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Projektmanagement > 03 Konzeptvarianten im Projekt-Management > Flashcards

03 Konzeptvarianten im Projekt-Management Flashcards

1
Q

Zweckbestimmung klassisches Projektmanagement

A
  • Risiko kann gemindert werden (v.a. bei IT Investitionen)
  • Risiko kann kontrolliert werden (bei bereichsübergreifenden Aktivitäten)
  • PM verbessert die Führung derartiger Aktivitiäten (Führungskonzept)
  • PM hat Vorteile bei einmaligen, neuartigen und komplexen Aufgaben
  • PM macht (reaktions-) schneller, überschaubarer und erfolgreicher
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2
Q

Nutzenaspekte für (klassisches) PM

A
  • bessere Beherrschbarkeit von Anforderungen, Aufgaben und Problemen, für die in der Routine zu wenig Vorgehensmodelle u. Instrumente verfügbar sind
  • Strukturierung von (Sub-) Organisationen und (Arbeits-) Prozessen
  • Planung wappnet für kommende Anforderungen und Risiken
  • Kontroll- und Überprüfungsinstrumente
  • Zerlegung in beherrschbare (Teil-) Aufgaben und Sequenzen
  • Leitung geregelt und Anbindung an die Stammorganisation
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3
Q

Organisationsverständnis des klassischen PM

A
  • Unternehmen / Organisationen sind zweckrational und primär hierarchisch organisiert
  • Handeln in U. folgt primär strategischen und operativen Zielsetzungen
  • Unternehmensentwicklung und -steuerung werden durchgängig geplant und gemäß den Planungsprioritäten durch das Management gesteuert
  • Unternehmen ist nach Bereichsfunktionen oder als Matrix gegliedert
  • Humanressourcen besetzen “Stellen” oder Positionen mit Aufgaben, Rechten u. Zuständigkeiten (Elemente in Strukturen)
  • Erledigung v. Aufgaben erfolgt im Koordinierten zusammenspiel mehr oder minder hochspezialisierter Bereiche u. Kompetenzen
  • Wenn möglich werden Abläufe standardisert und kontrolliert
  • Projekte sind Sonderfälle, die sowohl ausgegliedert, als auch eingebunden werden müssen
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4
Q

Was meint Komplexität?

(Systemtheorie)

A

Als “komplex” kann man soziale Verhältnisse (oder Systeme) bezeichnen, die eine Zahl sowie eine Art interner Interdependenzen (Abhänigkeiten) von Elementen aufweisen, die nicht mehr berechenbar sind und sich daher im Grunde auch nicht mehr wirklich kontrollieren oder steuern lassen.

  • Probehandeln statt berechnen und planen
  • Ensteht aus unübersichtlichen Wechselbeziehungen und Einflüssen
  • Veranschaulichen und teilw. nachvollziehbar, nie gänzlich erfassbar / kontrollierbar
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5
Q

Was meint Kontingenz?

(Systemtheorie)

A

Als kontignent bezeichnet man alles, das so, wie es erscheint, möglich und zugleich nicht notwendig ist.

Kann unter gegebenen Bedingungen vorkommen, muss aber nicht.

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6
Q

Was meint Konstruktivismus?

(Systemtheorie)

A

Verweist darauf, dass man es in der Regel nicht mit objektiv gegebenen Sachverhalten, sondern mit konstruierenden / konstruierten Beobachtungen zu tun hat.

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7
Q

Bezugskonzept Systemisches PM

A

Umgang mit Veränderungen, meist ausgelöst durch Komplexität

Komplexität ist eine Charakterisierung der Art eines Systems

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8
Q

Bezugskonzept Adaptives PM

A

Umgang mit Veränderungen, meist ausgelöst durch Dynamik

Dynamik beschreibt bestimmte Prozesse und Formen der Produktivität

Dynamik steht für Veränderlichkeit von Bedingungen und Wirkungsfaktoren

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9
Q

Gründe für Anpassungsbedarf in Projekten

A
  • Projektziele können nicht oder kaum längerfristig sinnvoll konzipiert bzw. festegelegt werden
  • Projekt-Umwelten erweisen sich zunehmend als instabil
  • Projekte selbst erscheinen weniger stabil (sowohl Planung als auch Steuerung betreffend)
  • Lösungsansätze und -technologien sind deutlich offener, Projekte damit riskanter
  • Erwartungen an Projekte ändern sich (werden größer, fundamentaler, dynamischer)
  • Projektmethodik erscheint zunehmend un- bis kontraproduktiv (“Projektbürokratie”)
  • Plan- und Steuerbarkeit nimmt generell ab in modernen Organisationen / Unternhemen
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10
Q

Was meint Adaptivität?

A

“Sich an variable Umstände anpassend” -> impliziert Anpassungsfähigkeit

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11
Q

3 Typen / Variationen adaptiven PMs

A

agiles PM

evolutionäres PM

dynamisches PM

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12
Q

Agiles PM (Agiles Manifest)

A

Agil = Beweglich, wendig, flink/schnell

Konzept hat Ursprung in der (agilen) Softwareentwicklung

  1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools
  2. Funktionierende Programme sind maßgeblicher als umfangreiche Dokumentationen
  3. Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über Verträgen
  4. Zutrauen und Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans

Abkehr von Kerngedanken, Vorgehensmodellen und Routinen des klassischen PM

“Leicht” auch in Hinblick auf Management-Aufwand

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13
Q

Ziele agilen PMs

A
  • Einführungszeit für neue Entwicklungen verkürzen
  • Ausschuss (d.h. mängelbehaftete Produktion) verringern
  • Moral und Produktivität im Team verbessern
  • Die Qualität der Produkte verbessern
  • Die Voraussagbarkeit von Ergebnissen verbessern (Verlässlichkeit)
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14
Q

Wie erreicht man die Ziele des agilen PM?

A

Motivierte Teams und gute Kommunikation

funktionierende Zwischenergebnisse

abgeschlossene Arbeitseinheiten

Förderung von Vertrauen

Nutzen von Erfahrungen und Lernprozessen

Bewusstes Lernen

Auswahl bewährter Vorgehensweisen

kleine Teams von Vorteil

Aufbrechen funktionaler Strukturen

Routinisierung von Standardabläufen

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15
Q

Gründe für scheitern agilen PMs

A

Hängt in Hohem Maße von Unternehmenskultur ab

Kann nicht einfach “verordnet” werden

Furcht vor Fehlern darf nicht zu groß sein

Selbstorganisation und beratenden Eingriffe müssen möglich sein

Muss fraglose Unterstützung des Top-Managements haben

Insbesondere Abhängig von der Führungs und dem Management

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16
Q

Eigenschaften agilen PMs

A
  • setzt in hohem Maße auf Kommunikation und (relativ) spontane Entscheidungen
  • gibt sich extrem Markt- bzw. Kunden-Orientiert
  • geht aufgrund geringer vertraglicher Festelegungen gewisse rechtliche Risiken ein
  • eigene Systematiken und Vorgehensweisen werden entwickelt und propagiert (z.B. SCRUM)
  • hebt sehr auf fachliche und methodische Kompetenz ab und betont diese
  • wird zunehmend interessant für Bereiche außerhalb der SW Entwicklung
17
Q

evolutionäres PM (Definition)

A

Evolutionäres Projekt-Management besagt, dass Projekte in Ihren Wirkungszusammenhängen selbstorganisierte Systeme bilden, deren tatsächlicher Verlauf nur in begrenztem Umfang und auf eine bestimmte Art und Weise durch Planung vorbestimmt und gesteuert werden kann. Es ist gekennzeichnet durch ein evolutionäres, inkrementelles, iteratives, durch Veränderungen der Rahmenbedinungen und Anforderungen getriebenes Vorgehen. (Litke)

18
Q

Gründe für evolutionäres PM

A
  • Probleme frühzeitig erkennen
  • Veränderungen vorwegnehmen können
  • -> Kenntnis von Einflüssen von Außen und deren Interdependenzen sind nötig (zussätzlich zum Inneren des Projekts)
  • Dynamik des Projektverlaufs und Ausprägung der Unternehmenskultur bestimmen wesentlich den Projekterfolg
  • Strategien müssen in immer kürzeren Zeiträumen entwickelt werden
  • ganzheitliche Problemlösungsmethodik ist bei komplexen Veränderungsprojekten unabdingbar
19
Q

Eigenschaften evolutionären PMs

A

Projektsystem mit seinen Abläufen, Dynamiken und Produktivität im Zentrum

Grundlegend basierend auf Iterationen, die zu (Teil-) Ergebnissen führen können

Relevante Ereignisse und Entwicklungen sind außerhalb des Projekts angesiedelt (extern), z.B. Kunden oder Beobachter die durch Interessen den Verlauf des Projekts beeinflussen, direkt oder indirekt

Informationen werden durch das (relativ autonom) arbeitende Projektsystem aufgenommen und bearbeitet

Unterschied zu klassischem PM: externe Dynamik ist kein “Störfall”, sondern wird beobachtet und ist relevant

20
Q

Unterschiede evolutionäres PM - klassisches PM

A
  • im klassischen PM sind Zielvorgaben als wesentliches Voraussetzung angesehen
  • im evolutionären PM werden auch Ziele definiert, sie werden jedoch nach jedem Zyklus kritisch hinterfragt und Veränderungen im Projektumfeld werden aufgegriffen und Erfahrungen eingebunden
  • definierte Ziele werden mit fortschreitenedem Projekt verstärkt in Frage gestellt
  • evolutionäres PM braucht autonome Entscheidungs- und Koordinations-Instanzen und eigenständige Überwachungsinstanzen, die Abweichungen systematisch erfassen und bewerten. Das gelingt besser bei selbstorganisierten Systemen (statt hierarchischen)
21
Q

Charakterisierung evolutionäres PM

A
  • teilt beschleunigende Aspekte mit agilem PM (iteratives Vorgehen)
  • betont systemische Eigenständigkeit (im Kontext einer kybernetischen Systemtheorie)
  • betont gleichzeitig ausgeprägten Kundenkontakt
  • behält einiges klassische Plaungselemente bei und bringt sie in eine adaptive Perspektive
  • betont v.a. die Adaptivität des PM in Bezug auf Umweltbedingungen
  • denkt und steuert insofern v.a. “von außen nach innen” (von der Umwelt ins Projekt)
22
Q

dynamisches PM

A

iteratives Vorgehen (wie bei agil und evolutionär)

anders als bei evolutionärem Vorgehen achtet dynamisches PM nicht darauf, welche Dynamiken das Projekt von außen beeinflussen könnnten, sondern entwickelt seinerseits die Perspektive, wie das Projekt relevante Umwelten sinnvoll beeinflussen kann

sucht nach Beiträgen, Wirkungen und Potenzialen, die aus dem Projekt heraus aktuell sinnvoll in relevante Umwelten transportiert werden sollten

Prozesse nicht von Umwelt-Themen und Aufträgen getrieben, sondern Projekte werden selbst zum Treiber für Produktivität

23
Q

Konzeption dynamischen PMs

A

übergreifendes Konzept für das Umgehen mit Dynamik

extern induzierte Anspassungen werden erweitert durch interne selbst erzeugte Dynamiken (aus eigenen, im Projekt entstehenden Kompetenzen/Lösungen für PM, Prozessgestaltung und Problemlösen) und diese für mögliche Dynamisierung nutzen

situationsgemäß die Verwendung von Planungsmustern, Tools und Verfahren auch aus dem klassischen PM ergebnisorientiert kombiniert mit flexiblem Vorgehen

Dynamik und Wandel im relevanten Projektumfeld aktiv im Blick behalten und PM und dessen Beiträge nutzen

24
Q

Charakterisierung dynamisches PM

A

nimmt Dynamik auf (Adaptivität) und treibt sie selbst noch voran, wo es nützlich oder notwendig erscheint (Aktivität, Treiber)

verknüpft die Außen- mit der Innenperspektive und betont so die innovative Produktivität des PM selbst

behält den Nutzen von Planungs-Tools je nach Bedarf und Situation bei

setzt v.a. auf gelingende System(Projekt-)-Umwelt-Kommunikation (nicht primär auf die Selbstorganisation des Projekt-Management-Systems)

25
Q

Kritik an klassischem PM

A
26
Q

Klassisches vs Systemisches PM

A

Projektmanagement (12 decks)

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