6. Leistung in Gruppen Flashcards
Gruppenpotential (auch: potentielle Gruppenleistung)
• Zu welcher Leistung wäre es gekommen, wenn dieselben Mitglieder unabhängig voneinander gearbeitet hätten?
– Bestimmung in 2 Schritten
1. Individuelle Leistung der Gruppenmitglieder bestimmen
2. Zusammenführen der individuellen Leistungen zu einem Gruppenprodukt
– Abhängigkeit vom Aufgabentyp
• Arten von Gruppenaufgaben nach Steiner (1972) – Teilbarkeit
– Quantität (Maximierungsaufgaben) vs. Qualität (Optimierungsaufgaben)
– Zusammenhang der Gruppenleistung mit individuellen Leistungen
• Additive Aufgaben
• Disjunktive Aufgaben
• Konjunktive Aufgaben
Arten von Gruppenaufgaben nach Steiner (1972)
- Art der Aufgabe: Additiv
- Gruppenpotential: Summe der Leistung der einzelnen Mitglieder
- Abhängigkeit von Gruppengröße: Gruppenpotential steigt linear mit der Gruppengröße
- Beispiel: Brainstorming
- Art der Aufgabe: Disjunktiv
- Gruppenpotential: Einzelleistung des besten Mitglieds
- Abhängigkeit von Gruppengröße: Gruppenpotential steigt mit der Gruppengröße; Anstieg wird umso kleiner, je größer die Gruppe
- Beispiel: Problemlösung mit einer richtigen Lösung
- Art der Aufgabe: Konjunktiv
- Gruppenpotential: Einzelleistung des schlechtesten Mitglieds
- Abhängigkeit von Gruppengröße: Gruppenpotential sinkt mit der Gruppengröße
- Beispiel: Bergsteigen
Prozessverluste und Prozessgewinne
Tatsächliche Gruppenleistung = Gruppenpotential – Prozessverluste + Prozessgewinne
Prozessverluste und Prozessgewinne in 3 Bereichen
- Koordination
- Motivation
- Individuelle Fertigkeit
Koordinationsverluste
• Koordinationsverluste = verringerte Leistung einer Gruppe, weil individuelle Beiträge der Mitglieder nicht optimal koordiniert werden
Ringelmann-Effekt
• Ungenügende Koordination
• Abnehmende Motivation
Koordinationsverluste beim Brainstorming
• Annahme: Mehr und bessere Ideen in Brainstorming-Gruppen, als wenn die selben Personen individuell Ideen generieren würden (Osborn, 1957)
• Studien mit Vergleich Brainstorming vs. Nominalgruppe (z.B. Mullen et al., 1991) zeigen aber:
– Weniger Ideen
– Schlechtere Qualität
– Ursache: Produktionsblockierung (Diehl & Stroebe, 1987)
• Nur eine Person kann in Gruppe sprechen, andere Personen können derweil keine Ideen äußern
Motivationsverluste
• Soziales Faulenzen
– Weniger Anstrengung eines Gruppenmitglieds, weil individueller Beitrag nicht identifizierbar
• Entbehrlichkeitseffekt
– Weniger Anstrengung eines Gruppenmitglieds, weil Anschein entsteht, dass individueller Beitrag keinen/sehr geringen Einfluss auf die Gruppenleistung hat
• Sucker-Effekt
– Weniger Anstrengung eines Gruppenmitglieds, weil angenommen/erwartet wird, dass andere ihre Anstrengung vermeiden, und man nicht ausgenutzt werden möchte
Additive Aufgaben -> Soziales Faulenzen, Entbehrlichkeitseffekt, Sucker-Effekt
Distinktive Aufgaben -> Entbehrlichkeitseffekt, Sucker-Effekt
Konjunktive Aufgaben -> Entbehrlichkeitsffekt, Sucker Effekt
Motivationsgewinne
• Sozialer Wettbewerb
– Erhöhte Anstrengung eines Gruppenmitglieds aufgrund von Wettbewerb zwischen Gruppenmitgliedern
• Soziale Kompensation
– Erhöhte Anstrengung eines Gruppenmitglieds, um Leistungsdefizite anderer zu kompensieren
• Köhlereffekt
– Erhöhte Anstrengung schwächerer Gruppenmitglieder, weil diese nicht verantwortlich sein wollen für schwache Gruppenleistung
Additive Aufgaben -> Soziale Kompensation, (Sozialer Wettbewerb)
Disjunktive Aufgaben -> Sozialer Wettbewerb
Konjunktive Aufgaben -> Sozialer Wettbewerb, Köhlereffekt
Individuelle Fertigkeitsgewinne und -verluste
• Jenseits von Motivation kann die Gruppensituation bzw. die soziale Interaktion die individuelle Fertigkeit bzgl. der Bearbeitung einer Aufgabe beeinflussen.
– Z.B. Verbesserung durch gegenseitige kognitive Stimulation
– Z.B. Beeinträchtigungen durch eingeengte Aufmerksamkeit oder durch kognitive Einschränkung
• Voraussetzung für kognitive Stimulation beim Brainstorming: Ausschalten von Produktionsblockierung
– Z.B. durch Chat statt direktem und verbalem Austausch
Management von Gruppenleistung
- Zusammensetzung der Gruppen
– Gruppen sollten den Anforderungen der Aufgaben entsprechend zusammengesetzt werden
• Z.B. Meinungsdivergenz bei Entscheidungsaufgaben
– Mehr Austausch von ungeteilten Informationen bei Hidden-Profile-Aufgaben, wenn Gruppenmitglieder vor einer Diskussion unterschiedliche Positionen haben (Schulz-Hardt et al., 2006) - Gruppensynchronisierung
– Aktivitäten zur Optimierung der Zusammenarbeit
• Z.B. Verhinderung von Motivationsverlusten kontinuierliche Sichtbarkeit der individuellen Beiträgen - Gruppenlernen
– Lernprozesse, die (oftmals erst nach einer Weile) auftreten, wenn mehrere Menschen an der selben Aufgabe arbeiten
Führung – Gegenstandsbestimmung
• Führung in Organisationen: „Beeinflussung, Motivierung und Befähigung anderer,
etwas zur Effektivität von Arbeitseinheiten und Organisationen beizutragen“ (Jonas et al., 2014)
• 3 Ansätze der Führungsforschung
1. Führerorientierte Forschung
(Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensweisen einer Führungskraft)
2. Kontingenzansätze
(Berücksichtigung von situativen Charakteristika)
3. Ansätze, die die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden berücksichtigen (z.B. transformational-transaktionale Führung)
Führerorientierte Forschung – Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften
• Kausalität: Wird man wirklich als Führungskraft geboren?
Was sind mediierende Variablen? → Führungsverhalten
Extraversion + ->Effektive Führung
Offenheit f. E. + -> Effektive Führung
Gewissenhaftigkeit + -> Effektive Führung
Neurotizismus - -> Effektive Führung
Intelligenz + -> Effektive Führung
Führerorientierte Forschung – Führungsverhalten
• Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
– Mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen
– Aufgabenorientierte Verhaltensweisen
• Metaanalyse mit k = 300 Stichproben (Judge et al., 2004)
Mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen -> Motivation der Mitarbeitenden, Effektivität der Führungskraft, (Gruppenleistung)
Aufgabenorientierte Verhaltensweisen -> Effektivität der Führungskraft, Motivation der Mitarbeitenden, Gruppenleistung
Kontingenzansätze
• Generelle Idee: Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führungsverhaltensweisen
– Herausforderung für Führungskräfte: Unterschiedliche situative Herausforderungen erkennen • Weg-Ziel-Theorie der Führung (House, 1996)
Führungsverhaltenweisen:
- klärendes Verhalten
- erleichterung der arbeit
- partizipatives verhalten
- unterstützendes verhalten
- leistungsorientiertes verhalten
->
Auswirkungen auf die Mitarbeiter:
- individuelle leistung
- individuelle Entwicklung
- arbeitszufriedenheit
- wohlbefinden
Situative Kontingenzen:
Personenmerkmale der Mitarbeiter
(zb. Kontrollüberzeugungen, Wissen, Fertigkeiten)
Merkmale der Arbeitsumgebung
(zb. Aufgabenstruktur, Arbeitsgruppe)
Transformational-transaktionale Führung
• Transaktionale Führung: Konzentration auf den Austausch von Ressourcen zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft – 3 Unterdimensionen • Kontingente Belohnung • Aktive Kontrolle • Passive Kontrolle
• Transformationale Führung: Ziele/Bedürfnisse der Mitarbeitenden und der Gruppe werden durch das Vorhandensein einer Vision in Einklang gebracht – 4 Unterdimensionen („Die vier I‘s“) • Idealisierter Einfluss • Inspirierende Motivation • Intellektuelle Stimulierung • Individuelle Berücksichtigung
