modell der Globalen Organisation
Nenne die Hauptmerkmale! (3)
- globale Mentalität
—> Management sieht Tochtergesellschaften als Distributionskanäle für einen globalen Markt - operationale Kontrolle
—> straffe Kontrolle von Entscheidungen, Ressourcen und Informationen - dominantes Zentrum
—> die meisten strategischen Assets, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen sind zentralisiert
Modell der Internationalen Organisation
Nenne die Hauptmerkmale! (3)
- Internationale Mentalität
—> Management sieht Tochtergesellschaften als Abbilder der Muttergesellschaft im Ausland - administrative Kontrolle
—> formale Planungs- und Kontrollsysteme erlauben straffere Mutter-Tochtergesellschaft-Beziehungen - koordinierter Verbund
—> viele Assets, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen dezentral, aber von der Muttergesellschaft überwacht
Modell der Transnationalen Organisation
Nenne die Hauptmerkmale! (3)
- komplexer Prozess von Koordination und Kooperation in einer Umgebung gemeinsamer Entscheidungsfindung
- ausgedehnte Ströme von Komponenten, Produkten, Ressourcen, Menschen und Informationen zwischen unabh. Einheiten
- verteilte und spezialisierte Ressourcen und Fähigkeiten
- verteilte und spezialisierte Ressourcen und Fähigkeiten
- komplexer Prozess von Koordination und Kooperation in einer Umgebung gemeinsamer Entscheidungsfindung
- ausgedehnte Ströme von Komponenten, Produkten, Ressourcen, Menschen und Informationen zwischen unabh. Einheiten
Welches Modell wird beschrieben?
Modell der Transnationalen Organisation
—> Management sieht Tochtergesellschaften als Abbilder der Muttergesellschaft im Ausland
- administrative Kontrolle
—> formale Planungs- und Kontrollsysteme erlauben straffere Mutter-Tochtergesellschaft-Beziehungen - koordinierter Verbund
—> viele Assets, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen dezentral, aber von der Muttergesellschaft überwacht
Welches Modell wird beschrieben?
Modell der Internationalen Organisation
—> Management sieht Tochtergesellschaften als Distributionskanäle für einen globalen Markt
- operationale Kontrolle
—> straffe Kontrolle von Entscheidungen, Ressourcen und Informationen - dominantes Zentrum
—> die meisten strategischen Assets, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen sind zentralisiert
Welches Modell liegt vor?
Modell der Globalen Organisation
—> Management sieht Tochtergesellschaft als Portfolio unabhängiger Geschäfte
- persönliche Kontrolle
—> Informale Mutter-Tochter-Gesellschaft Beziehungen überlagert von einfacher finanzieller Kontrolle - dezentralisierter Verbund
—> viele Schlüsselassets
—> Verantwortlichkeiten und Entscheidungen dezentralisiert
—> Tochtergesellschaften haben mehr Einfluss
Welches Modell liegt vor?
Modell der Multinationalen Organisation
Auf dem Weg zum Transnationalen Unternehmen II
Siehe dir die unterschiedlichen Modelle an.
Abbildungen zu Modell zuordnen.
Siehe Folie 10
…
Typische Rollen von Tochtergesellschaften in internationalen Unternehmen
Nenne 4 Rollen!
- Schwarzes Loch (strategic hole)
- Strategischer Führer (strategic leader)
- Ausführende Rolle (implementer)
- Mitwirkende Rolle (contributor)
(Bartlett&Ghoshal, Folie 11)
Typische Rollen von Tochtergesellschaften in internationalen Unternehmen
Welche Rolle liegt hier vor?
Strategische Bedeutung des lokalen Umfelds: HOCH
Niveau der lokalen Ressourcen und Kompetenzen: NIEDRIG
Schwarzes Loch (strategic hole)
Bartlett&Ghoshal, Folie 11
Typische Rollen von Tochtergesellschaften in internationalen Unternehmen
Welche Rolle liegt hier vor?
Strategische Bedeutung des lokalen Umfelds: HOCH
Niveau der lokalen Ressourcen und Kompetenzen: HOCH
Strategischer Führer (strategic leader)
Bartlett&Ghoshal, Folie 11
Typische Rollen von Tochtergesellschaften in internationalen Unternehmen
Welche Rolle liegt hier vor?
Strategische Bedeutung des lokalen Umfelds: NIEDRIG
Niveau der lokalen Ressourcen und Kompetenzen: NIEDRIG
Ausführende Rolle (implementer)
Bartlett&Ghoshal, Folie 11
Typische Rollen von Tochtergesellschaften in internationalen Unternehmen
Welche Rolle liegt hier vor?
Strategische Bedeutung des lokalen Umfelds: NIEDRIG
Niveau der lokalen Ressourcen und Kompetenzen: HOCH
Mitwirkende Rolle (contributor)
Bartlett&Ghoshal, Folie 11
Die Rolle als Schwarzes Loch liegt bei Tochtergesellschaften vor, die auf Märkten agiert, die eigentlich eine viel größere Bedeutung haben müssten, aber diese Bedeutung kann nicht richtig eingefangen werden kann.
—> z.B. Märkte die sprachlich, kulturell schwer zu erreichen sind!
Wahr/Falsch?
Wahr
Bartlett&Ghoshal, Folie 11
Rolle als Strategische Führer tritt beispielsweise bei „Centers of excellence“ auf, bei der die Tochtergesellschaften eine führende Rolle haben und die Muttergesellschaft im Prinzip nur diese Rollen zuweist.
Wahr/Falsch
Wahr
Bartlett&Ghoshal, Folie 11
Die Typologie der Rollen von Tochtergesellschaften kann auch anders aufgebaut sein als von Bartlett und Ghoshal auf Folie 11!
Weitere Beispiele hierfür sind auf Folie 12 zu sehen! (Gibt viele Versuche)
Bartlett&Ghoshal hier auch in Zeile 2!
…
Gegenüberstellung von Organisation und Umwelt
Empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria,1)
Die Struktur von MNU: Klassifizierung der Unternehmen
Nenne die Varianten (3) und bewerte sie nach struktureller Integration und struktureller Differenzierung! (Nenne auch ein Firmenbsp.)
Strukturelle Integration
—> bedeutet in wie weit wird länder- und tochtergesellschaftenübergreifend versucht hier die Einheit herzustellen?
Grad der Strukturelle Differenzierung beantwortet die Frage darauf wie stark man sich an den konkreten Rollen und an der Bedeutung der Tochtergesellschaft ausrichtet.
—> macht man das einheitlich über alle Gesellschaften hinweg oder würde man sich wirklich die konkreten Rollen ansehen und anhand davon die konkreten Beziehungen differenziert gestalten
- strukturelle Gleichheit
—> strukturelle Integration: HOCH
—> strukturelle Differenzierung: NIEDRIG
—> Bsp.: Continental Group - Integrierte Vielfalt
—> strukturelle Integration: HOCH
—> strukturelle Differenzierung: HOCH
—> Siemens - Ad-Hoc-Variation
—> strukturelle Integration: NIEDRIG
—> strukturelle Differenzierung: NIEDRIG
—> Bertelsmann - Differenzierte Passung
—> strukturelle Integration: NIEDRIG
—> strukturelle Differenzierung: HOCH
—> Britisch-American Tobacco
Gegenüberstellung von Organisation und Umwelt
Empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria,1)
Die Struktur von MNU: Klassifizierung der Unternehmen, Folie 13
Vorgehen:
Autoren fragen zunächst danach inwiefern bestimmte Strukturdimensionen stark oder nicht so starke ausgeprägt sind
—> Strukturdimensionen sind hier: - Zentralisierung - Formalisierung - normative Integration —> also: Die Frage nach der Rolle der Unternehmenskultur
- strukturelle Gleichheit, falls diese Dimensionen stark ausgeprägt sind
- differenzierte Passungen
—> Unternehmen, die nicht so stark in den einzelnen Dimensionen ausgeprägt sind, sondern die stark an Rolle der Tochtergesellschaft ausgerichtet sind - integrierte Vielfalt, falls Unternehmen starke Ausprägung der Dimensionen vorweist und die Tochtergesellschaften je nach ihrer Rolle differenziert behandelt werden
- Ad-Hoc-Variation, falls Unternehmen sich nicht klar anhand der vorangehenden Aspekte zuordnen lässt
(Nur lesen)
(…)
Gegenüberstellung von Organisation und Umwelt
Empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria,1)
Die Unternehmensumwelt von MNU: Klassifizierung der Unternehmen
Erläutere den Aufbau genauer (Achsen/Einteilung): ??
X-Achse: Kräfte für lokale Ausrichtung
—> gemessen an der Bedeutung der jeweiligen Werbeaktivitäten
—> je höher Werbeaufwand ist, desto mehr sucht man die Nähe zu den Kunden speziell zu den Kunden in bestimmten Ländern
—> Einteilung in: SCHWACH/STARK
Y-Achse: Kräfte für globale Integration
—> gemessen am Anteil der internen Handelsflüsse im Vergleich zu den externen bzw. Gesamthandelsvolumina dieser Unternehmen
—> Einteilung in: SCHWACH/STARK
Es ergeben sich vier Quadranten, welche jeweils eine Umwelt darstellen
Gegenüberstellung von Organisation und Umwelt
Empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria,1)
Die Unternehmensumwelt von MNU: Klassifizierung der Unternehmen
Welche Unternehmensumwelt liegt vor?
Kräfte für globale Integration: STARK
Kräfte für lokale Ausrichtung: SCHWACH
Globale (Unternehmens-)umwelt
Gegenüberstellung von Organisation und Umwelt
Empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria,1)
Die Unternehmensumwelt von MNU: Klassifizierung der Unternehmen
Welche Unternehmensumwelt liegt vor?
Kräfte für globale Integration: STARK
Kräfte für lokale Ausrichtung: STARK
Transnationale (Unternehmens-)umwelt
Gegenüberstellung von Organisation und Umwelt
Empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria,1)
Die Unternehmensumwelt von MNU: Klassifizierung der Unternehmen
Welche Unternehmensumwelt liegt vor?
Kräfte für globale Integration: SCHWACH
Kräfte für lokale Ausrichtung: SCHWACH
Internationale (Unternehmens-)umwelt
Gegenüberstellung von Organisation und Umwelt
Empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria,1)
Die Unternehmensumwelt von MNU: Klassifizierung der Unternehmen
Welche Unternehmensumwelt liegt vor?
Kräfte für globale Integration: SCHWACH
Kräfte für lokale Ausrichtung: STARK
Multinationale (Unternehmes-)umwelt
Nenne eine Idee/Möglichkeit um die Kräfte für lokale Ausrichtung von Unternehmen zu messen!
Messen an der Bedeutung der jeweiligen Werbeaktivität
—> also je höher der Werbeaufwand ist, desto mehr sucht man die Nähe zu den Kunden (speziell zu den Kunden in bestimmten Ländern)
Nenne eine Idee/Möglichkeit die Kräfte für globale Integration für ein Unternehmen zu bestimmen: ??
Messen des Anteiles der internen Handelsflüsse im Vergleich zu den externen bzw. Gesamthandelsvolumina dieses Unternehmens
Je mehr interne Handelsflüsse es gibt (also z.B. je mehr unters. Werke man in unters. Ländern hat; bzw. je höher die Kräfte für globale Integration), desto stärker spezialisiert ist die Produktion, welche dann länderübergreifend koordiniert werden muss und entsprechende Handelsflüsse eben erforderlich macht
Wahr/Falsch?
Wahr
Nenne Branchenbsp. für Transnationale Umwelt: ??
- Computers
- Automobiles
- drugs and pharmaceuticals
Nenne Bsp. für globale Umwelt: ??
- Engines
- Construction and mining machinery
Nenne Bsp. Für internationale Umwelt: ??
- Paper
- Textiles
Nenne Bsp. Für Multinationale Umwelt: ??
- Food
- Tobacco
„Fit“ zwischen Organisation, Umwelt und Performance
—> empirische Untersuchung von Mutter-Tochter-Beziehungen (Ghoshal & Nohria, 2)
1) Welche Unternehmen werden erfolgreich sein?
2) wo befinden sich diese in der Matrix auf Folie 14 und welche Kombinationen(„Fit‘s“) gehören dazu?
1) Unternehmen, die ein „Fit“ aufweisen
—> also wo die Art der strukturellen Gestaltung (bzw. der Organisation des Unternehmens) passt zu dem jeweiligen Geschäftstyp (Umwelt)
2) auf der Diagonalen
- International Ad Hoc Ungleichheit
- Multinational Differenzierte Gleichheit
- Global Strukturelle Gleichheit
- Transnational Integrierte Vielfalt
—> siehe Folie 14
—> die Hypothese wird dann auf Folie 15 bestätigt, denn Unternehmen auf Diagonalen (1,6,11,&16) haben deutlich höhere Werte im Hinblick auf verschiedene Erfolgsmaßstäbe
Mutter-Tochter-Beziehungen müssen immer wieder neu justiert werden
—> aus einer aktuellen empirischen Studie
—> FOLIE 16
Beschreibung:
Es ist ein Versuch zu zeigen das die Mutter-Tochter-Beziehungen auch im Zeitablauf dynamisch sind.
Also, dass Fragen wie diese Beziehungen im einzelnen gestaltet sind Gegenstand von Aushandlungsprozessen sind, die etwas damit zu tun haben wie die jeweiligen Machtkonstellationen sind.
Auch Fragen bzgl. Legitimität, Werten, Wissensakkulumationen finden Betrachtung.
Die Autoren versuchen hier ein Modell zu entwickeln mit 3 Variablen
Es gibt den existierender Kontrollansatz (Existing control approach, links) Und den angepassten Kontrollansatz (Adjusted control, rechts).
Man versucht zu erklären wie dieser Prozess eigentlich abläuft.
Zunächst ist die Erklärung, dass wenn irgendwelche Spannungen auftreten und die Notwendigkeit für eine Anpassung vorhanden ist, dass dann versucht wird auch die win-win-Situationen zu beschreiben.
Vor diesem Hintergrund nimmt man dann auch die speziellen Wünsche der Tochtergesellschaft zur Kenntnis und die Rollen werden neu zugewiesen. Der Kontrollansatz wird darauf dann auch ausgerichtet/angepasst.
(Nur lesen)
…
What happened to the transnational? The emergence of the global corporation
—> weitere Studie auf FOLIEN 17, 20 21
Hier hat man herausgefunden, dass sich Unilever wieder wegentwickelt hat von einer transnationalen Unternehmung in Richtung dessen was man als „neo-globales“ Unternehmen bezeichnen kann.
—> die These der Studie ist: ??
Typ: „neo-globales“ Unternehmen hat an Bedeutung gewonnen!!
Folie 20 sieht man die Dynamik der Entwickllung von MNU‘s
New-Globales Unternehmen
Zurückfinden zu einer Organisationsform, die die Spartenform wieder berücksichtigt. Warum?
Weil man gemerkt hat, dass Matrixstrukturen schwierig zu handhaben sind.
Ein „Neo-globales“ Unternehmen verteilt die Wertschöpfungsaktivitäten über verschiedene Länder und erfordert darum eine ?
stärkere Integration
Relativ plausibel, dass der Typ des „neo-globalen“ Unternehmens an Bedeutung gewinnt, denn in vielen Unternehmen hat man die Erfahrung gemacht, dass eine Matrixstruktur so kompliziert ist, dass eine straffere Führung benötigt wird.
Diese straffere Führung hat besonders was mit der Produktdimension zu tun.
Diese Entwicklung kann sich aber auch wieder ändern, bspw. wenn es zu einer De-Globalisierung kommt.
—> weil dann müssten ja die Wertketten wieder neu strukturiert werden
(Nur lesen)
…
Vergleich zwischen transnationalem und Neo-globalem Unternehmen bzgl. vers. Kategorien
—> siehe Folie 21!!
…
